公司招综合投标管理核心制度.doc

企业招投标管理制度
一、 制订目标
为了规范企业招标工作，维护企业正当权益，提升企业投资效益和成本管理水平，以合理低价选择适宜中标方，结合本企业实际情况，特制订本管理措施。
二、 招标标准
2.1. 客观公正标准：招标过程必需客观公正，有充足透明度，全部招标决议应由招标领导小组集体公开决议，杜绝暗箱操作；
2.2. 科学合理标准: 选择合作单位时，在技术方面满足要求前提下，要以合理低价中标（低于成本除外），最低价不是中标必需条件；
2.3. 实事求是标准: 全部投标单位全部要经过资质预审及项目考察，对于在投标过程中弄虚作假单位果断不用；
2.4. 择优定标标准: 每次招标全部应有充足适量投标单位参与投标，激励公平竞争，择优选择含有充足竞争优势单位中标;
2.5. 廉洁奉公标准：和招标工作相关全部职员全部应保持廉洁，不得利用职务、职权之变寻求私利，任何个人不得影响招投标小组进行客观公正评价;
2.6 保密信誉标准：投标资料，评标过程等在定标前，全部是企业关键机密，任何人不得泄露，选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护企业良好信誉和形象;
2.7 可追溯标准：项目标招标资料（招标文件、答疑统计、评定标评审表、约谈统计等）须立即搜集、整理、归档、保管。
三、组织结构和职责分工
3.1 企业成立招标领导小组，招标领导小组是招标工作决议机构，对招标、评标、定标起集体决议作用。
3.2招标领导小组组员名单：
组　长：白秀姝
成　员：王福元、张红涛、庄金生、西伟
3.3领导小组职责：
3.3.1同意招标管理措施及工作程序；
3.3.2同意合约计划；
3.3.3确定参与投标单位及对其资质等级要求；
3.3.4审批招标文件、标底、评标措施；
3.3.5确定协议形式；
3.3.6确定协议商务条款中关键标准；
3.3.7依据评标汇报，确定中标单位；
3.3.8决议招标管理工作中其它事项。
3.4招标领导小组下设招标实施小组，招标实施小组是招标工作办事机构，负责编写（或组织编写）招标文件及投标单位资格预审和技术考察并向领导小组汇报。
3.4.1招标实施小组组员名单：
组　长：白秀姝
成　员：王福元、张红涛、庄金生、西伟、其它相关专业人员
招标实施小组办公室设在协议预算部，办公室主任由合约部经理担任。
3.5招标实施小组职责：
1、起草招标管理措施及工作程序报招标领导小组审批；
2、负责和选定招标代理机构和造价咨询单位日常工作联络；
3、帮助招标代理机构办理招标申请登记、招标通告，代表招标人联络、安排外部招标事宜，并办理各政府招标主办机构要求相关手续；
4、搜集投标单位资料，建立相关信息库；
5、组织标前会、招标答疑及现场勘察；
6、协同招标代理机构编制招标文件、编制工程量清单和招标标底（假如有）；
7、立即向招标领导小组汇报和招标相关情况；
8、组织开标，依据领导小组批复，组织和中标单位签定协议。
四、 适用范围
本管理措施适适用于企业全部工程项目标勘察、设计、施工、监理、造价咨询及设备采购等业务：
4.1.标准上金额大于等于20万元工程勘察、设计、施工、监理、造价咨询及设备采购等业务必需实施招标选择合作单位，严禁将应统一招标分部分项工程肢解或化整为零规避招标；
4.2. 金额大于20万元但属下述情况时可采取直接委托或议标确定合作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采取议标。
a、政府垄断工程；
b、因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标物无替换性工程；
