机械厂重组后的发展规划样本.doc

*机械厂重组后发展计划6月28日目 录1序言 2重组后企业总体发展思绪2.1指导思想 2.2发展目标 3市场营销计划3.1目标市场选择3.2市场营销组合4技术开发计划4.1总体目标4.2改善技术开发条件4.3建立科技结果转化中心5 人力资源管理5.1重组后企业职员安排5.2组织结构初步设计5.3薪资方案设计5.4绩效考评6质量和成本管理6.1 质量管理6.2 成本管理 1序言 中国*机械厂依靠*科研力量，经过几十年技术开发和积累，形成了以筛分设备为主，螺旋滚筒、煤电钻、锚杆钻机、注油机和双速绞车为辅产品结构，为企业发展打下了良好基础。不过，进入市场经济以后，像很多国有企业一样，因为体制、机制、观念等方面原因，成本控制、服务质量、设施装备、职员素质、管理水平等无法跟上现代企业发展需要，企业经营十分困难。即使也曾试图引进现代企业制度管理模式，不过职员长久养成“生是国企人，死是国企鬼”依靠思想，没有从根本上转变观念，严重阻碍了生产效率提升；同时因为以往在合作伙伴选择上没有能确立明确发展计划和切实经营措施，致使企业经营情况每况愈下，濒临破产。所以，重新选择适宜合作伙伴参与企业重组，根本转换企业经营机制，建立现代企业管理制度，提升企业竞争力，将企业平稳推向市场，让企业重新充满生机活力，成为机械厂生存和发展当务之急。某市小松煤矿物资地处某市市云龙山东侧，注册资金1580万元，流动资金5000万元，关键经营煤矿物资贸易，年销售额三亿多元。企业和某市矿业集团、大屯煤电企业、兖州矿业集团、淮北矿业集团、皖北煤电集团、枣庄矿务局、阳泉矿务局、峰峰矿务局等数十家矿业集团有着长久良好合作关系，已经建立起十分完备营销网络。多年来，企业一直致力于企业文化建设，以人为本，尊重知识、尊重人才已经成为小松企业内部管理关键思想。为了企业连续快速发展，结合企业实际运行情况，小松企业确立了相关多元化发展战略。从经济发展环境看，一次能源中，石油越来越担心，煤炭被推到了一个新战略位置，煤炭市场会有更大发展空间。多年来，中国煤炭形势逐年看好，煤机市场也展现出了新改变和新发展态势，中国用户需求趋于更新、愈加好、更优异。追求高效率下高效益成为行业发展专题，突出表现就是煤机需求展现出空前旺盛，这也给煤机企业带来了新一轮发展机遇。基于此，小松企业决定利用本身健全营销网络、雄厚资金实力和优异经营理念，向煤矿机械制造业拓展。而中国*机械厂科研、技术和品牌优势，和现有产品结构和机械加工能力，使得小松企业和之合作能实现优势互补，成为实现向煤矿机械制造业拓展战略一条捷径。小松企业和*此次针对*机械厂战略重组是双方实现优势互补、达成双赢目标最为有效手段。首先*经过此次战略重组能够确保原*机械厂职员队伍稳定，增加职员收入；加紧*科研结果产业化进程，提升煤矿机械科技水平，深入扩大*在煤炭行业影响。其次经过此次战略重组小松企业能够实现企业多元化发展战略目标；充足利用高校科技资源，提升企业技术水平，深入提升企业著名度和市场竞争力，促进企业快速健康发展。同时，经过重组后企业高效运行，还能为双方带来良好经济效益。为了愈加好实现重组后企业健康连续发展，也本着对合作双方负责态度，特确定此次重组后企业发展计划。因为对*机械厂内外部环境了解还有一定不足，故本计划还将在重组后深入完善，使其更含有操作性。2重组后企业总体发展思绪2.1指导思想 强强联合，优势互补。经过重组把小松企业资金、营销网络和管理优势和原*机械厂技术和品牌优势有效结合起来，以市场需求为导向，合理优化产品结构，确定营销策略；以技术创新为根本，培育企业关键竞争能力；以内部模拟市场为手段，加强成本控制；以 ISO9000为标准，强化质量管理；以现代企业制度为依据，调整组织结构，规范企业内部管理制度；加强人力资源开发和企业文化建设，树立企业形象，提升企业凝聚力。2.2发展目标 第一阶段：小松企业投入资金500万元，关键用于流动资金和生产设备。根据重组后企业发展计划指导思想，努力争取三年内把企业发展成为中国洗煤设备行业最具竞争力机械制造企业。具体目标为：市场地位：行业前三位；技术水平：中国领先；产品成本：努力争取成为行业成本事先者；赢利能力：产品利润率不低于10%；年销售额：8000万元。