薪酬体系设计实例分析样本.doc

基于企业战略薪酬体系设计实例现在极少有些人怀疑薪酬是一个有效激励手段，至于说企业在实际利用过程中怎样发挥薪酬激励作用对职员产生激励，以提升职员能力和业绩，最终促进企业经营业绩成长、战略实现，一直是企业心中一块难以治愈心病。俗话说心病还需“薪药”医，回避即不能处理问题，也难以应对企业现今所处商业竞争环境。面对问题，勇于探索，东方大成咨询企业在大量咨询实践基础上，探索出一定实践经验，并以康贝思（企业名字纯属虚构、切务对号入座）企业为例，经过康贝思企业对薪酬变革以提升企业经营业绩做法可能会对处于一样遭遇企业含有借鉴意义。 康贝思企业成长之痛 康贝思企业是一家在上世纪九十年代中期创办成立集研发、生产和销售为一体民营家电企业。关键产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。自成立以来，企业抓住市场机遇，以高科技为先导，高起点、高标准引进吸收中国外优异燃具生产技术和工艺，严格根据质量标准组织生产，经过建立自有营销渠道网络进行产品销售。经过10余年发展，企业现有职员1000多人，总资产8亿元，净资产3亿元，年销售额达成10多亿元。 多年来，因为燃具行业竞争不停加剧、技术快速更新、政府法规严格管制，和不停改变、多样性用户需求等原因，康贝思企业所处经营环境发生了巨大改变。所以，进行了企业远景计划不停追求创新方法来改善我们所提供产品和服务质量；不停优化和培植我们职员队伍，伴随企业发展不停成长；在我们职员、供给商和用户之间表现一个团体精神，以使我们在竞争中处于优势；以我们产品和服务，使我们用户享受美好生活。基于企业远景，重新制订了企业战略以颇具竞争性价格，为我们用户提供最优产品和服务；超越同比市场增加，在5年内使企业市场份额进入行业前三名，以使企业股东和职员取得合理回报；在企业内建立系统运行管理平台和塑造团体协作精神，为企业可连续发展奠定坚实基础。但近十二个月多以来，企业出现产品开发跟不上消费者需求改变和开发周期过长、向用户提供产品不立即、生产成本和竞争对手相比居高不下、销售业绩停止不前等现象。为了应对新环境对企业产生影响，康贝思企业和目前大多数企业一样，也推行了业务重组、步骤优化、组织精简等变革方法，以期提升企业经营业绩。然而，迄今为止，令人遗憾是企业付出这些努力全部没有取得预期结果。 最终，企业在内部进行了一次职员民意调查，调查结果清楚反应出多个关键问题：除了高层外，职员大多不清楚企业远景和战略，更不知企业怎样有效实施战略，和企业战略和自己有什么关系；企业在实施变革后，职员工作责任发生改变，但薪酬还是老样子；职员薪酬升降只以职务等级说话；职员薪酬获取虽说以绩效考评确定，但绩效考评既没有显示和企业战略联结又缺乏对应客观标准，基础上全由上级说了算等。即使，调查结果不能令管理层满意，可管理层很快乐看到了问题所在，这有利于她们采取有针对性方法来改变现实状况。 探“薪”究源，企业薪酬现实状况分析 康贝思企业以前薪酬制度是以管理职务等级标准建立，企业薪酬项目关键包含三部分：基础工资、绩效工资和福利；这种基于管理职务等级标准为基础来确定薪酬内部等级体系，关键考虑是岗位职务高低、管辖范围、决议权力等，按此方法将全部岗位划分为12个等级，一个职务等级对应一个薪酬等级一岗一薪。康贝思企业薪酬具体情况见下表： 经过东方大成管理咨询企业对康贝思企业全部薪酬数据和政策文件搜集、整理，绘制出康贝思企业薪酬曲线，并进行分析以下： 1、薪酬项目组合分析。 康贝思企业薪酬项目中工资部分由基础工资和绩效工资组成，全部职员不管岗位高低全部一样是90/10百分比，没有反应出不一样岗位（职务）对企业经营业绩产生影响；这么分布对于全部职员来讲，即使其绩效考评在最末位，也能得到其对应工资（基础工资和绩效）总额95%以上，绩效工资部分对职员已经失去了激励作用；而且，基于绩效激励性工资不管对于高层或低层职员全部是短期性，使职员尤其是高层极难去关注企业经营前景，也难以体会到企业成长给她们带来好处。 