4.3. 小于20万元工程是否招标不作强制要求，可采取议标或直接委托方法确定合作单位：
4.3.1 议标应按以下要求实施：
参与议标单位不得少于2家，常规工程应选择最少3家参与；
议标谈判必需有企业招投标领导小组人员同时参与，并按约谈结果填写《工程评标定标审批表》，约谈统计作为附件同时报批。
4.3.2. 直接委托时应按以下要求实施：
标金额较小零星工程、设备采购等项目最少选择三家单位进行价格比选；
经办人填写《询价备忘录》报总经理审批。
五、工作步骤
5.1 招标前期工作
5.1.1 项目合约计划
项目招标工作实施前，由合约部进行合约计划，报企业招标领导小组审批并立案。
招标方法及协议行式：
各类施工工程招标应尽可能采取工程量清单招标方法。编制“项目开发计划”时，应给工程量清单招标安排合理时间,因工期紧急而无法采取工程量清单招标时，能够采取模拟工程量清单即包干单价招标方法。
主体工程不许可采取费率招标，特殊情况下不得不采取时，需由企业招标领导小组审批后方可实施。
下述工程项目应采取两阶段招标法：招标项目标技术含量高，产品质量差异程度大且难以量化，如幕墙、门窗、精装修；投标产品存在较大差异，比较关键是性价比而不单纯是价格，如智能化、机电产品。两阶段招标法即优异行方案招标（可要求投标方初步报价），统一技术标准或设备型号后再进行第二阶段招标。
5.1.2. 招标计划
项目提议人（牵头部门）依据工程项目标要求编写招标计划。
招标实施小组将汇总招标计划立即通报招标领导小组。
招标计划由招标领导小组集体进行会审，使其切实可行。
5.1.3. 招标文件
1. 招标文件编写：
由项目提议人（牵头部门）编制或填写，由工程部对技术部分内容进行把关，协议预算部对招标文件经济内容进行把关,其中项目提议人是指招标项目标关键关联或主控部门即：
项目标方案策划、设计、销售代理、物业委托管理等招标由营销部牵头主控其它相关部门配合；
施工、设备、材料采购、监理、勘察、拆迁等招标由工程部牵头主控，其它相关部门配合；
包含招标代理、造价咨询等招标由协议预算部或审计部牵头主控。
招标文件关键内容：
投标人须知：包含评标方法和标准、编制投标文件要求、投标方法、投标截止时间、开标地点和投标使用期；
协议关键条款及协议书格式；
要求投标人提供资格和资信证实、投标函及附件、履约担确保件、授权委托书格式和说明；
投标价格要求及其计算方法；
技术条款：包含招标项目范围、性质、规模、数量、标准和关键技术要求及交货或提供服务时间；
图纸或其它应该提供资料；
其它应该说明问题；
完成招标文件初稿后，应送交招标领导小组审核，在审核过程中发觉任何问题或有任何修改意见，应立即反馈给编制单位，由编制单位进行必需修改和完善，经过修改和完善招标文件报招标领导小组审核。
招标文件应完整、系统，全文表述正确，对于包含双方利益经济条款，应在招标文件中表述清楚，避免事后发生纠纷。
(10) 招标文件中，应要求投标单位立即回标，并将技术标、经济标分开封装，以方便我方评标。
5.2 招标实施过程
5.2.1 投标单位选择
①在了解含有承接本招标工程单位情况、市场价格、供求现实状况前提下，结合我企业现在工程管理水平、招标工程项目标特点，选择入围投标单位。
②采取邀请招标方法，必需有3家以上投标单位参与竞标。多标段同时发标时，一个标段不得少于3家投标单位，同一单位标准上不能同时参与2个以上标段投标。
③投标单位选择: 协议预算部、工程部、营销部等相关部门均能够推荐2-3家单位参与投标，企业其它职员也可推荐投标人参与投标；