第二阶段：小松企业再投入资金1000万元，关键用于科技结果转化中心建设。依靠*科研和品牌优势，经过资本运行和业务调整，扩张企业规模，努力争取再经过三年时间，把企业打造为中国煤矿机械制造行业最具影响力上市企业和中国最大煤炭行业科技结果孵化中心。3市场营销计划3.1目标市场选择伴随中国能源消费结构改变，对煤炭需求将会表现为增幅减缓、品种增多、质量提升特点，这就为中国煤炭洗选加工提出了新任务和要求；洗煤设备需求将有较大增幅，洗煤设备更新换代也将加紧，这将为洗煤设备制造企业提供了较大发展空间。中国洗煤设备制造企业即使很多，但绝大部分企业规模较小，产品技术含量低，和国外优异水平相比，差距很大，所以竞争力不强。重组后企业能够结合*机械厂现有产品结构、技术和品牌优势和小松企业营销网络，选择中国各大矿务局洗煤厂作为自己关键目标市场。3.2市场营销组合3.2.1产品结构优化现在，*机械厂是一个以筛分设备为主，螺旋滚筒、煤电钻、锚杆钻机、注油机和双速绞车为辅产品结构。不过作为主导产品筛分产品品种还比较单一，技术含量实质上还不是很高，重组后企业提升筛分产品技术含量，向大型筛和跳汰筛方向发展；同时，对重介悬流器、浮选柱、过滤机等洗煤设备和模块化洗煤设备加大开发力度。近期内，重组后企业将确立以含有高技术含量筛分洗煤设备为拳头产品，多功效锚杆钻机和绞车为辅助产品产品结构形式。3.2.2产品价格定位价格是营销组合中最灵活原因，也是企业实现营销战略目标关键工具。企业价格策略要和企业总体战略相适应。影响定价策略原因有很多，诸如企业相对竞争处境、相关产品或产品种类战略目标，产品在本身生命周期中所处阶段，和竞争对手价格、转换比率、用户价值和产品成本等全部是影响定价策略关键原因。只有正确考虑这些原因后，企业才能给自己产品制订出合理价位，以使自己在猛烈市场竞争中赢得优势，实现自己战略目标。综合考虑重组后企业多种产品价格影响原因，能够采取中高价位策略。3.2.3促销策略 企业仅仅有了优质产品还不够，还应该使自己产品性能优点让用户知晓，在用户心目中树立起企业产品形象，促进用户选择自己产品。要做到这一点就需要选择部分适宜促销策略。促销策略选择适当，可收到事半功倍效果，相反，若策略使用不妥，则可能事和愿违。重组后企业能够选择以下促销策略：1）人员推销在煤矿机械产品营销中，人员推销是最为关键促销方法。因为这些产品购置决议做出相对于用户来说比较昂贵、复杂、技术含量高，所以用户购置前总是期望能够获取尽可能多产品信息，在用户准备购置该产品时，购置决议做出参与者包含使用者、影响者、决议者、同意者、购置者、把关者，这些人处于不一样位置，有着不一样文化背景和性格，不过她们多个或同时全部对你订单取得起着关键作用。所以这些产品人员推销应采取多层次，不仅仅是销售人员，还应形成包含技术人员、服务人员、企业领导在内，立体推销方法，分工协作，促成交易。2）关系营销现代市场营销已不是那种简单产品推销了，它愈加关注和用户建立和维持相互满意长久关系。所以，重组后企业应树立这么一个营销理念：不仅强调赢得用户，而且强调长久地拥有用户；从着眼于短期利益转向重视长久利益；从单一销售转向建立友好合作关系；从以产品性能为关键转向以产品和服务给用户带来利益为关键。经过这种营销理念，来稳定已经有业务关系，并经过新市场拓展，尤其是能够依靠*在煤炭行业关系网络建立更为广泛、更为稳定业务关系。 3)品牌促销 重组后企业应充足利用和保持*这一品牌优势，经过不一样形式商业广告宣传，比如本行业关键期刊上做广告、邮寄或直接发放企业宣传手册和产品样本、建立企业网站宣传企业等，树立企业良好企业形象。3.2.4销售渠道策略小松企业经过多年发展，和某市矿业集团、大屯煤电企业、兖州矿业集团、淮北矿业集团、皖北煤电集团、枣庄矿务局、阳泉矿务局、峰峰矿务局等数十家矿业集团有着长久良好合作关系，已经在煤炭系统建立了完备营销网络。而*机械厂也在经过十几年市场经济产品销售中，建立了自己销售渠道体系，重组后企业经过营销网络整合，采取直销式销售策略，降低中间步骤。这不仅能够销售立即，降低中间费用，便于控制产品价格，而且能够立即了解市场，有利于提供服务。4技术发展计划4.1总体目标重组后企业技术创新总体战略目标是，以技术创新为手段，以生产一代、贮备一代、研制一代为目标，不停优化产品结构；以自主创新和联合创新结合，产品创新和工艺创新相促进技术创新模式实现科技、经济一体化，逐步加大设计、生产、工艺中技术含量，在煤矿机械产品和制造技术上，处于中国领先水平。