因为企业现在正处于变革时期，要求职员不停地提升能力、对企业忠诚、负担责任、勇于进取等，但在企业薪酬组合项目中没有得到表现，使职员看不到自己付出能够得到何种收益。 2、薪酬结构分析 薪酬结构是依据企业经营战略、经济能力、人才配置战略和市场薪酬水平等为企业内价值不一样岗位制订不一样工资水平，而且提供确定职员个人贡献措施，其必需满足企业经营对薪酬基础要求三个公平性和可操作性。 薪酬公平性关键表现在三个方面薪酬对内公平、对外公平和个人公平。从这三个方面进行分析，康贝思企业薪酬含有以下特点： （1）内部公平性。因为企业整个薪酬等级体系是基于职务等级建立起来，没有表现不一样岗位性质、职责、能力、技术、经验等要求，使岗位内部价值分配等级体系缺乏对企业经营贡献方面综合考虑。 （2）外部公平性。康贝思企业在设计整个薪酬结构之初，没有考虑外部同行业薪酬水平现实状况，从而造成含有管理职务人员工资显著高于市场水平，而其它人员，如研究开发、人力资源和财务人员薪酬水平显著低于市场水平，这给企业吸引和保留专业技术人员带来不利影响。 （3）个人公平。康贝思企业表现职员个人公平是基于考评绩效工资分配。企业每个月只对职员进行绩效考评来决定其绩效工资，关键集中对生产和销售人员考评，考评是由职员直接上级进行，人力资源部进行复核和归总。考评关键是从工作态度、工作任务和出勤方面进行，以确定职员绩效等级。绩效考评结果共分为三级：一等（优异）、二等（称职）、三等（不称职），其对应等级考评系数为1，1：0，9：0，7；并采取强制分布法将职员考评一、二、三等百分比控制在10%：60%：30%范围内。但因为只对职员进行绩效考评，中高层管理人员未纳入整个绩效考评系统，在职员中造成一个不公平感；而且职员绩效工资所占百分比很小，考评结果受主观原因影响比较多，绩效高低对个人工资总体收入影响很小等，以至绩效工资失去了对职员绩效进行激励作用。 薪酬可操作性是指薪酬在实际运行中，能够满足职员岗位调整、能力晋升、业绩认可等对薪酬调整要求，从这方面分析，康贝思企业薪酬含有以下特点： （1）康贝思企业薪酬等级很单一。企业薪酬等级共分12等，一等对应一级，在薪酬实际运行中缺乏灵活性；难于使薪酬伴随职员业绩和能力，和岗位调整等进行动态改变，如：业绩或能力提升薪酬缺乏弹性，即没有上升空间；绩效工资部分百分比过小难以起到激励职员目标。 （2）薪酬等级级差很大。即使在康贝思薪酬等级中，反应出不一样岗位在薪酬中差异，不过薪酬每一次晋升百分比比较大，达成25%，薪酬晋升缺乏平滑过分性。如薪酬不随岗位、业绩和能力进行调整，则会产生内部不公平；而伴随岗位、业绩和能力调整，则很轻易就达成外部市场薪酬水平高端，而过高增加企业成本；从而使企业薪酬级差陷入两难困境。 3、尤其奖励分析。 康贝思企业每十二个月年底企业会对职员十二个月绩效进行一次归总性评定，以评选出含有卓越贡献职员给尤其奖励，自实施以来，最多一次取得尤其奖励职员也没有超出5人。另企业总经理为了调动职员主动性，在薪酬之外实施了总经理奖励制度，由总经理依据企业阶段性工作任务安排进行奖励，奖励方法是以现金进行，额度为200元至1000元不等，其实施对象关键是面对部门责任人以上级她人员。 尤其奖励本应是对企业含有特殊或突出贡献职员进行奖励，以在职员中产生示范作用，但因为实施尤其奖励时严格限制在极其小范围，其本身不含有广泛性，只有极少数职员才能享受；所以，激励示范作用就难以在整个企业职员中产生有效影响，大多数职员认为不可得，而极少去关注它，从而极难对企业经营业务产生任何主动影响。 4、加薪标准分析 康贝思企业工资等级是依管理职务建立，使得职员薪酬晋升必需要在管理职务上取得提升，一旦职员职务上得不到升级，其工资水平基础上不会发生改变，除非企业进行职员工资普调。实际上，企业在前几年因为效率很好，也曾对全职员资进行过一次普调。 因为薪酬晋升只和职务等级晋升相关，而不是以岗位贡献和职员能力提升，使得职员缺乏学习、创新向上动力。