招投标方案管理新规制度.docx

招投标管理制度1. 总则1.1 为规范企业工程项目招投标活动，完善工程项目招投标监督机制，确保工程质量，提升投资效益，有效降低成本，确保招投标工作规范、廉洁、高效运作，依据中国招投标法等相关法律、法规和企业实际情况，制订本管理制度。1.2 企业发包给承包单位全部工程项目,即：单位工程、分项工程、特殊专业工程在使用总承包、劳务（专业）分包和发包给施工单位和材料设备供给商各项限价材料、设备时，均实施本措施。1.3本制度适适用于集中采购。2. 组织和管理2.1 企业招投标中心是工程建设、材料、设备、设计、开发招投标管理组织和牵头实施部门，在企业分管领导管理下开展工作，关键职责为：2.1.1 组织确定并落实实施企业工程招投标规章制度；2.1.2 拟订招标文件、招标答疑、投标书等相关招标资料，主持招标答疑；2.1.3 负责办理企业组织招标全部工程项目、单位工程、分部分项等单位工程、特殊专业工程招投标相关业务；2.1.4 负责搜集、整理投标单位相关资料，并按企业档案管理要求进行归档；2.1.5 负责送达招标文件，按企业决议进行询标，并将结果立即上报企业，接收企业领导监督和业务指导。3. 招投标范围及权限3.1 招投标范围，依据招标投标法基础标准和企业具体情况，各类招标价为10万元以上下列项目必需进行招标。3.1.1 土建及水电安装工程3.1.2 消防工程3.1.3 特殊工程3.1.4 强弱电工程3.1.5 新技术新工艺并用工程3.1.6 室外总体工程3.1.7 园林绿化工程3.1.8 电梯系统3.1.9 铝合金门窗工程3.1.10 智能化系统3.1.11 空调系统3.1.12 基础配套系统3.1.13公共配套系统3.1.14大于10万其它项目3.2 单项金额大于10万元但属下述情况时：3.2.1 政府垄断工程；3.2.2因技术、市场原因造成实质性垄断，投标单位不足3家，且标物无替换性工程；3.2.3发出要约前已确定意向合作单位工程；可采取直接委托或议标确定合作单位，当合作单位有不止一家可供选择时，优先采取议标，实施特殊项目审批表步骤。3.3单项金额小于10万元（含10万元）工程，审计部不参与议标过程，招标不作强制要求，可采取议标方法确定合作单位；同一项目标零星工程能够集中招标；如工程工期紧急或企业有其它特殊要求，金额超出10万工程，经审计部及企业领导同意后，可进行商务谈判，但须审计部共同参与，实施商务谈判比价审批步骤。3.4商务谈判比价审批应按以下要求实施：3.4.1标准上常规工程应选择最少3家参与议标；3.4.2议标谈判必需由招投标中心主导，并形成统计上报企业审批。3.5 招投标权限确定3.5.1单项金额大于10万元各类招投标，全部必需成立招投标评标小组，由企业招投标中心组织，并最终根据企业权责确定中标单位。3.5.2 单项金额小于10万元（含10万元）工程、材料、设备等招投标，由招投标中心组织，进行评标，最终根据企业权责确定中标单位。3.5.3 董事长对工程及大宗材料、设备、营销企划协议招投标拥有一票优先权及一票否决权。董事长行使该项权利，应签署书面文件以存档备查。3.5.4 由企业审计部对招标步骤进行全程监督（10万（含）以内除外），对于不符合要求程序，有权指正、批评教育和终止招投标步骤，并对相关责任人进行处罚。4. 招投标程序4.1 标准：由五个部门共同完成招标过程。招投标中心牵头招标工作；招投标中心对商务标分析负责（成控部须帮助完成）；由总工办对技术标准及技术评定负责；工程部参与技术标准及技术分析过程，提出合理性提议；审计部参与监督步骤合理性。4.2各部门职责4.2.1项目企业工程部：由工程部提议工程施工及采购类招标事项，组织总工办、成控部提供集中采购材料和设备汇总清单报招投标中心，并同时附具体供货要求（技术参数、施工及工艺技术要求、质量要求）、施工图纸、和工程总承包商和其它单位配合要求、其它特殊要求等；负责承包范围梳理、工期编制、标段划分，完成业务委托单填写，立即提交给招投标中心，并推荐合格投标单位。