前期介入作业标准指导书.docx

前期介入作业指导书
1.0目标
规范新项目标前期介入管理、取得物业服务权，促进新项目标计划设计、施工、营销等方面最大程度满足用户需求，立即发觉、纠正物业计划设计、施工阶段问题，确保物业正常使用和功效发挥，为后期物业管理发明良好条件。
2.0适用范围
适适用于华润置地山东省企业各城市新项目标市场调研、物业招投标、图纸设计、图纸审核、施工巡查、承接查验管理。
3.0职责
3.1前介技术人员：负责现场巡查，通常事务跟踪协调，审核图纸。
3.2 前介工程师：负责对前期介入相关各个阶段工作检验、沟通、落实，如物业费测算、图纸会审、产品优化、设备选型、遗留问题梳理等工作。
3.3项现在介人员，依据《前期介入作业指导书》中《前期介入巡查关键》、《设施、设备安装规范审核表》、《物业产品功效复核表》、负责现场安装、施工规范检验，设施设备数量、型号规格核实，工艺、工法督导等工作
3.4项目工程主管：依据前介作业指导书及相关要求，针对《设施、设备安装规范核查表》图纸设计要求、协议要求和前介人员进行技术交底；负责对前期介入安装、施工各个阶段工作检验、沟通；图纸查对、协议内容落实、设计优化、点位复核、缺点变更等工作。
3.5项目经理：对整个前期介入工作进行统筹、安排、协调，和开发、物业相关人员协作配合，参与开发项目部相关会议，对相关方案进行审批。
3.6品质工程专业经理：帮助各个工程师技术人员前期介入工作，进行统一安排协调，监督指导；配合协调开发、施工单位和项目上相关人员沟通；审核每个项目每个阶段关重视点，就是工作补位。
3.7大区品质管理中心：对整个前期介入工作进行统筹、安排、协调，对相关方案进行审批。负责就物业服务方案策划，人员配置、服务标准等组织市场调研，费用成本估计，形成《物业服务费定价汇报》报开发审批，配合开发企业开展物业招投标筹备工作，取得前期物业服务权。
3.8 城市物业企业：配合开发企业开展物业招投标工作，确定前期物业服务单位。
4.0方法及控制过程
4.1 总体要求
4.1.1 物业管理前期介入概念：指物业企业参与开发项目标可行性研究、计划设计市场调研、物业招投标、物业服务方案编制、营销、施工、安装、调试、验收、交房等阶段工作一个物业管理服务活动。从维护开发商和未来业主利益立场出发，为开发商在物业各个步骤提出从计划设计、市场研究、物业招投标、设备选型、功效设置、施工建造、安装调试、建筑质量、监理验收到前期物业管理等方面意见和提议，以降低以后业主对物业功效和质量不满，并未以后物业使用和管理打下良好基础。
4.1.2 前期介入阶段划分
4.1.2.1 依据开发项目开发周期，前期介入分计划设计阶段前期介入，营销策划阶段前期介入，施工阶段前期介入和项目集中交付前前期介入。四个关键阶段结束后配合开发进行项目交付
4.1.2.2 计划设计阶段包含：
总体计划设计、安保布局、交通布局、消防布局、生活配置、设备配套、新材料、新技术、管理用房、安全直板机生活用房、生态环境保护、公共空间、景观配置、绿化配置、房屋单体、智能化配置等。
4.1.2.3 营销策划阶段包含：物业管理方案策划、物业管理模式研究、和物业服务费定价等。
4.1.2.4 施工建设阶段包含：电气设备、给排水工程、门窗工程、装饰工程、砌筑工程、楼面、屋面砼工程、回填土工程、地下室工程、防水工程、园建工程等。
4.1.2.5 项目集中交付前阶段包含：项目完工验收、承接查验、接管验收、交付前工作准备等。
4.2 前期介入控制要求
4.2.1 项目立项时，前期介入小组应充足听取开发对宗地情况、项目定位、目标用户、计划设计整体摄像，获取项目计划报建、营销策划等相关原始资料，主动参与项目标策划和讨论，编制项目物业管理整体策划方案，向开发提交物业管理服务整体设想和计划设计关键提议事项。
4.2.2 前期介入小组应结合国家、地方法律法规、用户使用需求、当地消费心理、民俗习惯、以往项目开发常见问题等原因，向开发提出合理化提议，提出提议时，在坚持用户导向基础上，应充足听取开发对成本、设计、社工、营销方面意见，兼顾各方面可行性，统筹制订优化方案
4.2.3 前期介入时机及管件节点把控要求：
4.2.3.1 前期介入小组应主动建立并经过开发会议、取得浏览开发细节信息授权、加入项目工作群有限、开发定时不定时反馈及主动获取多种有效渠道，获取开发各阶段工作计划、节点安排和专题共组安排信息，把控好项目开发管件节点，立即有效介入并配合开发共组。应注意在有利于用户和后期物业管理成本预算预提步骤、包含到项目整体计划设计步骤、包含到安全管理重大事项设计步骤等各个关键步骤，主动主动参与探讨和提交专题提议，争取工作主动，提升前期介入效率和质量，有效配合开发一次性物业关键点落实工作。
