空大上学期生产与作业管理期中考复习重点.doc

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空大96上學期生產與作業管理期中考複習重點（P.1—P.177） 李豐良老師整理
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第一章
P3
1. 管理就是在特定的環境下，對組織所擁有的資源進行有效的計畫、組織、領導和控制，以便達成既定的組織目標的過程。
2. 管理是藉由規劃、控制及執行等功能性的活動。
3. 顧客包括生產系統內部以及外部的顧客。
4. 外部顧客，及一般所指的企業所產生出來產品的最終購買者及使用者；內部顧客，係指生產過程中半成品的使用者。
5 生產線的後面工程即是前工程的顧客.
P4
1. 生產作業可視為投入轉換成產出的過程,生產系統則是指投入轉換成產出的活動中所需使用的硬體及軟體設施。
2. 回饋的機制，將生產作業的成果資訊傳回，而形成一個迴路，這是控制的要件以及基礎.
3. 當產物為有形產品時,我們稱之生產管理(Production Management， PM)。
P5
1. 產物為無形的服務時，我們稱之作業管理(Operation Management， OM）。
2. 原則上產品是有形的,而服務則是無形。
3. 服務業有「人力密集」的特性。
4. 產品較易儲存，產品的批量以及市場均較服務業大。
5. 表1-1服務業與製造業特性比較
P6
1. 生產與作業管理是管理創造商品或服務的流程或系統.
2. 一級產業包括農、林、漁、牧、礦等的生產。
3. 二級產業包括製造業或營造業。
4. 三級與四級產業，服務業與資訊服務業的產值。
P7
1. 工業革命階段
2. 科學管理階段：泰勒也被人們公認為「科學管理之父」.
P8
1. 科學管理重大理論：一為工作分工與獎工，二為動作與時間之分析.
2. 吉爾博斯更把泰勒的動作時間研究做進一步的改進。
P9
1. 霍桑研究(Hawthorne Research)
2. 實驗結果發現，實驗者對員工的注意，影響勞工生產力的提升，此即為「霍桑效應」。
3. 費德勒(Fiedler）之權變理論是特質論與情境論兩大論點的結合。
4. 領導行為三個情境因素：1。領導者與部屬間的關係2.工作結構3。職權大小
5. 領導型態分成兩類:即工作導向及關係導向.
P10
1. 管理科學學派又稱為計量學派。
2. 經濟訂購量模式 （EQQ模式).
3. 品質管制圖及統計抽樣理論.
P11
1. 在過去品質曾是贏取訂單（order winners）的一項指標，現在變成了訂單合格者(order qualifiers）的標準
2. 全面品質管理(Total Quality Management，ＴＱＭ)
3. 品值得關注焦點之一，在於顧客滿意度,流程改造可以帶來品質改進、成本降低及縮減工作時間。時間長短關係到成本及競爭優勢。
P13
1. 面對全球化的競爭,企業必須在提升股東價值、增進顧客與員工等各方滿意度的同時，實現企業價值的最大化。
2. 勝出的企業明確定義公司的核心事業.
3. 現代的企業必須以全球性的觀點來思考顧客需求。
P14
1. 生產符合「節約能源」與「可回收再利用」的「綠色商品」已經是當代的趨勢.
2. ＲｏＨｓ
3. 台灣電子龍頭華碩，由於輸歐貿易額最高，所受的衝擊也最大。
4. 無線射頻識別系統(Radio Frequency Identification，ＲＦＩＤ)已被列為２１世紀十大技術項目之ㄧ。包括：美國零售業大廠沃爾瑪（Wal—Mart）
P15
1. RFID具有非接觸式讀取、資料可更新、儲存資料容量大、可重複使用
、同時間可讀取多個辨識標籤與資料安全性佳等優點。

P17
1. 作業管理為商業組織之ㄧ環 。
2. 作業功能是商業組織之三大功能之ㄧ,其他兩個功能分別為行銷與財務。

第二章
P23
1. 策略的主要目標是達成公司的競爭優勢，因此可依其視為手段或目的來加以區分.