4.2改善技术开发条件依据企业产品结构调整，重组后企业给技术创新增加投入，改善技术开发软、硬条件设施，采取CAD、CAPP等优异计算机绘图和辅助工艺过程设计手段，提升技术开发水平，缩短产品开发周期，并招聘引进必需技术人才，加强企业技术力量，方便立即实现企业发展目标。4.3建立科技结果转化中心中国*作为煤炭系统最高学府，有着很强大科研开发能力，贮备了大量科技结果。重组后企业能够建立一个科技结果转化中心，对市场前景显著、经济效益突出、技术质量成熟校内科技结果，既能够在企业内部进行科技结果转化，增加企业业务，也能够帮助进行推广、输出，为其寻求适合资金、生产企业和销售渠道，促进技术结果向现实生产力转化，从而加紧高新科技结果产业化进程，合理配置资源、资本，确保投资和技术交流渠道通畅。科技结果转化中心不仅能够成为企业新经济增加点，提升企业著名度，更关键是为实现企业连续发展战略打下了良好基础。5人力资源管理5.1重组后企业职员安排 此次重组成功关键之一是妥善安置在职职员，所以，重组后企业将按各尽所能、因材施用、从优富劳标准，对在职职员进行妥善安置，确保职员队伍稳定和职员生活水平逐步提升，实现良好经济效益和社会效益。依据岗位需求，优先安置原企业在职职员。并依据劳动法及其它相关法律、法规，在双方平等自愿基础上，签署劳务协议。在安排上岗时，充足表现业务、技术专长对口标准，并依据需要对职员进行带薪岗前培训。5.2组织结构初步设计重组后企业组织结构以下图6-1。股东大会总经理监事会副总经理总工程师生产部人力资源部财务部综合部质检部市场部结果转化中心技术部5.3薪资方案设计5.3.1薪资方案设计标准（1）公平标准。 薪酬分配公平性是影响巨大而又十分敏感问题，是企业所要考虑首要问题，它直接影响职员工作主动性。薪酬设计公平标准包含两层含义，即内在公平和外在公平。 内在公平。指是企业内部职员一个心理感受，企业薪酬制度建立以后，首先要让企业内部职员对其表示认可，让她们认为和企业内部其它职员相比，其所得到薪酬是公平。 外在公平。企业在人才市场取得优异人才、增强竞争力需要，是指企业和同行业内其它企业尤其是含有竞争力企业相比，所提供薪酬含有竞争力。这是企业在人才市场中招募到所需优异人才、留住优异职员根本确保。（2）竞争标准。指是企业在社会和人才市场上，给付薪酬要有吸引力，才足以战胜竞争对手，招募到所需人才。通常说来确保竞争力企业支付薪酬不能低于市场平均水平。（3）激励标准。激励标准实际上就是要依据职员能力和贡献大小，在给付薪酬时合适拉开差距，真正能表现按贡献分配，以充足调动职员工作主动性。（4）经济标准。即使提升岗位薪酬水平能提升企业在人才市场上招聘竞争力度，但同时也造成人力成本上升，所以薪酬设计要遵照经济标准，充足考虑企业实际情况，把企业人力成本控制在合理范围内。（5）战略标准。企业薪酬策略要能反应企业提倡什么、激励什么、肯定什么、支持什么，同时要把企业战略转化为对职员期望和要求。5.3.2薪资设计方案鉴于上述标准初步方案以下：（1）高层经营人员薪酬采取年薪+利润分享+股权激励。年薪：年末设定明年业绩目标（包含销售额目标、利润额目标、管理目标等），约定年薪额。每个月发放月薪，具体金额可为：（年薪额/12）*50%。年末完成业绩目标，补足其它50%薪金。如完不成，则根据（年薪额/12）*50%*业绩目标完成率计算并补发。利润分享：在完成业绩目标所约定利润目标以后，假如还有超额完成部分，按一定百分比提取利润分享。比如超额利润10%，或按差异计件原理方法计提（如超5万，提5%；超10万，提10%；超20万，提15%等）。股权激励：为稳定高管团体，深入激发管理层发明热情，我们将采取向相关人员送股、配股方法激励管理层领导企业连续健康发展。具体操作方法将依据董事会最终决议实施。（2）中层干部薪酬采取固定工资+绩效工资+利润分享方法，对于业务突出并有培养价值中层管理人员合适采取期权方法激励。人力资源、财务、供给等部门：固定工资=岗位工资*80%；绩效工资=岗位工资*20%*绩效系数；利润分享每3个月发放一次，具体金额由企业依据具体情况计算发放。