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王进华-如何打造企业三大核心流程

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如何打造企业三大核心流程
王进华
一、人员流程：如何正确用人
对于一个企业而言，人员流程有三个理念：首先是选好人，其次是用好人，再次是培养人,最后是留住人。
一般而言,正确用人需要从三方面着手.
1.疑人可用，用人可疑
“疑人不用，用人不疑”这句代表中国传统文化的古语，用在如今的企业管理上，就显得苍白无力.企业有了流程,无论员工优秀与否，只要按照企业的流程操作，就可以做好工作。
2。扬长避短，各尽所能
扬长避短、各尽所能就是把适当的人放到适当的岗位上.比如,形象好的人可以做公关,记忆力好的人可以做技术，表达好的人可以做老师。就像木桶原理，木桶的每一块木板都是最长的,木桶就可以装很多水，如果企业中每个岗位的人员都是最合适的，这个企业就是最优秀的.
一些企业总是抱怨招不到合适的人，归根结底，是企业没有流程化。对于只需要按照流程简单操作的职位，如果高新聘请一个学历非常高的人,对企业来说是一种浪费。企业需要的人并不一定非要到人才市场上去招聘，应该在内部激发员工的潜能,形成内部人才市场。比如，有的员工适合做销售,却安排在了生产部门。有了企业内部的人才市场,企业的每个员工可以重新选择适合自己的岗位，从而极大地激发出潜能。
3.科学地训练员工
很多企业认为训练员工就是给别人“做嫁衣”，而实际上，训练人的过程就是完善流程的过程。企业建立了好的流程，即使人员流失，也不会给企业造成损失。
很多企业都出现了只“培”不“训"的现象，没有让员工把所学到的知识加以运用，也就很难达到立竿见影的效果。
【案例】
刘玉璋练兵
刘玉璋是抗日战争时期国民党的副军长，他在和日本人交战的时候，发现日本的士兵都是经过多年训练的精兵强将，打起仗来很厉害；相比之下，自己的队伍都是抓来不久的壮丁，让他们上战场相当于送死。
刘玉璋很想让自己的士兵尽快成为能在战场上杀敌的合格士兵。他灵机一动,把100个士兵交给一个营长，并说明下个月检查训练结果。30天后，刘玉璋来验收,100个士兵果然被训练得很好。
营长之所以能把士兵训练得很好，是因为严格遵守了刘玉璋的方法。刘玉璋在验收时，让营长把靶子举过头顶，站在80米远的地方，100个士兵,每人10发子弹，打完为止.这样的训练方式很科学，要求营长既要品德好,又要能力强.如果营长的品德不好，激怒了士兵，就会遭到士兵的报复；如果营长能力不强，没有科学的方法去训练士兵，士兵也有可能误伤营长。
这个案例是在抗日战争时期科学训练人的方法.如今很多企业，却无法做到科学地训练人，导致人员流失严重，企业效率低下。
【案例】
西点军校训练流程
在当今世界500强的企业中,有1000多名董事长、5000多名副经理以上的管理者是从西点军校毕业的.西点军校培养出来的管理者,比美国任何一个商学院都多.
西点军校的课程是实实在在的训练.课程包括入围资格训练、心理素质训练、军事素质训练、领导能力训练四个方面.每一方面的训练,都有细化的训练内容。比如，心理素质训练又包括心理认知课程、消除恐惧训练、压力处理训练和失败调控训练等。
西点军校完全按照科学的训练体系来训练学员，才得以培养出很多优秀人才。
二、战略流程：如何做正确的事
很多民营企业有一种怪现象：老板过于优秀，企业却难以卓越.究其原因，优秀的老板每次都能做出正确的决策，导致员工对其过度“迷信"，渐渐丧失独立思考问题的能力。实际上,每一次错误都是一笔财富，老板没有给下属犯错误的机会，下属就很难得到成长.企业凭借老板一个人的智慧和能力可以壮大起来，当企业壮大到老板无法驾驭的时候，就会走向灭亡。据相关数据显示,企业第一次创业成功率是78%,第二次成功率只有30%，2/3的企业都在第二次创业中倒闭。
制定战略流程，做正确的事，需要遵循两个定位：三维定位和品牌定位.
