门市销售的利润中心制度样本.doc

二、门市销售利润中心制度第一条 利润中心组织系统(图所表示)第二条 组织标准(一)本企业业务及管理需要，分成管理、经销、直销等三个事业部，各事业部设经理一人，全权负责各该部经营。(二)直销(门市)事业部之下，以独立工作若干利润中心，依其所定方针及分配盈利目标，经营该中心所属资源，实施盈利活动。(三)管理(事业)部支援各事业部经营，其下设：1.总务人事：分别支援各部庶务、人事工作。2.财务会计：为各部提供管理所需情报，并帮助办理相关帐务及财务调度和收支。3.资材：提供商品、零件品、包装材料等采购和仓储服务。4.修护：加强售后服务并为各部修护故障品。5.企划：开发新产品，分析各部经营管理情况，研究有效经营管理方法，帮助各部提升其经营效能。第三条 管理方法(一)总裁为本企业最高实施主管，实施达成企业年度投资酬劳率目标全盘经营工作。 (二)各事业部责任人(经理)秉承总裁指示，指挥所属利润中心，负责实施各该部年度盈利目标，如不能达成盈利目标，应有自请让贤另调她职风度和决心。(三)管理(事业)部费用，须予计入商品成本内，并加上合理利润，作内部计价转拨于经销、直销事业部。(四)各事业部为经营之所需，可经总裁同意后，向管理(事业)部贷款，计息方法以下：1.各事业部所需周转金，利息以月息 计算。2.各事业部为增添生财器具而贷款，以月息 计收利息。(五)管理(事业)部每个月十日以前列报各事业部资产负债表及损益表，供各该事业部责任人及总裁决议之需，同时列报各所属中心成本费用，供作事业部责任人管理依据。 (六)各事业部除营业活动外，一切对外承诺、签约等事项，均由管理部代表统筹备理。 (七)人事任免、调动、核薪及相关从业人员福利等事项，各事业部责任人全部有参与决定之权，惟须依企业要求，由管理部统筹备理并公布之。(八)商品相关手续：1.订货步骤：订货人(店长或经销商责任人)开立订货单事业部主管核准总裁核备管理部备货 2.送货步骤(管理部主动配销步骤亦同)：管理部(物料)开立送货单管理部主管核准送货单连同商品点发事业部点收送货单签回管理部3.退货步骤：退货单位开立退货单退货单位主管核准退货单连同故障品运回管理部点收退货单签回事业部4.上列订货单、送货单、退货单均须顺日期、顺编号，当日送出，不得积压。5.事业部商品销货或退回，须按统一发票措施及营业税法要求办理。(九)财务会计事务办理要求：1.各事业部相关现金和票据收付，标准上均集中于管理部财务单位办理，但零星开支，各事业部得设定额周转金，凭单据先予支付，每七天列清单报销一次。各中心周转金额视业务需要另订之。2.管理部财务单位每日应就已实施收支传票按事业部所属各中心别，分编库存现金日报表。3.支出原始凭证，均须由事业部经手人签章及其主管核章，始可支付，其权限在3000元以上者均须由事业部责任人核定。4.各事业部财务不独立，但历月及会计年度终了，均须分别计算盈亏。5.事业部相互间商品调拨，由拨出部门开立“事业部物品调拨单”，该单一式三联，拨入出部门各存一联，另一联送财务会计，入帐金额，仍按成本计算，不计算“内部利益”。 第四条 资产划分(一)事业部于成立之初，均须建立资产负债。1.企业现金由各中心申请贷款为周转金，以转款方法拨入各事业部内部帐户，现金保管于管理部财务会计单位。2.设备按各部实际需要，划分于各事业部。3.零件品、成品依实存量拨归各事业部。4.企业现有负债，依资产和负债百分比分配于各事业部。(二)各部为争取更多利润而必需新添生财器具、设备时，如周转金不足，可拟具计划，经总裁同意后向管理部贷款，但需照上列要求计息。(三)利润中心实施之日，由管理部一次点交设备，视为事业部资本，一次点交零件品、成品，视为事业部周转金。点交数应按事业部所属中心分别列册，并由各该中心切实保管和利用。(四)各事业部对于原有生财器具、设备等无法使用须予谦弃或出售者，应叙明详情呈总裁核准后，始可处理。第五条 奖励及分配(一)每十二个月度终了，结算有盈余时，应按盈余先减除所得税，税后剩下额优先填补上年度亏损，再提公积金和发放股息，从业人员奖励金。(二)各事业部应得从业人员奖励金额，由各事业部经理全权分配所属人员。(三)各事业部当年度结算奖励金，标准上均应于第二年二月底前发放。(四)年度进行中，任何事业部门均不得以任何理由以预支或暂支名义发放奖金。(五)各事业部经管财物，于年底盘点时，如发觉有短少，须于发放奖金时扣回。(六)相关事业部目标编定和绩效评定另依相关要求办理。第六条 本制度呈总裁核准后实施，修正时亦同。