4.2.3.2 前期介入小组应参与开发项目经理会、开发成本预算专题会等多种和物业相关会议，充足做好会前准备工作，对开发项目经理不能立即决议关键事项，应根据有利于工作、有利于用户标准，立即提交上一级部门直至开发决议层面处理。
4.2.4 书面确定制度
对包含物业管理事项，开发应提前以书面形式通知物业企业确定或会审。需要物业企业书面确定会审事项包含但不限于：
（1）、项目整体计划方案
（2）、安全管理、交通管理、智能化安防设施设备相关设计方案及部署图
（3）、园建方案、公建配套设施方案、关键配套用房计划设计方案
（4）、和项目整体相连或共同建设红线外广场、设施、道路、场所等区域建设及管理相关文件、承诺、管理费用支付方法及管理权限批复等。
（5）、管理服务费收费标准、前期物业管理协议条款、销售中包含物业管理承诺及战士，商业业态分布和商业招商、商业销售。
（6）、设施设备协议中售后服务条款等内容
4.3 前期介入跟踪要求
4.3.1 前期介入各岗位人员应加强和开发相关部门对接和沟通，跟踪落实各阶段前介相关工作，确保前期介入质量。
4.3.2 前期介入小组应该编制前期介入周报或月报，对介入工作情况给予适时统计、跟踪和关闭
4.3.3 前期介入工作过程中向开发者提交正式意见和提议，和开发企业对接关键事项要形成书面文件，开发回复和决议各项文件，前期介入小组应给予妥善保留，直到未来移交给项目物业服务中心。
4.3.4 对提交开发企业正式意见和提议，前期介入小组要主动立即跟进，对于没有采纳意见，应主动和相关管理人员进行讨论，统计没有采纳原因，对项目产生关键影响意见和提议，开发企业没有采纳，前期介入小组应立即将意见转交物业企业，由物业企业组织相关人员讨论。认为有必需坚持提请开发企业改善，以物业企业名义提交开发企业。开发企业仍然不采纳，需要有明确理由，并给予统计
4.3.5 在项目交付前和交付不就各个阶段，前介小组应对前期每一个阶段意见提议和决议落实情况给予复核，对没有立即落实，提请开发企业主动落实。
4.3.6 物业企业相关职能部门需要每个月或每三个月对前期介入小组工作进行评定。评定前期介入工作小组工作计划落实情况和前期介入工作有效性，实施相关奖惩。对于确因成本控制或其它客观原因，经过努力仍不能达成提议事项，应给予尤其说明和立案。
4.3.7 前期介入质量追溯
对于经过跟前期介入显著能给予规避或经过开发沟通能够给予处理重大问题，或项目交付后用户群体性不满意问题，前期介入小组应总结经验教训，避免后期开发中或其它新项目出现同类问题。
5.0 各阶段前期介入工作要求
5.1 计划设计阶段
5.1.1 项目立项后物业服务策划
5.1.1.1 项目立项后，前介人员应配合开发对该项目标定位、营销、开发初步设想，结合物业管理序曲提出物业管理初步策划方案及概念包装。依据开发营销包装进度，需求和潜在用户需求，制订具体物业管理方案，物业管理方案内容应包含关系设想、人员配置、服务标准、费用估计等，依据项目特色进行物业管理模式策划。
5.11.2 为确保立即有序开展前期介入共组，前介人员应获取开发项目开发计划书或工作进度表。
5.1.2 项目整体及分项计划设计介入
5.1.2.1 开发企业相关项目标整体计划设计要求（关键经济技术指标）、分项计划设计方案，应首先征求物业企业意见，并依据物业企业意见进行合理修订后向计划主管部门报建。
5.1.2.2 在项目整体计划设计方案中，前介人员应依据国家和地方法律法规和物业管理需要进行图纸会审，对物业管理用房及配套用房、学校、幼稚园、公共活动场所、交通流向及布局等关键设计指标提出意见，对合理需求和提议，开发企业应给予修订补充和重新设计。
5.1.2.3 前期介入小组应关注因开发后期设计变更可能带来物业关注关键点改变，并立即跟进。
5.1.2.4 前介人员在开发计划设计方案向政府主管部门报建前，向开发企业提交《项目计划设计物业管理提议汇报》（含市场调研汇报），并跟踪落实。
5.1.3 计划设计操作步骤见《计划设计阶段前介入步骤图》。
5.1.4 物业招投标详见《前期物业招投标步骤图》。
5.2 营销策划阶段
5.2.1 物业服务费确定
5.2.1.1 依据授权手册，责任部门应在项目招投标前一周依据集团物业服务费定价指导，组织实施对该楼盘所处市场进行调研，编制《市场调研汇报》。
5.2.1.2 责任部门依据开发企业产品定位及《物业费测算模板》、结合市场调研汇报，初步确定该项目物业服务费。
5.2.1.3 初步确定物业服务费定价后，编制《物业服务费定价汇报》报物业及开发企业领导进行审批。