2. 視策略為「手段」者，認為策略的內容在規劃出達成目標的方法，強調決策、行動與計畫。
3. 視策略為「目的」者，則認為策略的內涵再明示企業希望達成的標的與目標，強調環境的適應與注重實際呈現的決策形式。
4. 學者提出了四項基本的競爭優勢─即成本、品質、配送及彈性。
5. 第五項競爭優勢─「服務」。
6. 發展策略（1。）根據產品群區隔市場；（2。)辨別產品群的需求、需求模式及邊際利潤；(3.)決定每個產品群之訂單贏家及訂單的取得要件;（4。）將訂單贏家轉換成特定的產品績效指標。
P23，24
1. 公司整體政策：主要是考慮應該選擇進入哪些事業領域以達成組織獲利的
極大化。
2。 事業策略（Business Strategy)：策略管理者所採納的行動計畫，並透過運用公

司資源及特殊能耐以取得在其市場或產業中超越對手的競爭優勢.
3。 Porter所提出的「競爭策略」,以及Ｍiles ＆ Snow 提出之「適應策略」
4。 Porter所提出的三種基本策略（1)成本領導策略（2)差異化策略(3）集中策略
5。 Miles ＆ Snow 則依產品及市場的變動率,將組織策略分為四類(1）防禦者
（2）前瞻者（3)分析者(4）反應者
6. 功能性策略（Functional Strategy）：主要是在事業策略的指引下，如何改善公
司的功能性作業。
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1。 司徒達賢則以策略決策的觀點，區分為三個層次(1)網路訂位策略(2)總體策
略（3）事業策略
2。 由於企業的傳統策略注重於成本最小化或產品差異化，因此在作業策略
裡的策略性層級中,許多公司採用品質或時間為基礎的策略：
(1）品質基礎策略：著重維持於或改善企業產品或服務的品質，而品質為吸
引或留住顧客的重要因素。
（2)時間基礎策略:聚焦於減少完成各種活動所需要的時間。
3. 在觀點上是以外部產業競爭環境下，在特定產業領域中企業所應追求的事
業目標
4. 以組織內部的運作目標而言，此時功能策略的探討則著重於如何使資源的
生產力獲得極大化。
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1. 發展作業策略時，管理者通常需要考慮許多的因素，包括（1)目前及未來可用的科技水準(2)工作者所需具備的技術水準（3）垂直整合的程度
2. 作業策略可分為兩個主要範疇：結構要素以及基本要素.
P27
1。圖2—1與圖2—2
P28
1. 作業策略應循：(1）根據產品群區分市場。(2)識別產品需求、需求模式及邊際利潤。（3)決定每個產品群產品特性及製造流程特性。（4）將產品特性轉換成特定的產品績效指標。
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1。 作業策略的策略變數包括：（1）產品技術（2）產能（3)廠房設備（4)製程技術（5)人力資源(6)組織方式（7）控制系統（8）整方方式
2. 製造發展策略為八大決策所共同表現出來的一種資源分配手段,這八大決策分別是:(1)產能決策(2)設備決策（3)技術決策(4）垂直整合（5）人力決策（6）品質決策（7)生產計畫與物料控制決策(8)組織決策
P30
1. 圖2—4 行銷管理之4P：產品(Product）、價格（Price)、通路（Place）、推廣（Promotion）。
2. 產品是市場上可供注意、取得、使用或消費,以及滿足個人慾望或需求的任何東西.
3. 如標準化或客製化，客製化產品或服務較標準化產品或服務複雜，成本相較於標準化者高.
P31
1. 價格指的是顧客為取得產品所願意付出的價值.
2. 目前有多種價格訂定方式，例如目標成本定價法與收益管理訂價法等.
3. 企業組織推出新產品時可採用市場吸脂定價、市場滲透定價或是銷定價等價格策略.
4. 價格取決於市場,若價格太高則不為市場所接受。高價格原因多來自於高成本因素，則降低成本的壓力即落入生產管理者手中.
5. 配銷是將組織所生產之產品或服務遞送到顧客端的過程。
6. 行銷通路必須配合市場機會與情境條件演變.
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1. 推廣是指企業所採取有關告知顧客其產品優點，並提供短期誘因說服其購買之相關活動.
2. 推廣組合包括人員推銷、廣告、促銷、宣傳與公共關係等五項推廣方法.