而企业管理岗位毕竟有限，只有极少数职员才有机会取得薪酬增加，即使是内部岗位调整，假如职务等级没有提升，薪酬也得不到增加。所以，职员取得薪酬增加唯一机会就成了升职，追求职位晋升成了康贝思企业薪酬对职员关键激励导向。因为难于取得加薪机会，加上外部薪酬水平改变，造成企业在吸引人才方面陷入困难，而且老职员对薪酬水平现实状况也很不满。 5、薪酬晋升通道分析。 从康贝思薪酬结构分析中，我们能够看出，不一样工作性质岗位薪酬晋升通道没有打开，作为企业现在及未来企业人员规模，企业高、中、低层管理岗不会太多，而专业技术（研究开发、人力资源、财务管理、市场营销等）类岗位将不停增加，所以，就现在薪酬晋升路线，还难于适应专业技术类岗位在薪酬上发展通路要求。 总而言之，康贝思企业薪酬关键是以管理职务为基础单位进行价值分配，企业以职务等级高低、管辖范围和决议权力来建立内部等级体系，薪酬和职务等级体系匹配，薪酬和晋升相挂钩，晋升也就成为职员获取薪酬增加关键动力。所以，薪酬关注是企业内部等级或地位，再因为对职员评价起源于其上级，从而致使职员行为关注焦点由外部用户转变为自己上级。 现在，康贝思企业要在猛烈市场竞争中取得经营业绩，必需将眼光转向其外部用户，关注用户需求、改变和想法，就要求企业改变其经营战略和经营方法，转变职员工作行为关注对象，不停增强能力，提升绩效，以职员最优业绩组合来达成企业经营目标。 支持企业经营，明确企业薪酬战略 经过东方大成管理咨询企业对康贝思企业薪酬具体分析和总体评价，显然康贝思企业薪酬和企业经营战略基础没有什么关联，而且和企业近期需要提升经营业绩关键成功原因也不匹配。全部薪酬激励全部是面向权力和地位，不是把职员和管理者团结起来，而是将她们对立起来；基于绩效激励薪酬部分，既没有和职员工作业绩联络起来，更没有和企业经营业绩相关联，绩效工资在奖励业绩方面没有起到应有作用；而尤其奖励基础上是在中高层管理者之间进行相互竞争，大多数职员根本极少关注。 基于这些原因，康贝思企业必需首先明确企业薪酬战略。薪酬战略必需在建立企业远景和价值观上提供强有力支持，和企业经营战略相辅相成、相得益彰，并建立在企业关键能力或关键领域，才能发挥应有效用。所以，企业对企业远景、经营战略进行从新审阅，结合过去和未来企业要连续取得经营成长，一致认为以下几点是企业取得经营成功关键领域： 1、关注用户（不管是内部或外部用户）需求，快速地对用户需求做出响应； 2、以用户需求为导向进行产品研发，并缩短产品研发周期； 3、激励职员创新，连续重视产品质量，压缩产品制造成本和生产周期； 4、增强职员知识和能力，使职员快速地利用于工作实践； 5、在企业内部发明多渠道晋升路线，使职员和企业一起成长； 6、不一样职员对企业作用和价值虽各不相同，但她们全部应从企业经营业绩增加中取得收益； 7、团体协作奋进有利于职员取得最好工作结果。 为了强化康贝思企业这些关键成功领域，结合企业人才配置战略、经济承受能力和同行业薪酬现实状况等原因，确定了企业薪酬战略：以康贝思企业现实状况和未来经营战略出发，企业薪酬应含有四个目标： 第一，薪酬要能吸引人员进入企业； 第二，薪酬要能够留住职员为企业连续服务； 第三，薪酬要能驱动职员行为和业绩； 第四，薪酬要能够激发职员能力提升。 所以，企业采取以市场薪酬水平为主导结合内部岗位价值评定价值定位法确定各个岗位薪酬标准，中高级人员薪酬水平定在市场中高端水平，其它人员定在市场薪酬中等水平，以确保薪酬内部合理性和外部竞争性；建立多个工资结构，改变一岗一薪现实状况，压缩企业薪等，扩展薪等内部级数，为职员发展打开薪酬晋升通路；建立薪酬业绩导向以针对团体和个人绩效，激励高层人员既要关注企业近期目标，也要关注企业长远发展；明确以能力为基础绩效贡献是职员取得加薪标准；从而发明一个在企业内部全部职员全部能受到尊重、礼遇及享受应有待遇、福利、追求个人最大发展激励环境。 整合公平性和竞争性，创建企业薪酬体系 东方大成管理咨询企业在明晰了康贝思企业薪酬战略以后，建立一个有利于企业内部公平和外部竞争薪酬体系就成了当务之急。 