1.三维定位
三维定位是指做你想做、做你能做、做你该做。
做你想做
每个人要考虑自己最想做的是什么，就像考大学填报志愿一样.
做你能做
做一件事情,应该考虑自身的条件能做什么、适合做什么。
比如，身材好的人可以做模特,身体好的人可以做运动员。
做你该做
做事情应该从所处的环境出发.
比如，出身于教育家庭的人,将来就可能做老师;出身于音乐家庭的人，将来就可能当音乐家。
把这三个坐标放在一个坐标系里，找到属于自己的一点，也就是自己的定位.企业也应该采取同样的方式，找准自己的定位。没有正确定位的企业，即使成功,也是偶然的,错把偶然当成必然，必定会遭遇失败。企业成功的基本功是管理，只有遵从管理,才能塑造企业的扎实基础,才有可能持续发展。
要点提示
三维定位的内容是:
① 做你想做；
② 做你能做;
③ 做你该做.
无论个人还是企业，都应该找准自己的位置，坚持“有所为，有所不为”。有所不为往往比有所为更加重要，没有敬业就没有创业，没有制造就没有创造，没有坚持就没有创新。
要想找准自己的定位，问自己“不能做什么”比“能做什么”更重要。“能做什么”是先投资，而“不能做什么"是理性判断。
2.品牌定位
品牌定位主要包括产品品牌、企业品牌和个人品牌三个方面。
产品品牌
企业一定要仔细斟酌产品的品牌，而且定位一定要准确。
比如,一双质量非常好的鞋，如果没有任何标志，就不一定会卖到好价钱,一旦添加一个标志，价钱甚至会翻几倍。可见，值钱的不是鞋，而是牌子.
企业品牌
企业品牌就是企业的公众形象.
比如，企业的产品质量非常好,企业给员工的福利很好，企业对社会的贡献很大等，都是企业的良好形象，当然会使企业具有良好的品牌.
个人品牌
个人的形象和魅力是不可以用语言来形容的。魅力是一种无形的境界，有魅力的人大多很有吸引力，能够得到很多人的追随。
培养个人魅力。人的价值不仅体现在金钱上，更多的是体现在个人魅力上.有些老板，凭运气一夜暴富，但是没有涵养和魅力，再有钱也是一个“土财主"；有些人可能工资并不高，但有涵养、有魅力，前途也是不可限量的。
寻找不可取代的价值。每个人都应该扪心自问:我不可取代的价值是什么，我与其他人最大的不同是什么。如果自己都不知道自己的与众不同之处,就更难得到别人的需要和寻找,也就不会因为自己的价值而获得回报。
提到李宁,会使人想到运动服；提到海尔，会使人想到家电，企业也应该扪心自问：提到我们企业，人们会想到什么?
总之，企业要在战略流程上,找准三维定位和品牌定位,打造不可取代的价值。
三、运营流程：如何正确地做事
一件事情可能会出现四种状态：重要而紧迫、重要但不紧迫、不重要但紧迫、不重要且不紧迫。对于企业流程化管理而言，主要是针对一些重要但不紧迫的事情.
1.流程设计的原则
标准化
标准化就是将企业的一切工作都按规定的流程去完成.
标准化的核心是量化，“少许”“差不多"“很好"等模糊词语无法解决企业的管理问题。
简单化
简单化是方便员工执行的前提。企业做流程的根本就是把工作简单化，简单才能复制、才能有效。张瑞敏说过，“把简单的事做好就是不简单。”企业如果把流程做得很深奥、神秘,就违背了做流程的初衷。
【案例】
香皂厂的流水线
一家民营企业和一家国有企业分别购买了一套香皂生产线.这套设备有一个缺陷，就是在包装环节中设备无法检测出哪个香皂盒子没有装入香皂。因而，总是有一些空盒子流通到市场上，影响企业的信誉。
为了解决这个问题，财大气粗的国有企业请了四个工程师，花费1200万元,用了一年多时间设计出一个微电脑探头，扫描出没有装香皂的盒子，就直接用机械手抓走。而民营企业的老板，没有雄厚的实力请工程师研究,于是就在生产线旁边放了一台电扇，没有装香皂的空盒子随流水线过来的时候，会被电扇吹下去。
从案例可以看出，在无法达到相关条件的时候，适当地选择简单的做法，把简单的事情做得恰到好处，也一样可以达到预期的效果.