3. 企業組織有三種基本的功能領域：財務、作業與行銷。
4. 財務與作業管理人員在下列活動中共同合作(1)預算的編列（2)投資計畫的分析（3)資金的提供
P34
1。「決策」是一門「選擇」的學問。
2 由於決策過程中，只有「最適」方案,沒有「最佳」，因此，往往無法屏除所有的風險，達到最佳效益。
3.影響組織的關鍵性決策（1)What(2)When(3）Where(4）How(5)Who
4. 依照資訊的充分性，可以將決策者決策情況分為三種（1)確定性決策情況(2)風險性決策情況(3)不確定性決策情況
P35
1. 「資訊充分性」對於決策時扮演重要的角色。
2. 作業風險指的是與企業經營有關的風險。
3. 可以將其區分為兩部分:作業失誤風險與作業策略風險
4. 作業失誤風險是因為企業營運過程中發生的失誤。
5. 作業策略風險是則起因於環境因素或新的策略行動。
P37
1. 圖2—9人力資源管理的主要功能
P38
1。 表2-1
P39
1. 企業願景為其存在的理由，是一切規劃的最高宗旨。
2. 企業在進行總體策略（Corporate—Level Strategies)規劃時，所依據也是其願景來進行規劃,而總體策略規劃也會給予該企業明確的目標，並令其成員有一致的願景.
3. 根據其總體策略，展開為事業別策略及功能別策略。
P40
1。 圖2-11策略、管理及作業在組織中之層級關係
P42
1。策略規劃2.管理控制3.作業控制與表2—3
P44
1。表2-4競爭優先順序構面
2.(1)模型的使用（2）數量方法（3)抵換分析（4)敏感性分析（5）系統方法
P46
1. 選擇決策方案（1)確定狀態決策問題(2)不確定狀態決策問題(3)風險狀態決策問題
2。 不確定狀態決策問題：在此類問中，決策者是透過各種價值判斷的準則來進行選擇,此類模型是屬於靜態模型，亦即橫斷面的分析,可用於決定在考慮該時點的狀態下，所選擇的作業策略。建議可以用利用情境分析（Scenario Analysis）的方法。
3。 風險狀態決策問題：在此類問題中,由於本質狀態會呈現出特定機率分配,所以常利用機率理論中的期望值來進行決策分析。
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1。 決策樹(Decision Tree）用於動態分析
2。 台灣資訊產業有兩個趨勢：（1）台灣資訊產業發展快速；（2）海外製造（尤其中
. 國）的比例越來越大。
3。 香港在兩岸貿易往來中扮演重要的中介地位.
4. 台商（尤其是資訊業)主要採用的策略是成本領導與差異化。
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1。 有些台灣資訊業者,則開始走差異化路線,主打的是台灣品牌.
2. 「台商製造、中國生產」已成為台灣企業普遍的一種形勢.
P50
1。 垂直整合包括整合的方向、整合的程度、整合作業之間的平衡程度等考慮因　　
. 素。
2. 台灣廠商中，目前只有友達與奇美電子進行垂直垂直整合，如何應用面版產
. 業微笑曲線。

第三章
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1. 企業的需求預測，主要是由行銷部門或業務部門來負責。
2。 預測過程有六種基本步驟：（1）決定預測的目的（2）建立時間幅度（3）選擇ㄧ種預測方法（4)蒐集與分析相關資料(5）做出預測(6)監控預測
3。 常用的預測方法有兩種：定性與定量
4。 定性法主要是由主觀投入所組成，其通常缺乏準確的數字描述。
5. 定量法包含歷史資料的延伸，或使用因果（解釋)變數做預測的關聯模式。
6. 判斷預測法（Judgmental Forecasts）：依賴各種來源的主觀投入分析
7. 時間序列預測法(Time Series Forecasts）：單純地嘗試用過去經驗推測未來，這
些方法使用歷史資料，並假設未來跟過去是一樣的。
8. 關聯性模型（Associative Models)：使用一個或多個解釋變數方程式以預測未來的需求。
P58
1. 主管意見
2. 銷售人員的意見
3. 消費者調查
P59
1. 其中一種預測方法是德菲法（Delphi Method).
2。 德菲法對於技術性預測很有幫助 。
3. 時間序列仍指一段時間內，以固定的時間間隔 (每小時、每日、每週、每月、
. 每季或每年），依序得到觀察值的時間順序.