4.2.2项目企业总工办：由总工办提议设计及测绘类招标事项，提供设计任务书等相关招标要求，完成业务委托单填写，立即提交至招投标中心；提供需要集中采购材料和设备品质等招标技术要求（包含但不限于品牌、档次、样式及颜色）、技术参数、施工及工艺技术要求、质量要求等，提供对应电子版图纸及同版本签字确定纸质版图纸；需要进行二次深化设计，须提供对应深化设计电子版及签字确定纸质版图纸；提供招标委托资料及招标样品，并推荐合格投标单位。 4.2.3项目成控部：提供采购材料和设备汇总清单，提供工程招标工程量清单。4.2.4项目市场开发部：由市场开发部提议前期报建类招标事项，提供对应完成范围、实施要求、完成时间等，完成业务委托单填写，立即提交给招投标中心，并推荐合格投标单位。4.3招标入围单位确实定4.3.1在招标步骤中参投单位，应参考以往信息积累及调查、了解，挑选有实力施工、设计、监理单位，由工程部提报不得少于1家、总工办提报不得少于1家、招投标中心提报不得少于2家（若提报单位为非原现场施工单位，标准上工程部、总工办提报不得少于1家（垄断单位除外）。各部门在提报意向性参投单位时，应在提前取得企业领导同意后报备至招投标中心及审计部，招投标中心方可对意向性单位进行商务谈判。标准上招标金额小于（含）100万，有效回标单位不得少于三家；招标金额大于100万且小于（含）500万，有效回标单位不得少于五家；招标金额大于500万，有效回标单位不得少于六家；特殊情况除外。4.3.2其它各部门均能够推荐投标单位，企业分管成控、招投标领导若推荐投标单位须先取得集团企业领导同意后方可推荐，但不能参与该项招标全过程，若该推荐单位为拟中标单位，须经集团企业领导同意后方能中标。4.3.3对采取新产品、新工艺、新材料项目或特殊产品较难多家比选招投标，可酌情独家定牌定价，上报企业领导审核确定。4.3.4标准上设计及施工单位不能为同一家，在进行设计招标前必需通知设计单位不许可进入施工招标，若发生设计、施工为同一家单位特殊情况，须经企业领导审批。4.3.5招标文件中须对技术标投标文件约定：技术标不能出现投标企业名称（如无招标文件商务比价表或特殊审批表，需电话通知），仅在技术标最终一页空白纸上盖上企业名字，技术标开标后由招投标中心仅保留盖章页，同时将盖章页和技术标对应编号，将技术标提供给相关部门进行评标，待评标结果提交至招投标中心后，评分满足合格参投单位家数再开商务标。4.4 招投标中心编制招标文件，选择招议标方案；召开招标询标会，招标答疑会；各职能部门从本部门专业管理角度对招标文件提出完善提议，经职能部门会签完成后，由招投标中心分送给各投标单位，发放标书同时须抄送企业指定邮箱；组织评标，提交评标汇报，推荐中标人并报批；确定中标单位后，通知中标单位提供样品一式二份（样品保管按企业制度实施）。4.4.1 总工办对技术标准负全责，提供技术参数、技术要求努力争取做到技术优异、成本合理，技术描述正确并达成商务清单报价要求；对多部门提出合理提议给修改，如存歧义则由总工办组织专题技术讨论会给予明确。4.4.2 招投标中心在会签过程中应关键对招标文件所包含报价及结算条件进行把关，提出完善提议，确保投标单位能正常报价。如需设定标底，则由成控部负责编制标底，努力争取造价正确、合理。在招标文件中注明投标单位送样品清单，会签招标申请表。4.4.3 工程部应关键对施工工期、质量、进度、施工方案、安全及工程衔接和配合等方面内容进行把关，提出完善提议，以确保定标后工程能顺利进行。4.4.4召开招标询标会，针对总包、监理、室内精装修、幕墙、电梯及特殊情况等关键招标工作，由招投标中心组织各部门进行询标会，形成询标会议纪要。4.4.5 招标文件需明确招标答疑时间，组织投标单位召开答疑会议，以确保招标文件及图纸中存在相关问题能立即给回复，答疑会议应公开进行，总工办、招投标中心、工程部共同参与，审计部全程参与。