胜任力模型构建与应用(ppt文档).ppt

胜任力模型组建与应用胜任力模型组建与应用目目 录录1.胜任力模型概述2.胜任力建模技术分解（构面、层级、编 码、回归、分析）3.胜任力建模战术演练（核心、管理者、专业）4.胜任力测评技术（工具、方法、题库建 设）5、胜任力开发与发展技术如果你是唐僧如果你是唐僧你将在这四个人中选择哪两人组成团队？你将在这四个人中选择哪两人组成团队？并陈述理由并陈述理由悟空悟空个人能力极强，能解决重大个人能力极强，能解决重大危机，爱憎分明，个性较强，危机，爱憎分明，个性较强，难以驾驭难以驾驭八戒八戒团队意识强烈，团队意识强烈，协调能力极强协调能力极强缺乏进取心，容易满足现状缺乏进取心，容易满足现状沙和尚沙和尚善于处理基础管理工作善于处理基础管理工作责任心强烈。做事有条不紊责任心强烈。做事有条不紊为人保守，缺乏创意为人保守，缺乏创意白龙马白龙马天资聪慧天资聪慧 不善表现，不易被认可不善表现，不易被认可 但其蕴藏极为巨大的潜力但其蕴藏极为巨大的潜力 胜任力对用人胜任力对用人 的价值与意义的价值与意义胜任力胜任力与绩效与绩效 胜任力是高胜任力是高 绩效的基因绩效的基因胜任力胜任力与绩效与绩效种种得得胜任力胜任力胜任能力驱动 工作业绩强的胜任能力 带来高绩效绩绩 效效胜任力：胜任力：清晰人才标准清晰人才标准胜任力是企业的人才标准（包括岗位所需的知识、技能、固话行为与素质要求）：胜任力：胜任力：人才管理控制点前移人才管理控制点前移构建胜任力模型就是明确企业各个层面的而用人标准，降人才管理控制重点从事后管理转为事前管理胜任力：胜任力：精确匹配精确匹配将胜任力运用于人才招聘与任用决策，实现人岗精准匹配，将提升适岗率，激励员工价值创造，使工作有成效，是工作者有成就感，从而降低员工流失率胜任力：胜任力：有效培养有效培养将胜任力用于人才开发与培养，使课程开发与素质发展项目设计更有针对性，有效提升人才培训的效率。知识知识技能技能行为行为素质素质知知 识识技技 能能行行 为为门槛类素质门槛类素质优异类素质优异类素质商业运作商业运作运营管理运营管理有效领导有效领导人际技能人际技能个人效能个人效能1、战略思考行为、战略思考行为2、商业敏锐度、商业敏锐度3、变革管理、变革管理 4、创新、创新5、客户向导、客户向导6、专业化、专业化7、计划管理、计划管理8、资源统权、资源统权9、绩效改善、绩效改善10、注重品质改善、注重品质改善11、高效执行、高效执行12、创建高效团队、创建高效团队13、激励人心、激励人心14、培养与辅、培养与辅导导15、授权、授权16、影响他人、影响他人17、团队合作、团队合作18、冲突管理与协调、冲突管理与协调19、沟通能力、沟通能力20、关系建立、关系建立21、诚信正直、诚信正直22、情绪与压力管理、情绪与压力管理23、积极主动、积极主动24、成就导向、成就导向25、学习成长、学习成长Leadership Architect Sort Card Deck 5版版 Lominger胜任力建模卡胜任力建模卡和邦胜任力卡片和邦胜任力卡片 胜任力胜任力建模及能力提升工具建模及能力提升工具胜任力三部曲胜任力三部曲 界定任务界定任务：任务是什么，以及它们的权重如何？：任务是什么，以及它们的权重如何？（组织任务、岗位及绩效任务）（组织任务、岗位及绩效任务）识别识别DNA：完成以上任务，需要哪些胜任力？：完成以上任务，需要哪些胜任力？（知识、技能、行为与素质）（知识、技能、行为与素质）获取获取DNA：如何获取这些胜任力（甄选与培养）？：如何获取这些胜任力（甄选与培养）？何时及如何培养？何时及如何培养？胜任力驱动人职匹配胜任力驱动人职匹配人才发展人才评价人才标准人岗知识技能素质胜任力的应用起源于20世纪70年代初越南战争以后，美国外事国务院选拔外交官。美国国务院感到一智慧因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。麦克里兰（McClelland）博士应邀帮助美国外事局设计一种能有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。（如果是你，会怎么做？）在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任力方法基础的一些关键性的理论和技术，主要是行为访谈技术、主题统觉技术、行为编码技术。胜任力的缘起胜任力的缘起胜任力的缘起胜任力的缘起行行 为为素素 质质能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法能有效地域不同文化和背景的人打交道对自己的行为和错误勇于承担责任他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发现自己的独立见解。当进行计划、解码问题时，听取不同意见和鼓励不停观点。定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。