4. 時間序列的數據分析，需求分析者確認時間序列的基本行為模式。
5. 一個簡單但廣泛使用的方法為天真預測法。
6。 天真預測法使用時間序列，以前一期單一數值做為預測基礎。
7. 新預測值 = 上ㄧ期的實際值
P60
1. 平均法所產生的預測，能反映出時間序列最近的數值（即過去幾期的平均值)。
P61
1。 移動平均法（Moving Average)
2. 加權移動平均法(Weighted Average）：惟其是將最大的權數指派給時間序列中最近的值。
3. 指數平滑法：指數平滑法是一種複雜的加權平均法
P62
1. 趨勢分析也就是發展一個可以適當描述趨勢的方程式（假設資料中呈現趨勢）。
2. ㄧ是使用趨勢方程式，另一種為指數平滑法的延伸.
P63
1. 當時間序列顯示出線性趨勢時,可以用簡單指數平滑法的變動,其稱為趨勢調整指數平滑法.
P64
1. 所謂在時間序列中的季節變換（Seasonal Variations）。
2. 加法模型:以數量來標示季節性,其仍加減數列的平均值，以便加入季節性。
3. 乘法模式:季節性以平均(或趨勢）數值的百分比來表示,然後將其用來乘以
. 數列中的值。
P65
1. 在預測中所用的季節指數，有兩種不同的方式，一種方式為消除數據的季節
. 性；另ㄧ方法則是在預測中加入季節性。
P66
1. 循環與季節變動相似，也是上下變動，但是為時較長。
2。 關聯性預測方法的重要性，在於發展出歸納預測變數(Predictor Variables）效果
. 的方程式。
3. （3-10)（3-11)（3-12）
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1. 曲線與多元回歸分析
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1. 預測的準度與控制,是一個重要的考量層面.
2。 重要的是，要指出預測值偏離實際值發生變數值的程度，這將提供預測的使用者在可能偏離多遠方面有更好的看法。
3。 預測誤差是針對某既定時間，發生的數值與預測值之間的差異.
4. 歸納過去誤差常用的兩種量度，平均絕對偏差（Mean Absolute Deviation，ＭＡＤ)及平均方差（Mean Squared Error，MSE）。
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1.　當預測誤差只顯現隨機變動時，通常可以視為預測實施較佳.
2。 預測能用追蹤訊號(Tracking Signals）或管制圖(Control Charts）來追蹤。
3. 管制圖方法通常比追蹤訊號法好.
4。 追蹤訊號法的主要缺點,在於使用累積誤差，個別誤差可能被遮蔽，使得大的正誤差與負誤差相互抵銷.
5。 使用管制圖,則是個別判斷每個誤差。
P70
1. 最重要的兩個因素是「成本」與「準確度」。
2。 準確度越高的預測,其成本越高，所以在成本與準確度之間必須謹慎權衡取捨。
3. 趨勢方程式能夠用來投射的時期則長多了。
4. 幾個定性預測法不需要歷史數據，固適用長期預測.
5. 德菲法與主管意見法往往用於長期規劃.
P71
1. 沃爾馬成功的秘訣 －以最低成本，將正確的商品，擺在適當的商架上。

第四章
P77
1。 臺灣企業若想在國際舞台上占有一席之地，必須將經營重心置於產業技術的發展上，藉由不斷的研發創新，獲得差異化優勢。
2. 當前台灣經濟發展的定位應以製造為基礎，往微笑曲線的兩端發展,特別是創新研發中心一端.
3. 圖4-1 微笑曲線
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1。 產品研發策略之規劃
2. 產品專門技術之開發
3。 產品研發成果之運用
4. 研發服務業已成為支援我國製造業提高附加價值,強化競爭力之新興產業。
P79
1。 品質管理、採購管理與生產管理之效率決定於研發管理與研發設計能力。
2. 「研發決定80%的產品競爭力」。
3. 產品與服務設計有幾個基本原則,第一是能否掌握消費者的喜好；第二，須重視設計人員能否在公司品牌形象發展的方向上工作，有些人的創意很好，卻未能適合公司產品發展的風格；第三,須強調設計人員要能針對公司營運效率進行設計提案,不僅就設計，還須具備統籌能力。
4。 電腦輔助設計（Computer—aided Design ，CAD)與電腦輔助製造（Computer-aided Manufacturing ，CAM）技術為當代設計必須倚賴的關鍵技術之ㄧ.