标准上由总工办对技术、招投标中心和成控部对商务、工程部对现场要求进行负责和回复，形成招标答疑,招标文件需编制相关合作单位回标通知函。4.4.6 各部门须参与考察，需客观描述考察实情及提议，并完成工程考察情况汇总表。4.4.7 递送标书：各投标单位需按招标文件要求按时将投标书送达招投标中心。4.5开标、评标、定标4.5.1 开标标准为一次性开标且按招标文件要求时间，由招投标中心、审计部共同完成开标，并给予统计，参与人员需当场签字确定。4.5.2 评标4.5.2.1商务评标小组由招投标中心、审计部组成，技术评标小组由总工办、工程部组成。工程、材料、设备、设计、开发项目由招投标中心负责对各投标单位商务标情况进行分析，完成工程开标统计表及商务谈判表。4.5.2.2由总工办提议招标需求勘察、设计项目等技术标评标由总工办完成份析评定，由工程部提议招标需求技术标评标由工程部及总工办进行分析评定，并提出书面提议，作为评标依据，按招标工程技术标评分表进行签批，于三个工作日内完成签批返还招投标中心。4.5.2.3 参与评标职能部门应客观、公正地推行职责，对所提出评审意见负担个人责任，参与评标相关工作人员不得对外透露投标文件评审内容和相关内部资料。4.5.2.4 设计方案评标定标，以设计方案合理，含有特色，工艺和技术水平优异，经济效益好，和市场及销售目标吻合，设计进度能满足企业项目开发进度计划要求，收费合理等为关键依据。4.5.2.5施工评标定标，以确保质量和工期，施工技术优异，施工方案合理，项目责任人称职，有相当工程业绩，报价合理，满足招标文件和企业标底等为关键依据。4.5.2.6 建设监理评标定标，以技术和管理水平及能力符合要求，派出人员数量及质量符合要求，监理方法优异、可行、方法可靠，有相当监理业绩，收费合理等为关键依据。4.5.2.7 有下列情形之一投标文件无效：逾期送达，未按要求密封或封口处无单位和法定代表人（或委托代理人）盖章或签字，未对招标文件实质性条款作响应。4.5.2.8包含到需要选样确定中标单位，须选择最少三个样品，最终确定一家。4.5.2.9评标后，择日确定定标日期。4.5.3 定标：4.5.3.1由招投标中心、审计部依据商务分析及技术评定分析，合理分析各投标单位情况，依据各部门评标参考意见及招标文件评标标准，在满足商务和技术标同时，标准上应按最低价参投单位进行商务谈判。在招标过程中，如有设计变更，应优先和原报价最低单位进行二次谈判。4.5.3.2 特殊或重大项目招标定标会议由总经理主持。4.6确定中标单位后由招投标中心草拟中标审批，完成中标单位报批表会签（对甲指乙供材料、设备则以工作联络单告之），标准上招标申请表、中标单位报批表及协议签署单位必需一致，如有特殊情况需变更单位名称，须报企业领导书面审批。4.6.1 在甲乙双方协议盖章完成后三个工作日内，招投标中心须对未中标单位做好未中标解释工作，不给企业声誉造成影响，同时通知未中标单位办理退回投保确保金事宜。4.6.2标准上单项工程项目超出500万，必需由两家以上单位经企业相关领导审批同意确定后共同完成，且两家单位必需是相同价格。4.6.3 单项工程项目20万（含）以上中标单位需报批董事长。4.6.4上述规则不能影响审计部监督职责，审计部假如认为有必需，仍然有责任向企业高层领导提出本部门其它意见。4.6.6全部投标文件资料(纸质版及电子版)需做好存档工作。4.6.7 标准上全部招标工作需在三十五天内完成，重大招标工作需在四十五天内完成，特殊情况需报领导审批。4.7 定标后交底4.7.1招标工作结束后，将中标单位相关情况向相关职能部门作介绍，方便相关职能部门能愈加好地开展下一步设计及施工管理工作，确保工作不脱节。4.7.2甲指乙供材料、设备招标，其程序标准上参考以上4.14.5点要求，视招标金额大小、工期等多方位要求可合适简化，报企业领导审批确定。