1、建立职员发展通路 职员发展通路是企业立足于经营战略目标前提下，把职员个人职业发展融入企业大目标中，经过实现职员个人职业目标活动来确保企业目标实现，达成愈加优异组织目标。所以，只要职员成长通路顺畅，在有了能力和经验等积累以后，就能取得一个向上发展机会。就企业职员发展通路来讲，发展通路关键有单一通路、双轨通路和多渠道通路三种，不一样企业应依据企业战略、组织规模、对职员成长需求等原因进行综合考虑后进行选择。 康贝思依据企业远景和战略、关键成功原因、现有些人员规模、岗位结构和组织变革等需要，企业建立职员职业发展双轨制管理和专业技术。管理类包含从事多种经营管理人员；专业技术类包含从事专业工作财务、市场、人力资源等和从事技术工作产品研究、产品开发、工艺、质量控制等岗位。每一个职员，即便是一般工人只要能力得到提升，并经企业内部判定，也可从初、中、高级操作员晋升到技师，或专业技术和管理类等岗位，这么为职员提供了宽广成长空间动力。 2、薪酬组合策略 薪酬从广义来讲包含非货币薪酬和货币薪酬。非货币薪酬关键使指对职员精神方面起激励作用非物资形态，关键包含：企业声誉、职员工作成就感、职位权力、工作气氛、决议参与、能力提升，和上级领导风格等。货币薪酬关键指企业以物资形态对职员激励物，关键包含基础工资计划、绩效工资计划、奖励工资计划、资本支出计划（股票、期权）和福利支出计划等项目，不一样薪酬项目计划所起到作用各不相同，各有优缺点。但就企业经营对薪酬激励要求来讲，任何单一薪酬项目全部难以满足企业对薪酬目标。薪酬组合策略就是企业依据经营战略、人才配置战略、财务情况和外部行业情况等对薪酬组成项目标优化选择过程，其决议模型见下图： 东方大成咨询企业依据对薪酬综合分析分析和经营战略等，将康贝思企业现有薪酬组成三个关键部分基础工资、绩效工资和福利依据企业远景、战略、财务承受能力、组织变革要求及外部行业薪酬情况等重新进行划分为六部分基础工资、绩效工资、年底效益奖金、分红、嘉奖和福利。见下图所表示： 在新薪酬组成部分中，基础工资和福利是工资基础部分，于每十二个月底依据当年企业经营情况做下十二个月度薪酬预算进行控制；结合下年企业经营情况估计和经营目标，最终确定年底效益奖金和分红，从而决定企业薪酬总量，这么，职员薪酬=基础工资+绩效工资+年底效益工资+福利+分红+嘉奖。所以，针对康贝思对薪酬要求，企业各个薪酬项目应达成以下目标： 基础工资是康贝思企业职员含有保障工资部分，整个工资结构将更丰富和实际。基础工资定在处于市场薪酬水平中端，连上绩效工资使职员薪酬总量水平处于市场相对高位，以保持企业薪酬水平总体竞争力，从而保留和激励企业职员。基础工资关键是考虑岗位所需能力、经验、贡献和任务繁简等进行确定，而不仅仅只考虑职位权力大小来确保薪酬内部公平性。配合职员职业发展通路，以基础工资提升激发职员能力、潜力来为企业经营服务。 绩效工资是职员基于绩效可能取得对应工资，绩效工资占基础工资百分比将得到加强。其评定方法是以用户对象团体业绩为基础，再结合团体内部个人绩效考评，以表现企业既重视团体绩效也重视个人贡献。 年底效益工资并不是职员薪酬必需部分，它是和企业整个年度经营业绩目标相关，向职员提供一个取得更多工资机会，而不是取得更多工资确保为职员发明一个能够分享企业经营成长所带来收益机会。 年底分红是企业为高层人员提供一个长久激励方法，以使高层在关注企业短期利益同时，更关注企业长远发展。年底分红采取敌递延支付策略，在企业经营阶段战略中逐步兑现。 3、建立工资结构 工资结构是为价值不一样岗位制订不一样工资水平，并提供确定职员个人贡献措施。即企业要在表现内部公平性岗位结构（反应出岗位价值相对值）和外部竞争性（反应出岗位价值绝对值）之间建立一个将内部岗位价值差异和外部薪酬水平差异相对应关系。不过，对企业而言，工资包含两方面含义成本原因经济承受能力和诱致性原因吸引、保留并激励职员向着组织目标努力；企业既要在产品和服务市场上竞争，还要在劳动力市场展开竞争，这种双重竞争要求企业以工资竞争形式达成平衡企业战略要求薪酬含有怎样竞争力。 