5。 逆向工程(Reverse Engineering)也稱為反向工程，是根據已存在的產品或零件原型構造產品或零件的工程設計模式，並在此基礎上對已有的產品進行剖析、理解和改進，是對已有之設計再設計。
6。 逆向工程可分以下三列：（1)實物逆向(2）軟體逆向(3)影像逆向
P80
1. 品質機能展開(Quality Function Deployment,QFD)與概念產生方法常用於產品設計上,可用來評估顧客需求及市場競爭,並決定工程設計之目標。
2. QFD的基本方法是以品質屋（Quality House)的模式，分析客戶需求與產品品質特性及工程管理措施之間的關係，找出關鍵措施以指導工程及管理人員抓住重點而能有效管理。
P81
1。 系統化創新問題解決理論（Theory of Inventive Problems Solving ，TRIZ）
2. 例如TRIZ在以發明與創意的觀點重新詮釋問題。
P82
1。 所謂產品開發,是經由創意思考之新穎性獲得現有產品所沒有的：(1）機能、品質之新穎性；（2）研究、技術、生產方法等新穎性；(3）服務提供的新穎性。
2. 所謂的新產品具有多種分類法,可區分成六大項(1）全新產品(2）新產品線(3）強化現有產品線（4)現有產品的改良更新（5）重新定位（6）降低成本
3。 產品開發專案區分為(1）新產品平台(2)衍生型產品（3）改良型產品（4）全新產品
P83
1. 在工業新產品的理想開發流程模型應具有下列條件(1)足夠具體（2)市場導向（3）促進溝通（4)評估風險
2. 產品開發流程可分為七個階段（Conper ，1893） :(1）產品構想(Idea)(2)初期評估(Preliminary Assessment)（3)概念設計(Concept Design)(4）產品發展（Development)（5）產品測試(Testing)（6)工程測試（Trial）(7）量產上市(Launch）。
P84
1. 完整的產品設計流程須包含(1）研發階段(2）設計階段(3)產品驗證
P85
1. 協同產品設計與發展支援產品整個生命週期流程，包括戰略、規劃、管理和執行領略的能力。
2。 大幅縮短的產品生命週期
P86
1。 日漸提升的客製化要求：存貨生產（mark – to-stock）轉變為接單生產(build — to — demand)
2. 製造本質的改變（1)藉助網路科技，創造與生產符合客戶特定需求的創新產品（2)儘早在產品開發流程的初期便結合商業夥伴的專業見解(3)與供應商建立策略性的協同合作關係
P87
1。　對於在新產品的發展程序之中供應商涉入之決策考量有以下四種：價錢、公
. 司本身內部能力、非核心技術之需求與核心能力之提升.
2。 供應商涉入新產品開發的時間與供應商間之競爭程度.
3。 供應商的組合是利用兩個構面來進行區分的，兩個構面分別為：（1）供應商所擔負的開發責任的程度（2）產品開發的風險程度
P88
1。　四種供應商涉入模式：（1）策略開發（Strategic Development)(2)關鍵開發(Critical Development）（3)常規開發（Arm's-length Development)（4）例行開發（Routine Development)

P89
1。 產品資料管理系統(Product Data Management ,ＰＤＭ)是協同產品設計的重要基礎.
2. 產品資料管理系統可概括分為四大管理模組：文件(Data Vaulting）或檔案管理（Document Management)、流程管理（Process/Workflow Management）、產品構型管理(Product Configuration Management)與整合界面(interface)。
P90
1. 步驟一：是產品事業部經理（Product Manager ，ＰＭ)先有初步的構想,而提出產品規格的計劃書.
P91
2。 步驟二：將計劃書交給研發部門工程師作可行性評估（可行性評估會議）。
3. 步驟三：設計，此階段由研發部門執行。
4。 步驟四:驗證。
5。 步驟五：量產。
P93
1。　以半導體製程技術為例，其技術的演進先前大致依循摩爾定律（Moore’s
。 Law）：每兩年進步一世代,佈局規則持續需較前代原始設計微縮70％,使積
. 體電路（IC)單位面積內含電晶體的數量增加一倍.
2. 目前已進入奈米(Nanometer，1奈米 = 十億分之ㄧ公尺)。
3。 從2003年起,發展時程已從每２年發展一個世代重新修正為每３年一個世
. 代，預期了製程發展時程的減緩。
P94
1. 代工製造事鴻海切入全球產業鏈的第一步。
2. 代工製造（Original Equipment Manufacturer,ＯＥＭ)
3。 鴻海與廣達積極建立研發中心，企圖由微笑曲線中間往左邊前進;藉著將基礎研究、規格制定與產品研發的整合，提供國際大廠除了產品銷售外，產品供應端全方位的服務者。
4。 華碩與明碁在原有代工領域持續加強研發外,採用往微笑曲線右端前進策略,建立具有全球運籌能力的品牌與服務.