4.8 签署分包、采购协议4.8.1 确定中标单位后，招投标中心应在五个工作日内通知中标单位，依据招标文件、中标单位投标书、答疑资料、澄清及询标会议纪要等相关资料，对招标文件中协议进行补充及完善，完成协议会签单会签。关键工程（如总包、监理、精装修、园林等）协议可将技术要求、询标会议纪要、招标答疑、招标澄清作为协议附件，招标图纸或图纸目录、中标单位报价清单须作为协议附件。标准上协议会签完成后十个工作日完成协议盖章，协议一式陆份（甲方肆份，乙方贰份），协议完成盖章后，行政人事部直接留存壹份，招投标中心做好签收统计。招投标中心在协议盖章完成后三个工作日内发放给财务部、成控部、招投标中心各壹份原件，发放给实施部门、审计部各壹份复印件。4.8.2 假如中标单位变更投标及询标承诺，造成协议不能签署，须立即汇报企业总经理，以决定在其它中标候选人中选择或重新招标。4.8.3 标准上因为中标单位原因造成招投标结果不能推行，投标确保金不予退回，投标确保金按标额2%-5%收取，履约确保金按协议金额5%收取，总包工程投标及履约确保金另行约定。4.8.4对于需要进行二次检测材料及设备，招标文件协议内须事先约定由中标方负担材料及设备进场二次检测费用，出具对应汇报。另外，还须约定，甲方有权要求对供货方材料及设备进行抽检，若检测结果不符合要求，乙方不仅要负担对应检测费用，还须负担额外违约金；若检测结果符合要求，其检测费用由甲方负担。4.9 招标资料管理及评价4.9.1 各招标责任部门应按本措施划分招标职能，分别建立一批已合作和曾参与投标设计、施工、监理单位和材料、设备供给商具体资料库和联络网络，进行积累筛选、评定，使企业在以后采购中能有放矢，强强联合，提升工作效率。4.9.2 全部招标过程中书面资料，均需将一份原件交审计部保留。5. 纪律及奖罚5.1招标文件不得以任何不合理条件限制或排斥投标人，不得以投标单位中任何一家未经评审设计图纸、生产技术标准作为方案中标准，任何条件设定不能出现只有唯一一家投标人满足情况，对设置技术壁垒或有意为某一品牌设置门槛行为给予重罚。5.2依据要求必需进行招标项目没有办理招标手续就确定施工单位，不按要求进行独家议标，将招标项目化整为零规避招标，招标项目未按要求权限经总经理和集团企业领导领导审批，企业均不予认可，并对违规操作直接责任人视情节轻重给予行政处分并追究经济责任。5.3企业内部人员有意操控招标，对企业造成损失；参与部门相关人员向她人透露相关招标过程中多种内部住处或泄露标底，该项目中标单位无效，企业对直接责任人视情节轻重给予行政处分，为此造成企业经济损失，直接责任人应负担对应经济责任。5.4 招标工作相关人员收受她人财物或其它利益，违纪所得上交企业，企业对直接责任人视情节轻重给予行政处分并追究经济责任。5.5 违反以上要求人员，情节较轻者给1000元10000元罚款、情节严重者给予解聘并退回违纪所得，企业保有追加经济处罚权利，组成犯罪依法追究刑事责任。6.附则本制度自4月1日起实施。附件1：业务委托单附件2：工程考察情况汇总表附件3：招标申请表附件4：询标会议纪要表附件5：招标答疑附件6：招标工程技术标评分表附件7：工程开标统计表及商务谈判表附件8：中标单位报批表附件9：协议会签单附件10：商务谈判比价审批表附件11：特殊项目审批表附件1：业务委托单开发项目名称招标内容委托中心（部）经办人委托资料1、 招标技术要求详附件：2、 招标技术要求形式电子档 纸质文件 共 页3、 工期：日历天，进场时间：4、 招标范围：5、 招标类型： 材料设备采购 集中工程招标6、 其它（请明确）招标时间要求发中标通知书日期年月日协议签署日期年月日注：以上招标时间二选一，有协议签署要求通常为报建协议、有预付款及其它特殊协议。招标委托细则满足情况是招标图纸方案图本项目是否需要现场作样是否初设图否施工图技术责任人委托审核人同意以上由委托部门填写说明：委托单提交时间应该满足招标投标相关制度要求，不然，将不能确保本委托单所要求工期。