生产、技术、质量等部门：固定工资=岗位工资*70%；绩效工资=岗位工资*30%*绩效系数；利润分享每3个月发放一次，具体金额由企业依据具体情况计算发放。 销售部：固定工资=岗位工资*50%；绩效工资=岗位工资*50%*绩效系数；利润分享每3个月发放一次，具体金额由企业依据具体情况计算发放。（3）通常管理人员：人力资源、财务、综合等部门：其薪酬采取固定工资+绩效工资+奖金方法，其中：固定工资=岗位工资*80%；绩效工资=岗位工资*20%*绩效系数；奖金是在完成绩效目标基础上才有。每个月或每季依据企业赢利情况，计发一定数额奖金，能够有月奖、季度奖、六个月奖、年奖等多个方法。生产、技术、质量等部门：其薪酬采取固定工资+绩效工资+奖金方法，其中：固定工资=岗位工资*60%；绩效目标包含生产、安全、质量指标，绩效工资=岗位工资*40%*绩效系数；奖金是在完成绩效目标基础上才有，能够是依据完成生产任务多少来计发，也能够每个月或每季由企业依据赢利情况，计发一定数额奖金，能够有月奖、季度奖、六个月奖、年奖等多个方法。销售人员：其薪酬采取基础工资+业绩分成+贡献奖方法。基础工资为基础生活保障工资；业绩分成依据企业要求，按销售额一定百分比提取；贡献奖由企业依据经营情况及员工业绩及费用、市场开拓力度等情况计发，能够有六个月奖、年奖等形式。生产工人采取工时定额分配制度，多劳多得。5.4绩效考评追求良好工作绩效，无疑是企业关键目标，即使不是唯一目标，但企业绩效和职员个人工作绩效直接相关，所以，对职员绩效有效控制，是人力资源管理关键职能之一。职员个人工作绩效，相当程度上取决于她们素质高低和工作行为适当和合适。企业绩效考评是绩效控制有效手段，经过绩效考评，可给职员提供其工作反馈，使其扬长克短，改善绩效，提升能力和素质，其培养作用；考评结果，又是升迁奖惩、培训等人是决议关键依据，所以，重组后企业应有一套完备绩效考评系统。绩效考评系统企业重组后再进行设定。6质量和成本管理6.1 质量管理企业要生存，靠是过硬产品质量,今天质量就是明天市场。重组后企业以ISO9000作为标准，建立健全质量确保体系。经过建立质量目标管理体系，明确了各部门人员质量责任，明确分工、责任到人，并和奖罚挂钩，能够使各项工作做到环环相扣、相互协调、相互制约、相互促进。企业在质量管理方面,将强化质量目标管理,把质量目标落到实处，落实到人，严格根据质量预控计划优质优价、重奖重罚。具体做到：严把原材料、半成品质量关，不合格产品绝对不能使用。专职质检员对操作者当日工作给予验收，并给予其处罚权利(停工、返工等)。以标准要求进行生产，确保整体目标实现。在企业质量管理岗位上全部配用了高素质人才，定时组织全体职员进行多种业务培训、文化培训、素质培训等。ISO9000质量确保体系建立,使重组后企业从产品设计、开发、生产、装配和服务全过程得到有效控制。6.2 成本管理企业凭其成本优势，能够在猛烈市场竞争中占据有利竞争优势。重组后企业，在成本管理上能够借鉴邯钢“模拟市场核实，实施成本否决”目标成本管理。其关键特点和内容是：选择适合本身特点经营机制，即依据价值规律，用“倒推”方法，从市场接收价格开始，从后向前，经过挖掘潜力，测算出逐道工序目标成本，然后层层分解落实，直到每一位职员，并以中国优异水平和本单位历史最好水平为依据，对组成成本各项指标逐项进行比较，找出潜在效益，进而核定出产品内部目标成本和目标利润，然后层层分解落实，实施成本否决。这是一个以市场为导向，建立符合社会主义市场经济需要经营机制，以降低成本，增加效益为关键，全方面硬化企业内部管理；以强化分级经济核实为手段，充足挖掘各生产步骤潜力，层层分解指标，实施重奖重罚利益调整机制，充足调动广大职员当家理财主动性。这一经营机制基础模式是：市场倒推否决全员。市场，立即企业内部核实计划价格一律改为市场价格，依据市场上产品售价和采购原料市场价格计算目标成本和目标利润。倒推，立即过去以前向后逐道工序核定成本传统作法，改为“倒推”方法，即从产品在市场上被认可价格开始，逐一工序剖析其潜在效益，从后向前核定，直至原材料采购。否决，以成本和效益决定分配和考评干部业绩。全员，即降低成本是企业上至总经理下至每一个职员事，每一个人全部要分担成本指标或费用指标，实施全员、全过程成本管理。