P95
1. 鴻海與HP宣佈策結盟,展現強烈企圖往「微笑曲線」左邊挺進。

第五章
P101
1 產能由字詞上簡單的解釋是，一個生產單位於一固定時間內所能生產的最大產量。
2 產能在商業上的意義通常指在固動時間下，一個系統所能產出的數量。
3 廣義的產能定義通常是指生產率的上限。
4 常用的產能定義：（1）設計產能(2)有效產能
5 產能衡量一般而言共有兩種表達方式：即產出衡量或投入衡量。
6 投入及產出關係為其投入為其資本面的付出，然而產出為所提供產品或服務之單位量.
P102
1 效率 = 實際產出 / 有效產能
2 利用率 = 實際產出 / 設計產能
3 最佳產能規劃原則為求平均單位成本最小。
4 四個降低及降低成本降低存貨投資水準、降低生產速率改變率及降低人力水準改變率；三個提升則為提升利潤、提升機器設備使用水準及提升顧客服務水準。
5 短期是指1年以內之規劃，由於多數的設備無法在短期內投入運作，故短期產能提升的重點是以管理及系統之改善居多。
6 中期是指2至3年之期間；長期是指3年以上之時程。
7 中期及長期產能增減,有下列項目：硬體設施與設備之投入或調整、廠房的擴充(含境外策略)及新技術之導入。
P103
1 基本的產能選擇方案：1.僱用與解雇員工2。加班/閒置時間3.兼職員工4.存貨：（1）達到預期的顧客需求(2）使生產的需求平滑順暢(3)分離作業（4）避免缺貨5。外包
2. 委外：市場關係、中間關係與合夥關係
3. 市場關係是指更換承包商不需額外消耗成本，其作業內容簡單，成本也較為低廉。
4。 合夥關係是必須發展長期互惠關係，而與同一承包商持續不斷發展互惠關係,所以雙方互動關係會過於頻繁，其成本也最高，故委外關係的建立甚為重要。
5 委外適用於作業期間較長的開發專案。
6 中間關係指介於市場關係與合夥關係之間，其成本高於市場關係，作業內容較為複雜.
7. 供應商選擇和評估的流程（1）認清選擇供應商的需求（2)定義委外關鍵資源的需求(3）決定委外策略（4)定義潛在供應商的來源（5)限定供應商(6)決定評估和選擇供應商的方法(7）選擇供應商
P105

1. 發展產能方案:ㄧ 將彈性納入系統設計、二 考量生命週期的發展階段、三 以「宏觀」的方式處理產能的改變、四 準備處理大量的產能起伏、五 試圖平滑產能需求、六 找出最佳的作業水準
P106
1 企業面臨不均衡需求的基本策略：（1）同步策略(2)調種工時策略（3)平時策略
2 當產能過低時，應使用下列８種方法：（1)訂單比例分配法（2）銷售紀錄法(3)最高利潤生產法（4)顧客等級分配法(5）顧客獲利等級分配法(6)有利產品生產法（7）低限訂單分配法(8)最低成本生產法
P107
1 產能過剩將造成營運成本過高,然而產能不足則會造成資源調度困難，甚至失去顧客.