5.2.2 物业管理招投标
依据国家和地方法规要求，物业企业应配合开发企业开展物业招投标工作，取得物业项目标管理权。
5.2.3 前期物业管理协议及临时管理规约
中标后，应参考集团要求、国家和地方法律法规要求、企业协议模板进行协议编制、评审报批，协议签署后立即到政府主管部门立案。
5.2.4 营销服务，具体参考《营销服务中心作业指导书》。
5.3 工程施工阶段
5.3.1 巡视要求
5.3.1.1 前介人员每七天查看施工现场、了解，和工程人员、客服人员沟通，了解已经入住项目中业主和物业实际使用情况，监督指导相关工程共组，并立即利用到新项目。
5.3.1.2 前介人员在工地巡查时，必需正确佩戴安全帽，遵守工地相关要求、通告，注意本身人身安全。
5.3.1.3 不准接收施工单位言情、礼品、贿赂，不私自同意相关单位更改。
5.3.1.4 天天填写工作日志，工作日志内容结合相关工作统计。现场巡查填写《巡查日志》。
5.3.1.5 严格根据以上要求做好质量统计，便于工作梳理及考评。
5.3.1.6 对计划设计阶段提议事项跟进建立。
5.3.1.7 前期介入小组应现场跟进前期提议或已经决议事项落实情况，深入现场发觉问题并跟踪落实。
5.3.1．8 前期介入小组应立即参与项目经理会、开发各项专题、决议会议，便于沟通配合和反馈。
5.3.2 设备选型、安装及问题跟进
设备安装调试期间，新项目用户中心工程技术人员根据《前介产品标准》要求，对设备安装进行有效管控，安装标准具体要求见《前介产品标准》。设备工程师应全程介入关键设备系统选型、安装和验收，关注水电等关键设备后期管理便利性和经济性，熟悉隐蔽工程及地下管网走向。
5.3.3完工验收介入
前期介入小组应参与开发分项目完工验收及综合完工验收，熟悉完工验收图纸，比较完工图和设计图差异并统计立案，掌握开发取得完工验收立案回执等相关文件情况。
5.3.4 物业管理用房及配套用房落实
5.3.4.1 开发取得完工验收立案会以后，物业服务总新筹备组或前期介入小组应提前装修物业管理用房，落实好管理用房水电、网络等事项，尽早为入住后开展工作发明条件。同时，应跟进开发落实小区配套用房如居民委员会和小区工作站用房、警务室、老年人活动室等，小区配套用房依据各地要求确定。
5.3.5 园建及配套设施介入
园建阶段是处理和落实现场细部美观、方便、使用关键时期，前介小组及服务中心筹备人员应道现场跟进，从后期物业管理使用维护、方便、安全影响程度、观感整齐度等角度出发，就道路、绿化、安防物防设施、配套游乐及环境设施、标识系统等西部要求向开发相关部门提出意见，在施工阶段给予处理。
53.6 业主投诉（风险）源前置分析及介入
5.3.6.1 物业企业应从销售承诺、招商承诺、安全设施配置、环境及配套、交通秩序、垃圾房、公共配套、公共活动空间及红线外影响（噪音、灰尘、外来人员控制）、水电气等方面前置性手机、估计用户意见和需求，提供提议处理措施，提请开发前置处理，或指定对应对策，避免业主反复投诉和埋怨，节省后期成本，提升用户满意度和忠诚度。
5.2.6.2 物业企业对经典隐患问题，能够案例和分析汇报等事宜形式向开发提交，取得开发相关部门了解和支持。
5.3.7 具体操作步骤见《工程施工阶段前期介入步骤图》。
5.4项目集中交付前阶段
5.4.1 承接查验
承接查验开启前，应会同开发相关部门及监理企业、总包单位、分包单位做好验收分工安排，确定阶段性整改及复验要求。验收时应更多从使用人角度进行验收。
5.4.2 正式惩戒查验及验收问题立案
从物业使用人方便、避免纠纷角度提出整改意见，并进行细致检验验收，对战士无法整改统计在《承接查验一流问题整改统计》中，具体要求见《承接查验作业指导书》。
5.4.3 服务准备
项目交付前，物业用房应该装修完好，配套职员宿舍、食堂已建成，逐步完善其它配套生活条件，强化培训管理服务基础制度和步骤。
5.4.4 交付前准备
建立具体项目交付工作计划（倒计时）、物业和开发分工配合，做好交付演练工作及统一口径培训。
5.4.5 前期介入小组和服务中心衔接。具体步骤详见《前期介入小组和客服中心交接步骤图》。
5.4.5.1 物业企业建立衔接工作制度步骤，确保前期介入事项连续跟进落实及资料存档，保持前期介入和后期管理服务工作连续性和统一。
5.4.5.2 档案资料管理
5.4.5.3 图纸、会审统计、变更备忘录、函件、巡查日志、汇报等分项目分类搜集整理。
5.4.5.4 电子文档根据设置分项目分类归档，编制目录清单，方便管理和查找。
5.4.5.5 把全部项目相关交接资料刻录光盘存档。
5.4.5.6 前期介入工作总结。