沟通技能适应性诚信聆听团队合作辅导行为统计与回归分析举例行为统计与回归分析举例通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件一般组行为一 行为二 行为三 行为四 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X 优秀组行为一 行为二 行为三 行为四 Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y识别胜任力（结论）识别胜任力（结论）AB当前出色绩效人员C当前一般性当前一般性绩效人员绩效人员发现：发现：FSIO三种核心胜任三种核心胜任力（力（Competency）1）跨文化的的人际敏感性）跨文化的的人际敏感性2）对他人的积极期望）对他人的积极期望3）快速进入当地政府网络）快速进入当地政府网络建议：测量胜任力而非智力建议：测量胜任力而非智力麦克里兰博士在麦克里兰博士在1973年发年发表的一篇文章标志着胜任表的一篇文章标志着胜任力运动的开端力运动的开端胜任力的概念子啊企业界胜任力的概念子啊企业界得到广泛的应用得到广泛的应用胜任力（Competency）是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位是哪个，做出优秀业绩的知识、技能和行为。人的综合特质与工作绩效高度相关以行为的方式体现可持续的可预测未来行为表现何谓门槛类胜任力技能技能知识知识社会角色社会角色自我形象自我形象个性特点个性特点动机动机知识技能行为习惯个人特质/性格特征动力/动机/价值观胜任力模型表现形式容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）可以观察、通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关。有很隐藏的权变性，通过行为习惯反应，与高绩效有一定的联系。胜任力模型的重点表现形式是行为描述胜任力模型的重点表现形式是行为描述知识-会计，市场营销，工程技能-机械操作，制定预算，制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为-配合，同情心，冒风险，团队合作性格特征-诚实，遵守道德，自信，自我调整素质模型的重点表现形式胜任力洋葱模型胜任力洋葱模型Skill技能Self-Image 自我形象Traits/Motives个性/动机Attitude 态度Value 价值观Knowledge 知识易于培养与评价难以评价与后天习得洋葱模型解析洋葱模型解析Skill技能Self-Image 自我形象Traits/Motives个性/动机Attitude 态度Value 价值观Knowledge 知识自我认知/社会角色u 客户导向u 商业导向u 建立关系u 结果导向u 社团导向u 企业家定位个性/动机u 成果驱动u 分析性思考u 概念型思考u 主动行为u 弹性u 判断力u 系统思考u 学习能力知识/技能u 促进团队u 交流u 影响u 战略领导u 网络u 演讲u 资源管理u 专业u 增进创造 力和知识企业胜任力包含的内容（不同岗位权重不同）企业胜任力包含的内容（不同岗位权重不同）专业胜任力专业胜任力l 专业技术水平l专业知识范畴l专业经验l符合公司要求的行为l符合公司文化l符合行业规范l符合社会原则心理胜任素质心理胜任素质举例：人际敏感性承受力自我控制自我认知工作能力工作能力举例：领导团队 学习和创新协调沟通 战 略规划解决问题 团队合作职业素质职业素质举例：廉洁自律 文化的认同公平公正 工作责任心职业道德 遵纪守法l为挑选核实的员工放在合适的岗位l确定该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标l对于心理特征采用标准心理测验进行评估l为员工职业发展提供明确的指导l将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则l将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工I行为符合公司要求建立卓越的绩效模式建立卓越的绩效模式-才能评鉴法才能评鉴法莱尔史班瑟博士在本书中介绍实务界采用超过20年的“才能评鉴法”JCA（Job Competence assessment）。这是一套评估人员才能高低的模式成就和成就和行动行动成就导向重视次序、品质与精确主动性咨询收集协助和协助和服务服务人际了解顾客服务导向冲击和冲击和影响影响冲刺与影响组织知觉力关系建立管理管理培养他人命令（果断与职位权利的运用）团队合作团队领导认知认知分析式思考概念式思考技术/专业/管理的专业知识个人技个人技能能自我控制自信心弹性组织承诺根据心理素质的胜任力分类根据心理素质的胜任力分类成就与行动成就与行动u 成就导向：主要是把工作做好，或去设定标准挑战自我，追求卓越。这个标准可能是个人自己的过去表现（积极地改善）；目标的衡量（结果导向）；他人的表现（竞争力）；或个人设定具有挑战性的目标；或甚至没有人曾经做过的事物（创新）。u 重视次序、品质与精确：反应出降低环境不确定性的潜在动机，发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或从已知的发现中推论新的次序需求。与成就导向有关，亦即关心维持品质精确的标准。u 主动性：重点在于采取行动，在没有人要求的情况下，超乎工作预期和原有需要层级的努力，这些付出可以改善及增加的效益，以及避免问题的发生，或创造一些新的机会。