2 三方面產能規劃與財務的關係:(1）產能的決策會影響作業成本(2）產能決策往往涉及資源的長期性投入（3)產能決策經常與實際的財務和其它資源有關
3 產能規劃流程的八大步驟（1)評估未來產能需求（2)評估現有產能與設備並確認缺口(3)確認達到需求的方案（4)評估每ㄧ方案的財務分析:和財務管理關係密切（5)確認每ㄧ方案關鍵的問題（6)選擇一方案進行（7)實施選擇的方案（8)監控結果
4 (1）還本期間法 (Payback Period)(2)會計報酬率法 ( Accounting Rate of Return，ARR)（3)淨現值法（Net Present Value，NPC)(4）內部報酬率(Internal Rate of Return,IRR)
P108
1 作業基礎成本制度（Activity-Based Costing accounting，ABC)，係針對產銷獲利之過程中，分析企業內所有產生或支援的作業活動，以及每一項成本動因（Cost Driver），以作業活動累積成本，再以成本動因作為分攤基礎，將成本分攤到各個成本標的。
P109
1 當組織的瓶頸資源已經完全運用，且在浪費最少資源之情況下，所能為客戶創造的價值,產能就代表組織獲利之潛在能力」
2 產能是創造客戶價值的能力,以最大的理論產能
3 產能亦是獲利的潛能指標
P110
1 線性規劃模型

P114
1 服務業之產能規劃
2 服務業最有代表性的四種特性（1）無形性(2)不可分割性（3）易變性（4)不可儲存性(易逝性)

P115
1 規劃服務業產能的時候，其他的一些重要特性也要列入考慮：方便顧客、服務反應速度及需求變動的程度。
2 產能必須與需求相結合。
3 需求的變動對產能規劃者是一項挑戰問題。
4 產能的需求時程又可分為：(1）以需求發生時點可分為定時的（如餐廳以三餐為主)與隨機的(如24hr超商）（2)以時間先後分為售前（如展售廠動線的事先計畫、售票等）、售中（如律師訴訟開庭辯論、餐飲等）與售後(如保固維修、保險理賠等）
P116
1 大多數的服務業產能是固定的，但是需求卻是不斷的出現變化。
2 (1)在淡季低需求的時間安排維修保養的工作(2）僱用兼職人員（3）租用設備或與他人簽訂共用契約(4）員工交叉專長訓練
3 需求超過供給（1）先到先服務(2)提供預約服務
4 服務業的產能大致分為五種形式(1）實體設施所能承載顧客的數目:以人為主或是心靈鼓舞的服務。（2)儲存或處理物品呃實體設施：此類產能多數屬於顧客所擁有或是正等著售出的空間.(3)用來處理人、財產或資訊的實體措施：內容範圍很廣，且用於特別情況下。（4)人力：人力是所有高度接觸和低度接觸服務裡相當重要的產能要素。(5)基礎建設：許多企業必須仰賴公家或私人的基礎設施，才能傳遞足夠的產能給予顧客。
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1 一個客訴抱怨行動,通常代表背後有26件抱怨案件；一個不滿意的消費者，會告訴另外的15個人。
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1 所謂程序規劃(Process Planning）係指在資金、設備與人力的限制下，進行製程技術(Process Technology）或製程系統(Process System）的規劃，期望以最低成本來生產顧客所需的產品，並提供服務以滿足顧客的需要。.
2 程序規劃之策略分析構面計有資本密集度、資源彈性度、產業垂直／水平整合及顧客／供應商之參與性。
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1 圖6—2程序規劃之策略分析構面
2 資本密集度係由生產程序中參與之人力及機械設施組合而成。
3 資源彈性度購面旨在反映人力.
4 產品彈性包含品種彈性、數量彈性及交其彈性。
5 當產品收產週期越短,或者產品計劃要求提高品種彈性時，通用型設施及多
能工人力是必須採用。
6 資本密集度和資源彈性度間呈現負相關,只有當產品或服務的數量夠大時，
企業才會有為提高效率而進行資本投資.
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1 產業垂直係指從原料至生產，及至最終產品用客戶間之供應鏈,其中企業生
產系統涵蓋之鏈長，垂直整合程度高者，其涵蓋之鏈長越長.
2 垂直整合概念可分為向上整合及向下整合兩種，向上整合位生產過程向原料
及零件的來源處延伸,此部分常會針對自製或外購,向下整合則表示企業擁
有較多的配銷通路，如配銷中心或零售店，一般而言，若企業之產業較高時，
垂直整合較能獲得經濟效益。
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1 產業水平性，其係指誇其他非垂直整合產業之產業數，產業水平整合程度高
者，其涵蓋其他產業之產業數就越多.
2 顧客 / 供應商之參與性構面則反應客戶與供應商參與企業之產品生產程序
之程度及以何種方式參與，顧客 / 供應商之參與一般分別在產品設計階段及
銷售階段參與。
3 (1）程序專注型（Process Focus)：全球製造業中，大多數採用低產量及高變化的生產型態，即是一般所稱的零工式(Job-Shops)生產。
(2)重複性專注型(Repetitive Focus）：重複性專注型介於產品專注型與製程專注型之間的製程，重複性製程通常使用模組(Modules）.