简单化的方法：首先，图示。比如，将录音笔上面各种按钮按照位置用数字命名， “正1键”、“正2键”、“侧1键"等,并画在一张卡片上,即使是第一次使用录音笔的人,也可以用得很好。其次,卡片。企业制作的流程卡可以在颜色和大小上有所差别。比如，一级流程用粉色A3纸，二级流程用蓝色A4纸，三级流程用绿色B5纸等，即使随便拿起一张流程卡，通过颜色和大小就能判别出流程。最后，表格。企业的一些数据可以通过表格进行对比，突出重点。
专业化
戴明曾说过,“一件事情没有做好，85%是在体系设计时出了问题，15%是操作者个人的问题。"一般来讲，企业常犯的错误，85％出现在设计时。
专业化主要包含三个层次:
专家.“闻道有先后，术业有专攻。”专家和企业家相比，不是聪明而是专业，因此不要迷信专家。
流程专家。流程专家有科学的思维方法和足够的技巧，了解如何更加规范地规范、优化和描述流程，可以避免企业在流程管理中走弯路。
流程所有者。企业的员工最了解流程实际现状，但缺乏流程的表达技能，不懂得掌控流程间的内在联系。专业流程管理人员需要向实践学习，归纳总结,提炼出科学化的流程。
2。流程导入“三步曲”
流程导入通常有三个步骤：
流程浮现
流程浮现是指将现有的隐形流程从头脑中浮现到纸上,用文字表达出来。
价值梳理
价值梳理是指从客户满意的价值倒推，分析“服务、销售、加工、采购、设计"等创造价值的基本活动和辅助活动，了解哪些增值，哪些无效，通过清除、简化、整合去除不必要的活动，优化增值性活动。
对于不必要的事情要进行整合，找出价值链。比如，聘请一个园艺师足以打理好一片草坪,但是，企业为此专门成立园艺处，还配备了处长、会计和出纳，这就是价值的位移.
自动化运行
流程最重要的环节就是要自动化运行.自动化运行的关键在于“接口”，要打破部门界线，做好部门之间、岗位之间的对接口。
流程管理包括业务流程和管理流程两个方面。在企业的各项活动中，供应、生产、销售等增值活动,属于业务流程；人事、财务、行政、研发等辅助活动，属于管理流程。无论是增值活动，还是辅助活动，都是非常重要的，企业应该增加业务流程,减少管理流程。
3。流程运转的三个步骤
流程运转的步骤包括：

僵化
流程做好以后，不能束之高阁,应该坚决贯彻执行。这个过程不允许他人品头论足或者轻易提意见,必须等到执行三到五个月之后才可以.
很多企业的流程无法导入，是因为新流程刚出台就力求完美，给所有人留下了一个“改进”空间.因此，在流程导入时，执行要狠，要有力度.
【案例】
日本行政大楼的趣闻
一个中国人去日本行政大楼办事,看见一个清洁工在打扫卫生，天上下着雨，清洁工还在洒水。中国人很纳闷，就问原因。
清洁工的解释是，他们的管理流程规定扫地以前必须有洒水的动作.
中国人觉得这样不合理，清洁工说已经把更改方案提交到总务课了，但是在新流程还没有下达以前,还要按旧的流程操作。
在上面的案例中，日本人给人的感觉就是很“死板",但是这样“死板”的日本人却可以制造出世界一流产品，恰恰说明了流程规范的重要性。
流程是对传统管理的一种颠覆,重塑的是一种工作习惯。流程解决的不仅是个人问题，而是整个组织的问题，初期僵化地执行流程,有可能降低效率，随着流程的熟练、磨合和优化，整个组织的运转效率就会得到明显提升。
企业要培养员工的流程习惯，需要经历从强制、习惯到自然的过程。
【案例】
牛的习惯
一个年轻人和年迈的父亲每周都要上山采购一批农产品和药材到集市上卖。傍晚下山的时候，要路过一条弯道，父亲眼神不好，看不清前方的路，年轻人总是会喊“爹,该转弯了",父亲拉一拉牛的缰绳，牛就转弯了。
几年后，年轻人独自牵着牛上山。傍晚下山的时候,又到了这个该拐弯的地方，年轻人像父亲一样拉牛的缰绳，可是无论怎么做,牛就是不转弯。年轻人恍然大悟，对着牛说“爹，该转弯了”，牛很听话地转弯了。
虽然只是一个笑话，道理却很深刻。牛用条件反射的方式活着，人靠习惯生活，想要改变人生，就要改善习惯。
对于企业来讲，把流程导入话语系统是最重要的一个步骤。想知道企业的前途如何、企业对待流程的态度如何等，都可以通过流程中的话语系统来体现.
