海尔的采购模式与销售架构.doc

 海尔公司的物流（采购）体系
海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本,同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71％，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。
    对于供应商关系的管理,海尔采用的是SBD（ Suburban Business District) 模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件由供应商提供今后两个月市场的产品预测,并将待开发产品形成图纸.这样一来，供应商就真正成为海尔的设计部和工厂，加快了开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本.海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务.这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。
    1999年海尔的采购成本为5亿元，由于业务的发展，到2000年，其采购成本为7亿元，但通过对供应链管理的优化整合，2002年海尔的采购成本控制在4亿元左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力。降低成本、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益,促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理模式。
    与胜利油田相似，由于企业内部(尤其是大集团企业内部）采购权的集中,使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及“人”的观念转变和既得利益调整的问题。
    然而,与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关“人”的两个基本问题：
据调查显示:海尔在连续16年保持80%的增长速度之后,资金周转达到一年15次,实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。那么，究竟是什么让海尔有如此骄人的成绩呢？ 答案就是:近两年来海尔悄然进行著一场重大的管理革命—这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化……
海尔物流成立于1999年,依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节重复无效劳动，让资源在每个过程流动时都实现增值,使物流业务支持客户实现快速获取与满足定单的目标;海尔物流凭借先进的管理理念及物流技术应用,被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地"和“国家科技进步一等奖"，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等殊荣。
1、内向物流：
海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系。
海尔物流JIT采购管理体系：
实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式,建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前，JIT采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务.
海尔物流JIT配送管理体系：                   
提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”,通过建立两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间"的物流管理目 JIT ：                 原料配送                     成品配送

目前，JIT配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法,实现物料出入库系统自动记账,达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。形成了一套完善的看单配送体系。 先进的JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔JIT采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。
2、外向物流：
海尔物流使用SAP LES系统进行全球物流运作管理,包括： 资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本；订单管理：订单信息同步共享,提高订单响应速度；运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控；仓库管理：库存信息共享、实时查询,库存报警。
另外，海尔物流使用HLES系统，进行产品先进先出、窜货、超期库存等管理。红色是每一个扫描点.
3、物流服务：
海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。各配送中心的网络，除了能满足区域内配送外,还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。
           生产物流
同时配合海尔集团家电销售网络到三四级的推进，将形成一个深度和广度覆盖的综合物流服务网络。通过海尔物流网络（区域配送+干线运输+城市配送）构建的客户业务模式。
                         销售物流  
4、VMI业务简介:VMI:Vendor ManagedInventory,
即“供应商管理库存”是目前国际上领先的供应链运作模式。其以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商或第三方管理库存，并使库存管理得到持续改进的合作性策略。这种库存管理策略体现了供应链的集成化管理思想，在大型制造企业中的作用尤其重要。VMI-HUB ：是海尔物流为了集中管理供应商的库存而建立的原材料中转集散中心，供应商大批量、少批次入库，需求方小批量、多频率订单采购出库,集中物流配送既减少供应商的供货成本又提高供货及时率,既减少需求方仓库面积又提高其生产灵活性.

                                                                 VMI HUB  功能与价值
给海尔供应商带来的好处
1、提高运作效率。供应商送货到VMI-HUB，剩下的全部由海尔物流来做，减少了送货环节、实现送货零等待，更重要的是避免了T—1不到位索赔。
2、减少运作环节。物流VMI是独家可代理供应商向外检报验的机构，把最头疼的报验环节外包，省却供应商无限烦恼。
3、降低运作成本。当供应商在VMI的库存低于安全库存时，系统自动报警通知供应商补货，按批次不必按定单集中送货，减少送货频次，降低供应商成本.4、提高管理水平。通过VMI的信息系统，供应商不但可以随时查询自己的库存和出入库情况，同时实现了JIT一直要求的T—2备货共享信息，成为真正合格的供应商
“一流三网"的同步模式
“一流"是以订单信息流为中心。“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络.三网同步流动，为订单信息流的增值提供支持.
海尔物流“一流三网”的同步模式的优势:为定单而采购，消灭库存;全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力;JIT速度实现同步流程；计算机连接新经济 .
海尔供应链管理
海尔以SST市场链为纽带的业务流程再造实质上是根据供应链的核心管理思想为基础的。业务流程(BPR）是企业以输入各种原料和顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动， 主要包括采购管理、生产管理、物流管理几个方面。
-流程再造市场链SST模式
海尔集团销售策略的调整和完善
1。创新营销观念。在市场经济发展的早期，商品处于供不应求状态，生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位，于是,企业加人了对）房、设各、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能.信息的流向是由生产商向中间商，生产商将自己的营销战略强加给中间商，中间商服从生产商,应生产商要求进行调整营销策略，同意或被迫进行持续互动。但是，越来越多的现象表明，市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商，零售商逐步居于举足轻重的地位。首先，市场供求发展为有效供给人于有效需求的买方市场，即消费者成为稀缺资源，由于零售商处于渠道的最前沿，最能够接近和直接影响目标市场顾客，因而成为产品流向市场的“守门人”。其次激烈的市场竞争,促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增人了自己的规模,零售业的集中程度人人提高。控制价格的权力机制已经转移到了零售商于中。再次，随着全球经济一体化的趋势加强，地区之间销售渠道的差别正口趋减少.零售商业的国际化发展,进一步带动了生产商开拓国际市场的能力，生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。