（3）產品專注型（Product Focus）：多量少樣的製程稱為產品專注型。這類廠房是
以產品為中心所建置的。因為這類製程通常很長，且連續不斷的運轉，因
此又稱為連續性製程。
(4)大量客製化型(Mass Customization)：個人化的商品需求與服務隨著生活的
富裕而越來越多元化，這種產品多元化的現象發生於汽車、電影、餐飲等
不同的產品領域中。
４　 大量客製化是以快速及低成本的方式，提供滿足顧客特定需求的商品與服
務。
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1.圖6-4 產品生命週期
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1. 表6—1產品生命週期四階段特性
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1. 概念的產生(1)來自顧客的想法（2）來自競爭對手的活動(3)來自員工的想法(4）來自研究發展部門的想法
2. 概念的篩選
3. 初步設計（1）產品的功能1.大小、重量及外觀2。安全性3。品質與可靠性4。產品壽命(2)產品所需的技術需求與規格1.原物料的選擇2.正確製造方法的決定（3)生產與配銷的經濟性
4。 雛型建立
5。 測試
6. 細部設計（1）可靠性工程（ Reliability Engineering)
7。 產量
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1. 生產程序分析之步驟為：（1)確定分析目標（2）記錄現行程序(3)分析現行程序(4)擬定改善的程序（5)實施新的生產程序
2. 圖6-8
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1. 製造程序選擇
製造程序（Manufacturing Processes）一詞係指藉由改變設備或材料性質及形狀，以製成產品之加工程序。
2. 選擇材料種類對製造方法有很大的影響.
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1. 圖6-9
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1。 影響製成選擇的因素尚有：（1)資本因素(2)市場因素(3)勞動因素（4）管理因素（5)技術因素
2. 通用機械（1）製造商多，易採購，價格便宜，投資成本較低。（2）維護保養容易，零件損壞換修較為容易且便宜.(3)準備時間短，節省工時。（4)操作技術人員需較高技術層次。
3 專用機械(1）生產速度快，產量高，所需人工少。(2）品質佳，精度高。（3）操作單純，人員訓練容易。(4）需專案設計製作，採購不易,價格昂貴,投資成本大.
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1. 工件材料的性質及特徵
2. 零件的形狀複雜度
3. 符合生產量及速度所需自動化程度
4. 成本與經濟效益因素之考量
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1. 輕、薄、短及小的特性
2. 材料之功能及性質
3. 材料的價格及成本
4. 材料的外觀
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工作設計
1. 時間研究(Time Study)：1881年由科學管理之父泰勒提出
2. 動作研究(Motion Study)：工作研究之父吉爾勃斯
3. 方法研究（Method Study)：1930年梅那特(H.B.Maynard)將此兩項技術合併為方法工程（Method Engineering)
１. 標準化的制定
２. 標準工時的訂定
３. 員工訓練
４. 獎勵辦法的制定
第一學派為行為派（Behavioral School），第二學派則為效率學派（Efficiency School)。行為學派主要提醒管理學者必須重視如何滿足工作者的欲望及需要;效率學派強調系統及邏輯性地設計方法，為泰勒在科學管理概念中的住要精隨。

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１. 行為學派張只根據分工、科學管理及人因工程所設計的工作
２. 工程設計者通常採用的方法有工作範圍圍擴大化、工作內容豐富化與工作輪調等三種方法（1）工作擴大化(Job Enlargement)（2）工作豐富化（Job Enrichment）（3)工作輪調（Job Rotation）
3 方法研究的目的在於制訂出最佳的工作程序與方法以提高生產力.
4 工作研究之技術分為方法研究與時間研究。
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1。 程序分析(Process Analysis)、作業分析(Operation Analysis）及動作分析(Motion Analysis)三種
2.當然工作研究必須要有選擇性.
3.方法分析的基本實施過程如下(1)問題確認（2)資料獲取(3）資料表示(4)資料分析：未達到方法分析，通常亦可採用５Ｗ１Ｈ（5)最佳方法的選擇（6）工作確認可7）標準時間的建立（8）評估與回饋
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1 建立標準工時為發展有效工作之系統化程序的重要步驟之一。(1)估計法（2）歷史資料法（3)工作衡量法
2 。 一個合格的操作員在不受製程的限制下，以正常速度及有效時間利用的情況下，每日所能工作的數量稱之為「一日合理工作量」.
3 其中所謂的「合格的操作員」，指的是受過訓練,可適任於此工作的平均操作