所以，企业要决定工资市场策略：领先市场策略、竞争性市场策略和滞后市场策略，即企业薪酬水平是高于、持平或低于市场薪酬水平。假如企业采取差异化经营战略，那么领先市场薪酬策略就比较适宜，要考虑是工资要高于市场多少才能吸引和保留关键技术人才，是否还有其它增加差异化优势资金需要。假如企业采取是低成本战略，那么滞后市场薪酬策略就比较适宜，要考虑是滞后可能面临难以招到和保留高素质人才，从而降低有效经营和立即提供产品和服务能力，和节省成本同时，还必需考虑生产率和质量问题。 建立企业工资结构关键有五个步骤：决定工资结构数目、决定内部相对等级、决定市场工资线（平衡内外）、确定工资范围和为每一个工资等级计算差额。 决定工资结构数目取决于外部市场水平、企业岗位结构和规模；常见划分方法有依据工作族和地理区域。如企业内有管理、技术、专业、行政、销售等工作族，工资结构能够依据工作族进行界定，不一样工作族有不一样工资结构。决定内部岗位相对等级是以岗位价值评定为基础相对等级划分过程，以反应出岗位价值相对值，其关键工作是选择评价酬劳原因。决定市场工资线即是为岗位进行定价过程，以反应出岗位价值绝对值，常见定价方法有市场直接定价法和综合定价法以市场薪酬水平为主导结合内部岗位价值评定价值定位法。市场直接定价法是直接以市场薪酬水平来调整企业内部各岗位薪酬水平；而综合定价发是利用基准岗位市场工资水平和对基准岗位评价结果（分数或等级）作为给全部岗位定价基础建立工资结构。 确定工资范围是在工资等级基础上建立每等工资中等、最低和最高工资水平，它取决于企业所期望岗位人员服务时间是否足够长及工资增加幅度是否足够大，依靠于企业管理政策和管理理念；关键有四种策略进行决议：依据职员掌握某项工作进度；依据相关业绩水平；吸引外部有能力职员；基于不一样资历工资增加。最终利用工资计算公式为每一个工资等级计算差额。 依据工资结构建立思绪和方法，康贝思采取以下方法建立了企业工资结构。针对行业类似企业和企业不一样工作岗位结构和性质，将整个企业工资结构数目定为四种管理人职员资结构、专业技术人职员资结构、销售人职员资结构和生产操作人职员资结构。在岗位薪酬水平定价方面，使用企业内部岗位评价信息和市场薪酬调查信息相结合方法确定企业各个岗位总体工资水平，即能够兼顾企业薪酬水平内部合理性，又能够使企业薪酬水平含有外部竞争性。 建立企业内部薪酬等级结构。企业人力资源部依据岗位所需能力、经验、贡献和任务繁简等提取岗位评价薪酬要素组织人员进行评定，经过对评定结果进行统计和分析，将企业薪酬划分为6个薪等。 确定薪酬等级范围。内部等级结构代表水平结构（岗位评价分数），工资范围代表垂直结构（工资水平），包含中位值、最高值和最低值。首先确定关键（基准）岗位评价结果和外部岗位市场价格之间联络，企业在全部岗位中抽取和市场薪酬调查中取得岗位说明书相对应岗位为基准岗位，使其和外部对应岗位进行市场薪酬对比分析，以确定企业基准岗位市场薪酬水平6个薪等工资中位值水平。其次参考市场同一薪酬等级岗位最高和最低工资水平差额，综合考虑各个等级岗位所需能力、技术、经验、责任和对企业价值，和等级高低工作晋升和工资停留等情况，以水平差额方法来确定最高和最低薪酬水平差额。 如：助理工程师岗位中位值为4000元，其所在等级最高和最低差额为30%，则该等级最低工资水平=中位值/100%+（差额/2）=4000/100%+（30%/2）=3478；最高工资水平=最低工资水平+（30%*最低工资水平）=4521. 为了使企业薪酬水平含有内部合理性和外部激励性，而且有利于达成企业薪酬预算目标，在确定薪酬水平时，企业对不相同级最高和最低工资水平不一样差额造成影响进行了分析，具体见下表： 不一样差额对工资最低和最高水平影响，以二等中位值2500为例 最终，以不一样薪酬等级差额水平，均等划分等级内部小级，使职员在职位没有晋升条件下，也能依据业绩和能力进行薪酬调整，从而建立了企业含有内部合理性和外部竞争性薪酬结构体系。 