u 资讯收集：由于潜在的好奇想对某些事、人或问题有更多的了解，并通过各种方式获取所需要的信息。协助与服务协助与服务u 人际了解：想要了解他人，可以清楚地倾听及体会到他人没有表达出来或是说明不完整的想法、感觉及考量。这里所称的“他人”是指个人或是一群有着相同感觉和考量的所有成员。u 顾客服务导向：有帮助或服务他人、满足他人需求的渴望，全力将努力的焦点放在发掘和满足顾客的需要，与人与人之间的了解与沟通类似，而且有时候行动可能跟冲击与影响雷同，此处的焦点在于，首先了解他人的需求，而不是对他人想法、感觉或行为的一般性了解，然后接着再进行帮助或服务他人（但不是影响他们对支持表现者的想法）。冲击和影响冲击和影响u 冲击与影响：表现出劝诱、说服、影响或感动他人的意图，以赢得他们对说话者的支持；或呈现对他们产生特定冲击或影响的渴望。u 组织知觉力：指的是个人来哦接在自己的组织或其他组（顾客、供应商等等）当中权力关系的能力，以及在更高层级上，该组织在更大圈子当中的地位。这包括辨明谁是真正的决策者，与哪些人能够影响他们的能力；以及预测新的消息或情况会如何影响该组织中的个人与群体，或该组织相对于国内或或国际市场、组织或政治的地位。u 关系建立：是与有助于或可能有助于完成工作相关目标的人，建立或维持友善、温暖的关系或联系网络。管理管理u 培养他人：教导或协助一个或几个人的发展。每一个培养他人的正面涵意，都含有促成他人学习或发展的真实企图，以及适当程度的需求分析之意。此一能力的精髓在于培养他人的企图与效果，而非存在于形式的角色之中。u 命令：表达出个人促使他人依照其希望行事的企图。命令的行为带有“告诉人们做什么”的主题或语调。语调从鉴定指示到苛求甚至威胁各有不同。u 团队合作：指他人通力合作、成为团队一部分一起工作而非分开工作或互相竞争。u 团队领导：指担任团队或其他群体职领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思。认知认知u 分析式思考；借由将情况分成较小的部分，或是一步步地探究情况的含意的一种分析能力。分析式思考包括有系统地吧一个人体或情况的各个部分组织起来；有系统地比较不同的特征或构面。u 概念式思考：指借由拼凑片段和着眼于大格局来了解一个状况或问题，这包括找出关联并不明显至情况的模式或关系；找出复杂情况中的关键或根本议题。概念式思考利用创意、概念或归纳推理，以应用现有的额概念或定义新的概念。u自我控制：指人子啊遭受诱惑、阻力、敌意、压力时，保持冷静、抑制负面情绪及行动的能力。u 自信心：指一个人信心自己具备完成某项任务的能力，包含他在处理困难的环境、下决定或产生想法、积极处理挫败时所表达的信心。u 弹性：指一个人在不同环境下，与不同个人或团体工作时表现出适应于绩效的能力，弹性可以让人了解、珍惜不同或对立的看法，在情况有所变动时，可以依照情况需求来应变做事的方式，并在组织或工作要求上有所改变或轻易接受改变。u 组织承诺指一个人有能力与意愿，将个人的行为调整到组织的需求、重要决定和目标一致，并在行动上协助达成组织目标或符合组织需求。这看起来即是吧组织的任务房子啊个人喜好至上，或有限于专业角色的重要工作。个人效能个人效能一份对北美1000家公司的调差显示：未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为10%:；将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总回报为14%；使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划的公司，其三年期股东总回报为30%；一般来讲，世界500强公司的股东回报每增加1%，将使其市场价值增加6150万美元。胜任力管理与股东回报胜任力管理与股东回报未与战略挂钩 与战略挂钩 与人力资源管理挂钩目目 录录1.胜任力模型概述2.胜任力建模技术分解（构面、层级、编 码、回归、分析）3.胜任力建模战术演练（核心、管理者、专业）4.胜任力测评技术（工具、方法、题库建 设）5、胜任力开发与发展技术胜任力词条的完整结构（胜任力词条的完整结构（才能评鉴法才能评鉴法）u 词条名称u 词条定义u 构面（维度、要素）（艾默生）u 层级（招行）u 层级行为描述u为了便于理解和评价，需要将胜任力划分为不同的构面u构面之间有内在的关联性u但是子啊同一个胜任力中，个构面之间却具有相对u同一个胜任力中，个构面之间不能出现重叠胜任力构面（维度）的界定（艾默生）胜任力构面（维度）的界定（艾默生）u在胜任力构面划分原则上，主要有两个方向 实证方向 心理结构方向u许多胜任力都有赵国一个以上的构面u维度练习（学习能力、创新、顾客导向等）个人效能个人效能胜任力的维度划分胜任力的维度划分胜任力胜任力定义定义创造性地解决问题分析形势并找出新的解决方案满足某种需求；展开并落实行动规划。维度维度定义确认需求确认当前情况和理想状况之间的距离。分析收集有关形势和问题方面的数据，浏览数据以弄清差异和先例，从各种角度衡量数据。计划、组织、划分优先次序制定战略性和技术性规划，并让别人也理解达到目标所必须的行动，从而帮助他人做好准备，根据重要性制定项目和活动的日程表。发展出可以达成某个目标的系统的方法。创造性思维决策制定实施和调整