指标落实情况工程类、其它类工程类项目100万100万工程类项目500万工程类项目500万目标成本测算人审核人同意以上由成本管理部填写招标采购部签收人签收日期附件2：工程考察情况汇总表概况：考察单位：工程部考察人：招投标中心考察人： 总工办考察人：审计部考察人： 日期：年 月 日 附件3：招 标 申 请 部 门 填 写招标项目名称招标项目内容发 包 方 案拟选家中标单位，负担工程施工任务，费用估算为元。 要求完成时间 年 月 日推荐入围单位联络人电话邮箱推荐渠道成控部填写1、口 同意以上发包方案；口 不一样意以上分包方案，提议：；2、依据项目预算案，该招标项目费用应控制在万元以内（不含甲方分包及甲供料）3、同意申请部门推荐入围单位，提议增加以下入围单位。推荐人填写增加入围单位联络人联络电话推荐人招投标中心总工办工程部审计部总经理办公会会签分管领导副总经理总 经 理 董 事 长备注招标申请表附件4：询标会议纪要会议时间：会议地点：参与人员：关键议题：主持：拟稿：会议内容： 会签工程部总工办招标投中心审计部附件5：招标答疑答疑时间：答疑地点：参与人员：主持：拟稿：答疑内容： 会签工程部总工办招标投中心审计部招标工程技术标评分表日期： 年 月 日序号评审内容/单位备注1企业资质(3分）满足要求1-3分,不满足要求0分，对0分单位提议慎重考虑2类似工程业绩(5分）有类似业绩三项以上4-5分，有一到二项2-3分，无为0-1分3对本项目工艺叙述等(2分）合理且全方面2分，比较合理1分，未叙述0分4施工进度及确保方法(3分）满足工程要求3分，基础满足要求1-2分，不满足要求0分5质量确保方法(3分）满足工程要求3分，基础满足要求1-2分，不满足要求0分6安全文明施工方法(2分）满足工程要求2分，基础满足要求1分，不满足要求0分7后期服务(2分）满足工程要求2分，基础满足要求1分，不满足要求0分8样品（10分 ）满足工程要求8-10分，基础满足要求6-8分，不满足要求0-5分9累计得分(30分）技术标不合格原因说明总工办工程部实施部门分管领导备注：此表为技术评标基础格式，工程部、总工办可依据实际工程情况增加内容，分值对应调整，得分低于总分60%为不合格。附件6：附件7：工程开标统计表及商务谈判表开标统计招标项目名称： 邀请投标单位数量：_个回标截止时间： 开标时间： 投标控制价： 回标单位数量：_个投标单位备注联络人及联络方法序号项目名称单位投标报价：包工包料含税固定单价（元）报价排名（排名由低往高）开标小组签字商务谈判谈判小组签字经办部门依据招标内容不一样，可调整“投标报价”一栏空白处表格内容，其它栏保持不变附件8：中标单位报批表招标项目名称招标项目范围拟选中标单位联络人联络电话序号参与投标单位：投标结果123456说明（招标过程及协议关键条款：）招投标中心开发部审计部总工办总经理办公会会签分管领导副总经理总经理董事长备注文件编号： 填表日期: 年 月 日附件9： 合 同 会 签 单 日期： 年 月 日 协议名称协议编号甲 方乙方协议关键条款：撰 稿 部 门招投标中心拟 稿 人成 控 部总 工 办工 程 部法 务 部财 务 部审 计 部总经理办公会会签分管领导副 总总经理董事长备注附件10：商务谈判比价审批表 编号：工程名称具体技术要求或施工方案比价单位单位名称联络人联络电话、邮箱推荐渠道提议部门成控部/采购部工程部总工办开发部审计部比价统计比价商务谈判分管领导意见副总经理意见总经理意见备注附件11：特 殊 项 目 审 批 表 填报日期： 项目名称项目协议编号预算额度（万元）约 元特 殊 情 况 说 明单位单位名称联络人电话、邮箱推荐渠道拟采取协议谈判形式 专题议价 邀请议价协议谈判小组总工办：工程部：成控部招投标中心：审计部：内容分管领导意见：副总经理意见：总经理意见：