④对拟参与投标但未列入“合格承包商名目”中单位，由项目提议人组织招标实施小组及相关部门考察，考察人员不得少于三人且分属不一样部门，考察结束后填写《承包商考察结果审批表》，经企业招标领导小组审查合格后准予投标。
⑤入围投标单位最终选择权由招投标领导小组集体确定。选择入围投标单位应注意确保其间有充足竞争，避免相互之间相关联关系、避免十分熟悉同类承包商参与同一项工程竟标。总包工程招标必需确保每次招标全部有新入围投标单位参与；分包工程努力争取每次招标全部有新入围投标单位参与。
⑥企业优先选择和企业建立长久伙伴关系并在企业“承包商名目”中资质评级较高、含有良好合作统计合格投标单位参与投标。合作统计评价包含：工程质量、现场管理、经济结算、历次投标统计等；在企业投标统计中，常常投出最高价或靠近最高价队伍，通常情况下，不再选择其入围投标；反之，常常投出最低价或次低价队伍，可优先选择其作为入围投标单位，但低于成本恶性竞争单位除外。
⑦应建立合格承包商名目及企业信息库，对承包商实施分级管理制度，等级高及长久合作良好承包商在相同条件下享受优先中标权。
⑧合格承包商应符合以下要求：证照齐全、遵法经营、管理规范；技术力量和资金实力雄厚，满足对应投标工程需求；重协议、守信用，信誉良好；近三年无重大质量、安全事故；近三年和我企业无诉讼，无舞弊、贿赂、串标等行为。
⑨招标实施小组应组织相关部门定时对合格承包商资格进行评审，评审依据包含履约情况、合作情况、技术能力和经济能力改变情况等，对不适宜承包商应立即从合格承包商名目中删除。
10、金额在50万元以上招标，投标单位不得少于5家。
5.2.2. 发标和招标答疑
招标文件发放由协议预算部招标岗位发放给投标单位，为确保投标单位推行其投标承诺，企业应收取一定投标确保金。
招标答疑会由项目提议人（主控部门）组织工程部、协议预算部及相关部门参与，应注意把招标工程概况、技术要求、报价要求及招标中很规做法向全部投标方进行交底，避免了解差异，使投标在回标分析时更具可比性。
招标答疑要做好统计工作，整理好作为招标文件附件发给全部投标单位，包含投标期间招标方认为需要回复投标方其它疑问。
如有必需组织现场踏勘，由工程部统一安排，负责现场组织、回复施工单位现场提出疑问，并将书面统计统一发送至协议预算部及其它相关部门。
5.2.3. 开标
1、开标由招标实施小组组长或副组长主持，招标领导小组组长、副组长可随时参与开标工作，当次招标实施小组组员必需参与开标，开标后由实施小组相关组员和投标单位如实填写开标统计并签字确定;
2、开标日期应为递送投标书截止时间，在投标截止时间起以后收到投标书将不予考虑，并将投标书原封不动退回投标人。
5.2.4. 清标
开标以后清标工作质量是做好招标工作关键确保，必需为清标工作留出足够时间。所谓清标工作是指对各家投标单位报送投标文件进行认真细致分析和整理，尤其是报价范围是否和招标文件要求范围一致、是否存在算术计算错误、是否存在不平衡报价、关键项目标工程量和价格、关键材料设备选择、投标价格组成、方法项目标报价是否和招标文件中要求责任和义务相一致、对招标文件中设定关键协议条款或其它条件是否充足了解并将其表现在投标报价中等等。经过清标工作发觉疑问，应以书面形式由招标实施小组进行书面答疑，并整理出清标疑问卷发给各相关投标人，要求她们做出书面澄清和回复。经过这种多轮次质疑、澄清和回复，将各家投标人报价口径完全统一到招标文件约定基础上，在协议签约之前消除任何疑问或差异，避免签约后发生纠纷或扯皮。
5.2.5评标
评标准备
由实施小组依据招标项目标特点和需要决定评标委员会组成组员，通常情况下，评标委员会由当次实施小组组员组成，特殊情况可外聘;
评标委员会组员认真研究招标文件，了解和熟悉招标目标、招标范围、关键协议条款、招标项目标技术标准和工期要求，掌握评标措施、标准、条件和评标过程中考虑相关条件。