使薪酬激励更尤其，联结企业经营绩效 以薪酬和企业经营绩效相联结策略工具是可变薪酬计划。可变薪酬计划是将企业薪酬成本由固定费用转移为变动费用，经过激发职员满足组织要求行为及行为结果业绩来达成企业经营目标，为职员发明一个分享企业财富和分担企业风险机会；所以，可变薪酬联结经营绩效以支撑企业战略实现是其基础目标。从探究影响企业经营绩效原因可知，虽不一样层次岗位职员对企业价值贡献不一样，但企业经营绩效起源于确是全部职员绩效集成，而职员绩效又受到其能力和行为影响。所以，在进行可变薪酬决议时应从以下方面着手： 1、明确可变薪酬目标我们是奖励取得成绩个人还是激励个人之间协作以提升团正确业绩，或是将二者有效结合。 2、可变薪酬要能够激励职员新行为，以使组织更具竞争力和更为成功，这么能够在组织和职员之间产生双赢局面，组合能够依此取得竞争优势，而职员在得到对应经济收益同时，也能体会到受到组织肯定和重视。 3、明确和可变薪酬联结绩效衡量指标。可变薪酬目标是要认同、强化和奖励职员，建立一套能够灌输企业经营战略绩效衡量指标是可变薪酬计划成败关键；绩效衡量指标应以企业远景和战略为基础，从了解用户和她们需求出发，然后明确企业要取得经营成功关键业务领域进行，以此思绪设计绩效衡量指标才能更具意义和目标性。 4、组织采取一致可变薪酬计划还是差异化可变薪酬计划，一致可变薪酬计划为全部职员提供相同可变薪酬激励，经典一个可变薪酬计划是企业全员利润共享；而差异化可变薪酬计划依据不一样职员层次或工作职能族进行区分地差异化对待，如某一层次职员采取年底效益奖，另一层次职员采取股票期权激励；或某一工作族采取绩效工资，另一工作族采取项目分成。 5、可变薪酬支付机制。立即绩效衡量指标转化为一个为期望绩效支付预期可变酬劳机制基于绩效可变薪酬分配方法。这就要求可变薪酬应达成以下要求：可变薪酬支付和绩效期望结果关系是明确；可变薪酬可变量应能够对职员起到激励作用；和可变薪酬联结绩效衡量指标经职员努力是能够达成；可变薪酬在强化职员行为和业绩时方面应是立即。 总而言之，可变薪酬计划是将企业薪酬成本由固定费用转移为变动费用以增强薪酬对职员绩效激励效用，企业设计可变薪酬可变量是基于薪酬固定部分而言，不一样种类或层次岗位性质、特点及对企业经营影响不一样，其可变量多少也有所区分；通常确定可变薪酬可变量方法有两种，其一是增加法可变薪酬基于固定薪酬基础上增加，如高层岗位可变薪酬是固定薪酬80%；中层岗位可变薪酬是固定薪酬50%；低层岗位可变薪酬是固定薪酬20%.另一个方法是包容法以可变薪酬和固定薪酬相对百分比进行确定，如高层岗位可变薪酬和固定薪酬百分比为70：30；中层岗位可变薪酬和固定薪酬百分比为50：50；低层岗位可变薪酬和固定薪酬百分比为30：70.在建立可变薪酬可变量后，我们还要确定可变薪酬绩效支付门槛，即基于团体或个人绩效达成怎样情况才能享受可变薪酬及享受多少，常见方法有将绩效结果进行等级划分或在划分基础上进行强制排序，这么才能将企业薪酬转化为一个基于未来业绩增加投资为未来效益增加进行薪酬支付。 康贝思可变薪酬确定 东方大成管理咨询企业依据上述可变薪酬处理思绪，在分析康贝思了企业多种影响可变薪酬原因后，从以下多个方面确定企业可变薪酬。 1、绩效工资是企业对职员工作业绩进行激励采取薪酬对策，在企业全部岗位薪酬水平基础上，依据不一样岗位系列工作性质、特点和对企业经营影响程度，划分为不一样百分比结构。以下表： 薪酬组合 岗位系列 基础工资 业绩工资 对应职等 操作系列 80% 20% 一二 销售系列 60% 销售政策 一三 技术系列 初级技术 70% 30% 三 中级技术 60% 40% 四 高级技术 50% 50% 五 行政管理系列 初级管理 70% 30% 三 中级管理 60% 40% 四 高级管理 55% 45% 五 决议层 50% 50% 六 各组成部分发放形式 固定发放 考评发放 2、年底效益工资和整个企业经营目标挂钩，由董事会依据企业完成年度经营目标实际情况进行计提，实际上是对职员发明一个享受企业经营成长业绩激励方法。