优化
优化就是主动收集企业中各个阶层员工对流程的看法、改进的意见。优化的过程要定期进行，比如一年一次。
优化流程时要思考五个问题:
第一，这个步骤一定要进行吗?如果答案为否，企业就又精简了一项不必要的活动。
第二，一定要这个人来执行吗?考虑节约不必要的成本。
第三，一定要在当前的地点进行吗？比如一场会议，如果可以在公司普通的会议室开，就没必要再去酒店的豪华会议室。
第四 ，一定要按当前顺序进行吗？很多事情，换一条思路就会豁然开朗。
第五，一定要按当前的方法进行吗？换一种更科学的方法，做事情就会事半功倍。
固化
流程经过优化之后，要在员工中不折不扣地执行,通过不断的追踪、考核员工的掌握情况，达到在无意识状态下自动自发执行的境界,这就是流程的固化。
流程一旦固化，任何人都要不折不扣地执行，在执行的过程中不断地完善.
4.执行力的成效在于坚持
比尔·盖茨曾说过,“巨大的成功靠的不是力量而是韧性，社会竞争常常是持久力的竞争.”
成功并不是想象的那样难,一直坚持“二八定理”的人，总是要求自己做到少数的20%，就会很容易成为第一名。简而言之,只要坚持，总会成功。
【案例】
汶川大地震中的桑枣中学
汶川大地震发生的时候,桑枣中学2200多名学生在96秒钟内全部逃生。
从2005年开始，桑枣中学每学期都要在全校组织一次紧急疏散演习。工作做得非常仔细，每个教室内疏散路线、每个班疏散顺序、不同楼层学生的撤离速度、到操场上的站立位置等，都事先固定好，力求快而不乱、井然有序。经过3年流程化的训练，桑枣中学的学生掌握了逃生的方法
桑枣中学的校长叶志平用坚持多年的流程化训练，使学生们毫发未损。
【案例】
惊人的相似
内蒙古丰镇二中特大事故
2002年9月23日19：00时,新学期的第一天补课下课时,由于没有教职员工组织疏导，19个班级1509名学生由楼梯蜂拥而下，当时天色已黑,各层楼梯的照明灯全部不亮,一片漆黑,在一层楼梯下段发生严重拥挤；前面的学生被挤倒,后面的学生继续向下挤压,部分学生从楼梯摔下,互相踩踏挤压，造成21名学生死亡，43名学生受伤。
湖南湘潭育才中学踩踏事故
2009年12月7日21时30分左右，晚自习下课后，由于下着大雨,很多学生为了不被雨淋，就从离宿舍最近的楼梯下楼（平时学校要求不同班级的学生下课之后，都要从教学楼不同的四个出口出入)，学生们没有老师监护,下楼梯的过程中，一个学生跌倒，骤然引发拥挤、踩踏,造成8人死亡、26人受伤的重大事故.
新疆阿克苏市第五小学发生踩踏事故
2010年11月29日12时许，是新疆阿克苏市第五小学课间操的时间,学生从楼上蜂拥而下，前面的学生摔倒后引起踩踏事故，近百名学生受伤。
同样是突发性事件，桑枣中学的学生可以全部逃生，以上几所中学却造成了重大事故。在实际生活中随时都有可能发生危险，做流程与不做流程的结果却有巨大差别。
三大流程是紧密联系、相互依赖、相互作用的。战略的制定必须考虑企业人员的条件和运营过程中可能出现的实际情况；而对人员的使用也应当根据战略和运营计划的要求；同时，企业的运营流程也必须与战略和人力条件相结合.