经济标评选和技术标评选应在统一实施方案基础上进行,一般工程技术标和经济标可同时评选。
技术要求高，或对配合、维修服务有特殊要求招标工程，应采取两阶段评标法，先评技术标，技术标评选结果确定后再评经济标。在两阶段评标法中，假如技术标评选结果对经济标评选产生影响，从而不能根据经济标评选次序选择投标队伍，应先行作出说明并经招投标领导小组集体确定。
投标文件符合性和完整性评审
为确保评标正确和公正，提升评标活动效率，评标委员会将依据开标会统计、招标文件中要求实质性内容和各投标文件具体内容等，对各投标文件进行符合性和完整性评审，判定投标文件是否满足招标文件实质性要求，假如投标文件属于依据招标文件中相关要求应予废除或投标文件属实质上不响应（重大偏差）招标文件相关要求，评标委员会将给予拒绝。投标文件不完整，属于细微偏差性质能够要求投标人补正，投标人拒绝补正，评标委员会能够依据本措施相关要求对评分结果进行折减或拒绝其投标。被评标委员会拒绝投标人投标文件，不再进行后续评审。
技术标评审
技术标评审为合格性判定。只有经过了技术标合格性评判以后投标人才有机会进入后续评价；假如投标人技术标部分被评判为不合格，则该投标人给予淘汰，不得进入后续评价;
技术标评审时可由工程部再组织专业人员评审，并依据招标项目标特点和需要自行确定评分措施。
经济标评审
经济标评标内容关键是投标报价合理性和优惠性进行评价。必需时，评标委员会应就价格问题和投标人进行询标谈判。对经济标基础要求以下：
投标报价为合理低价,但低于成本不予考虑；

各项单价组成和水平科学合理，合适地反应了此次招标内容实际情况、市场价格水平、投标人施工方法、组织方法、企业管理水平和实力；
未提出和招标文件中协议条款和相关要求相悖要求和任何先决条件；
各项组成经济标组成部分文件基础符合招标文件要求。
经济标评选中，应以总价对比为基础，同时比较关键项目单价和工程量调整情况，预防投标单位利用不平衡报价抬高后续变更成本。
澄清和商务谈判 （询标）
如发觉投标人技术或经济标书内容表述不清、了解存在歧义，对评标结果会产生显著影响，经企业领导同意后，能够要求投标单位对标书给予澄清，并用书面形式列明澄清内容送招标人作为评定标补充依据。
投标单位对标书澄清不得对原投标文件组成实质性修改，不然应不予接收。
评标定标过程中，如投标价皆高于招标人预期，但差距较小，仍属合理报价范围，不宜全部废除重新招标时，经招标领导小组同意后，可和报价较低投标单位就中标条件进行商务谈判。
招标实施过程中应维护招标严厉性和招标人威信。若意向中标人合作条件符合市场行情，应避免进行反复谈判，方便提升工作效率。
澄清和谈判由协议预算部主持，但和承包商约谈应有招标实施小组两个部门以上人员参与，并就约谈结果填写《工程约谈统计》。
定标和评标汇报
评标时首先废除最高报价标，定标按以下方法实施：
A、优先考虑最低价投标单位中标，但低于成本恶性竞争单位除外；
B、技术实力和配合情况良好且性价比高投标方中标；
C、在我企业信息库内资质评级较高、长久合作单位中标。
A类适用范围：技术要求通常工程，或技术要求较高但全部投标方技术实力和配合态度相当，只要最低投标价不是显著低于成本，则应由其中标。
B类适用范围：①技术要求较高；②投标方技术实力和配合情况相差较大；满足以上两个条件时，可选择综合评选最高单位进行谈判，要求对方调整报价到靠近最低标。
C类适用范围：工期要求紧或能够垫资工程项目，选择长久合作且在我企业信息库内资质评级较高单位，前提是投标报价相对靠近最低价或超出最低价３％以内。