提取条件和标准具体见下表： 3、嘉奖，企业设置嘉奖关键是为立即认可部门或职员重大工作结果，以利于对工作贡献突出和维护企业利益相关部门和职员进行奖励，所以，扩大嘉奖奖励范围，使企业全部职员多有机会得到。并于当月进行发放，以提升嘉奖对职员强化作用；对于嘉奖总金额从企业年初工资总额中预先提取2%备用。具体见下表： 4、分红是企业依据发展对中高级管理人员和关键关键职员长久激励。参与对象关键为企业中高级管理人员和关键关键职员。具体做法是 本年分红所得现金上年止该职员累积分红资本金本年决算净资产收益率；其中：分红资本金由企业董事会决定，并可和每十二个月依据考评进行增加；决算净资产收益率以当年财务年底核实为准。 ？净资产收益率低于10-15%，则资本金不进行增加，只按已经有分红资本金进行分红； ？净资产收益率低于10%，则当年暂停分红、资本金不再增加，但已经有分红资本金不取消； ？分红资本金逐年增加，不能提取为现金和转让，且没有任何实际股东权利，也不实际拥有股份； ？职员降职、离职、待职或其它原因离开岗位时则不再参与分红； ？每十二个月分红在下十二个月度分为12个月平均发放。 重建康贝思绩效管理体系 在企业新薪酬组合项目中，只有基础工资和福利是固定部分，其它皆为可变薪酬部分。固定薪酬增加强化个人能力提升；而可变薪酬在重视团体结果基础上强化个人业绩，以支持企业经营绩效。（相关康贝思企业怎样以绩效管理推进薪酬变革以支撑企业经营战略实施，将在另文中进行详述） 企业原有绩效管理只对职员进行绩效考评，中高层管理人员未纳入整个绩效考评系统，关键集中对生产和销售人员考评，考评是从工作态度、工作任务和出勤方面由职员直接上级进行。是一个经典为考评而考评绩效管理方法，绩效管理既没有为职员指明业绩成长路径和表现职员业绩贡献企业经营战略关联；也没有展示出企业绩效管理体系是企业经营战略实施强有力策略工具。所以，配合本此薪酬变革，转变原有薪酬激励等级晋升导向，康贝思以下列思绪重建了企业绩效管理体系。 首先，企业以企业远景和战略为基础，了解用户和她们需求。不一样企业所面临用户及其需求各不相同，她们对产品和服务需求可能是品质、功效、价格，也可能交货快速、可靠、特殊服务，或是多个综合需求。即使是企业内部不一样部门，她们也面对用户（其它部门）不一样需求。这是绩效管理体系建立前提绩效结果应满足服务对象要求才能更具意义和目标。 第二，明确企业要取得经营成功关键领域。企业采取适合自己竞争战略，并以此建立自己竞争优势，而改变不停市场必需要求企业含有较强灵活性和适应性，企业只有了解用户并为之发明出产品和服务，才能受到用户青睐，才能取得成功。这就要求企业绩效管理能够为企业经营战略提供支持和服务。如：采取创新战略，其关键是以产品技术创新推进企业经营发展，那么关键成功领域就是快速市场响应、新产品开发、用户服务质量等，这就要求企业职员含有愈加快学习新知识、新技术，和适应新环境和团体协作等能力。 第三，明确表示企业推行关键领域指标。为确保企业经营目标、计划和相关政策、制度得到严格实施，企业利用平衡记分卡和目标管理思想从财务、用户、内部运行、学习成长四个方面进行展开，经过由上到下逐层分解方法，先确定企业级关键绩效指标，再依据企业级关键绩效指标逐步分解到各个部门，进而分解到相关岗位人员，依次采取层层分解，互为支持方法，确定各部门和岗位关键绩效指标，形成从企业到个人关键绩效指标体系。 经过以上方法，康贝思建立了以用户需求为导向绩效管理体系，并经过下列方法来有效地进行实施：首先制订企业级绩效计划。其次，制订各部门绩效计划，各部门依据部门考评周期工作关键，部门用户需求为出发点选择考评期关键业绩指标编制绩效计划，形成部门绩效计划。第三，制订职员绩效计划，各部门责任人指导本部职员依据部门计划工作关键，以部门任务分解和岗位服务对象需求来提取岗位关键业绩指标编制绩效计划，形成职员绩效计划，并签字确定。 