薪资管理（台）.ppt

薪資管理,薪資的重要性薪資的內涵薪資方案的選擇薪資設計實務程序薪資設計的爭論,大綱,薪資的重要性,薪資為激勵員工的重要工具。薪資水準決定了組織可以獲得的人力質與量薪資水準影響了組織的成本結構與產品競爭力勞動基準法對基本薪資的規定(現行為15,840元),薪資的內涵,本薪津貼獎金福利,薪資方案的選擇,,,流行薪vs.高薪vs.低薪計時制vs.計件制屬職薪資vs.屬人薪資vs.屬能薪資單一薪俸vs.複數薪俸,工作(工作率)技能+工作績效（佣金,論件計酬）技能基準+獲益分享個人(技能基準),薪資報償系統的構面組合,工作+績效,資料來源：Mahoney(1989),薪資設計要素與實務制度,資料來源：諸承明（2001）,薪資設計實務程序,薪資政策,考慮重點符合公司短、中、長期的營運目標足以吸引、激勵及留任的動機決定市場定位先定義欲比較的市場(如競爭對手)，以及該市場的給薪水準，作為企業薪資政策之市場定位決定欲比較的內涵(如固定薪資或全薪等),薪資政策的決定因素,公司的營運策略組織文化勞動力之考量獎勵特定行為勞動市場供需外部因素,薪資策略何時修正,組織短期或長期經營目標與策略改變時企業獲利能力改變時內部管理模式改變時外部勞動力供需變動時組織文化修正時,工作評價的原則,針對「職位」,而非針對「人」著重那些「應該」做的職位,而非「目前正在」做的考慮職位的職責,而非職務的明細,工作評價的步驟,確定工作評價的需要性爭取員工的合作與支持組成工作小組遴選標竿職位(benchmarkjobs)或關鍵職位(keyjobs)進行實質工作評價制定以標竿職位為基礎的獎酬因子定義獎酬因子的程度內容決定每一獎酬因子的權數建立每一獎酬因子的點數價值確認因子程度與分數價值的相關性評等所有職位,工作評價的方法,排列法分類法因素比較法工作計分法以職位內容(工作本質)為基礎的評等技術(Job-content)：評點法強調組織內部的價值系統。根據不同的職位角色(工作內容)，建立內部不同的層級價值,獎酬因子的定義,與職位內容有關，並能提供比較相對價值之基準的工作本質屬性。如工作所需的技能、工作績效(工作努力)、決策責任及工作條件等。,工作分級定義之舉例,程度一執行職務時直接接受監管，極少獨立判斷。是一種實際操作最簡單的日常工作者；在專業或技術的領域中屬於最基層的工作。程度二在直接的監管下，使用有限的獨立判斷。屬於需要些基礎訓練或經驗之技能工作。程度三在直接或一般的監管下，執行較困難且需負責任的工作。屬於需要訓練、專業知識或經驗之技能工作。具某種程度直接且獨立判斷的運用。程度四在一般的監管下，執行中度困難且需負責任的工作。屬於需要中度訓練、專業知識或經驗之技能工作。,工作分級定義之舉例(續),程度四有執行具技術或特殊性質工作的能力。必須有架設、修理、檢查就能使用機器設備的能力。必須有看得懂流程圖、物料說明書及使用基礎工廠數學的能力，或公司機器設備陳設有相當經驗者。工作具特定或非機械性的特質，需要有計劃和執行一般操作工作的能力。需要相當智慧、創意與判斷力以作出決策。在有限的監督下工作。標竿職位舉例：技術性機械工程師、技術性電子工程師、包裝部監督員、技術性機械/運輸監督員,獎酬因子之程度價值點數,獎酬因子,程度12345,1.工作技能2.決策責任3.工作績效4.工作條件,12024036048060050100150200250204060801001020304050,加權,60%25%10%5%,假設總評點數為1000分,執行職位評等,獎酬因子,程度12345,1.工作技能2.決策責任3.工作績效4工作條件職位評價總計,12024036048060050100150200250204060801001020304050640(職等七),加權,60%25%10%5%,,,,,評點與職等對照,職等一0~100職等二101~200職等三201~300職等四301~400職等五401~500職等六501~600,職等七601~700職等八701~800職等九901~1000,職位評等之縱向檢驗,KnowledgeSupervisorycontrolGuidelinesComplexityScopeandeffectPersonalcontactPurposeofcontactPhysicaldemandWorkenvironment,會計員資深會計會計主任主辦會計會計經理,職等,,,,,,,,12,11,10,9,7,職位評等之橫向檢驗,KnowledgeSupervisorycontrolGuidelinesComplexityScopeandeffectPersonalcontactPurposeofcontactPhysicaldemandWorkenvironment,人資經理財務經理製造經理行銷經理業務經理,職等,,,,,,,,14,14,13,12,11,績效給薪的觀念,,,,薪資全距,表現優良員工薪資範圍,,,,,Maximum,Midpoint,Minimum,表現卓越員工的薪資範圍,表現較差員工薪資範圍,,,,薪資結構表圖示,,,,,,,,,,,,,,,,,,薪資$,,,,,,,4,5,6,7,8,9,職等,,薪資全距,,,,,留才最高薪資,,,,求才最低薪資,,,表現優良人員薪資,企業薪資政策在人力市場薪資水準P50,紅圈,綠圈,紅圈,組織設計的新趨勢,橫跨地理版圖的企業整合打破組織層級、強調才能超越傳統的工作職稱/工作說明書的角色重視過程導向的工作流程強化價值創造的跨功能整合與團隊運作反應組織結構改變的迫切性,薪資管理的新趨勢,以變動薪資/績效獎酬取代固定薪資給付著重於外部具競爭性的市場行情取代內部的公平性以扁平寬幅薪資結構配合組織扁平化重視績效與生產力的獎酬模式強調整體薪資組合以避免部份的人事成本負荷,Compa-ratio,Compa-ratio=Comparativeratio,公式=*100%,員工的實際薪資薪等中位數,,應用以百分比來顯示個員工之實際薪資與薪等中位數的距離。,薪資結構的改變,,,,,,,,,,,,,,,,,傳統模式,寬幅模式,扁平寬幅模式,,職位,個人,扁平寬幅薪資結構的意義,描述一種簡單且薪資全距較寬的彈性化薪資結構反應出一種簡化的職位分類提供一個最新的生涯發展模式呈現出一個超過100%的薪資全距,薪資要素與實務整合關係圖,技能要素~在固定薪資全距內視技能核定薪資,NT$20000,NT$2000,NT$30000,,,,,,,,,,,,～～,,,,,,,,,,,,,,,績效要素在固定薪資全距內視績效核定薪資決定是否調升薪等,薪資金額,（大陸企業）,職務要素~視職務價值決定適用薪等,保建要素~決定薪資曲線的截距及斜率,薪資曲線（台灣企業）,,,,12345678,資料來源：諸承明（2001）,薪資設計的爭論,比較價值薪資保密通貨膨脹生活費用問題年終獎金的論爭,