其中技术实力指：投标方资质、技术实力、工期及质量承诺；项目经理和关键技术人员水平；近期及在建工程质量及获奖情况。配合情况指：施工和保修期配合主动性和立即性，进度款申报合理程度，预结算查对正确情况等。
评标汇报
作为评标工作一部分，评标委员会应起草评标汇报，评标汇报应经实施小组相关责任人签字，评标委员会组员对评标汇报有不一样意见，应在评标汇报中做对应说明。
最终定标
由招标领导小组依据招标实施小组递交评标汇报进行定标决议。在最终确定后3日内，招标人向中标单位发出中标通知书，并将中标结果以书面形式通知其它投标单位。
下列情况不应确定中标单位，应作为废标，须重新招标：
ａ、投标单位相互串通投标；
ｂ、投标单位向招标小组组员行贿，废除该标后不足三家；
ｃ、投标单位以她人名义投标或以其它方法弄虚作假，废除该标后不足三家；
ｄ、开标后发觉全部投标皆不满意；如各标价皆高出预期，不在合理报价范围之内。
5.3　协议谈判
定标后，由招标实施小组组织和意向单位进行协议谈判。
5.4 签约和后续工作
5.4.1中标通知书要求协议签定时间之内，协议预算部负责根据招标文件中协议条件和中标单位最终承诺和中标单位拟订承包协议。
5.4.2拟订承包协议按企业要求审批程序进行流转，相关部门进行会签后报总经理；
5.4.3按企业要求会签审批后协议才能签署, 通常情况下，由法定代表人或法定代表人委托代理人代表企业签署协议；
5.4.4加强和当地招标办、造价站等政府相关部门沟通，主动配合政府部门工作，争取政府相关部门支持。
5.5　其它要求
5.5.1. 资料管理工作
投标结束后，协议预算部应指定专员做好项目招标资料（招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑统计、开标和评标统计、评定标评审表、约谈统计、相关会议纪要等）搜集、整理、归档、保管工作。
工程部应做好中标单位进场工作准备。
5.5.2. 其它要求
招投标领导小组人员及其它相关人员应严格遵守企业职员守则和职业道德，不得和投标单位私下接触，不得接收投标单位财物或其它好处，不得透露相关评标任何情况，不然，按企业相关制度进行处罚，触犯国家法律者移交检察机关。
企业合格承包商数据库、承包商考查汇报、中标单位履约后评定表，须定时整理立案，作为企业必需掌握信息。

1.1、 招标实施步骤图（62日）
工程部：上报年度（12月10日）、月度（22日）招标计划
招标实施小组：分析汇总并上报招标领导小组审批（年计划12月25日，月计划25日）
工程立项：推荐队伍、基础技术要求、招标范围、图纸、招标委托书、已会签合相同提供基础资料
招标实施小组：按计划编制招标文件
招标范围及资料协议预算部
招标实施小组由企业领导工程部、协议预算部组成
工程部组织：考察投标单位（5日）
投标报价清单及标底价编制（15日）；委托咨询企业编制，协议预算部审核（2日）
协议预算部：技术标编制（7日）；委托咨询企业编制，审核2日
协议预算部：招标文件编制、会签（15日）；委托咨询企业编制，协议预算部审核（2日）
工程部：资格审查（2日）
工程部：汇总考察结果报批（2日）
总经理审批（2日）
工程部：审核（3日）
总经理：审批（3日）
完成招标立项，实施招标
由招标管理小组推行招标程序（发标、截标、开标）（7－15日）
招标实施小组：评标结果报领导审批（2日）
工程部：答疑、技术标评标（7日）
协议预算部：对经济标清标、质疑、评标（7日）
招标实施小组：综合评标（按得分排序）（1日）
协议预算部：完成商务谈判（3－5日）
工程部：施工组织方案谈判（3－5日）
协议签署（1日）
协议预算部：协议修改会签（3日）
招标实施小组谈判结果汇总报企业招标领导小组确定中标单位（2日）

单项招标项目（7日）