康贝思企业业绩考评分为两级，一级是考评团体部门，二级是考评个人职员。部门考评依据不一样指标采取多主体绩效考评方法进行。职员绩效考评又分为部门责任人和其它职员考评，企业部门责任人采取自评、委员会评定相结合方法进行；其它职员考评由岗位服务对象进行，部门责任人进行归总和审核，同时将职员考评成绩采取百分制和强制排序方法进行绩效考评系数确定，并和职员绩效工资挂钩。 配合企业两级考评，职员绩效工资也做两级分配。一级为企业将绩效工资总额在部门间进行分配；部门绩效工资总额确实定依据部门绩效工资标准总额、部门绩效考评等级和企业效益；二级绩效工资分配由部门依据对职员绩效考评在部门内部职员间进行分配。而且，企业还依据职员绩效考评结果，采取了对应绩效改善和沟通、申诉、末位警告和淘汰机制。以给职员业绩改善机会和加大职员危机意识。 强化职员绩效和能力，建立薪酬晋升标准 薪酬晋升标准是企业对职员进行加薪资格条件，首先对职员行为和绩效等产生影响，其次也对企业盈利能力产生影响。所以，企业加薪标准要在综合考虑企业实施战略、经济承受能力和职员加薪频率等基础上进行设计。常见加薪标准有依据工龄进行加薪，即达成一定工作年限后，职员工资自动向上晋升一级；职务加薪，即职员在职务等级中得到提升带来加薪；能力加薪，即职员能力得到提升或达成对应能力标准后，职员工资向上晋升一级；业绩加薪，即对绩效考评中取得较为突出业绩职员给一定加薪；最终也能够是前面多个方法组合利用。 康贝思企业原有薪酬晋升标准职务等级体系匹配职务晋升成为职员获取薪酬增加关键动力。为改变这种现实状况，企业首先强化以绩效为基础可变薪酬激励，同时以改变薪酬晋升标准来改变激励导向以关注用户、不停增强能力和提升绩效以达成企业经营目标。 所以，基于上述思绪，东方大成咨询企业认为：康贝思企业要在关键领域取得成功以支撑企业经营业绩成长，职员能力提升对康贝思企业经营发展很关键，为激励职员不停学习、开发自己潜力以提升能力水平，企业采取了下列方法来激励职员。 1、配合职员职业晋升路线建立任职资格体系。依据企业不一样系列岗位性质、特点等，分析企业成功关键原因达成企业战略成功需要在哪些领域取得成就，如满足用户需求、快速产品研发、高效管理运作等。依据成功关键领域经过多个方法和渠道明确不一样岗位需要关键能力，如培养她人、服务意识、主动性、影响力、创新能力或团体精神等，对这些能力进行清楚定义和描述，并在企业职员中进行测试，从而建立起职员基于能力任职资格体系。 2、建立基于能力绩效加薪酬标准。康贝思企业职员只有在能力得到提升达成对应标准，经企业职员能力评定中心认定后才有资格晋升工资标准以能力为基础；不然，即使职员业绩再好，假如能力没有得到提升，其也不能进行加薪；而对职员绩效认可已在可变薪酬（绩效工资、年底效益工资和嘉奖）中给予充足表现；基于能力提升含有加薪职员，将根据下列方法和标准进行： 基于团体薪酬增加准则 个人业绩团体业绩 A B C D E A 13-15% 11-13% 9-11% 7-9% B 11-13% 9-11% 7-9% 5-7% C 9-11% 7-9% 5-7% 3-5% D 7-9% 5-7% 3-5% 0 基于团体薪酬增加准则能够将职员加薪决议从单纯管理者决议扩大到团体层面，因为团体绩效考评是全方位进行，这么能够减弱管理者对职员绩效考评结果给加薪带来影响；在考虑薪酬水平增加时直接使用团体绩效，利于激励个人为团体努力工作，把团体成功当着自己成功来看待；改变了过去那种仅仅依靠工资等级进行加薪方法。 实施总结，企业薪酬变革思索 康贝思企业即使面对猛烈市场竞争，又身处内部变革阵痛之中，结合薪酬策略变革，每个人全部意识到企业发展和自己息息相关，命运把握在自己手中个人能够经过提升自己能力来表现自己价值；薪酬总体水平高于市场薪酬水平，其中较大部分依靠团体和自己业绩来确定；个人绩效和企业业绩关系更紧密，使自己看到对企业价值所在。方案实施以后，企业出现新面貌令管理层鼓舞，要取得连续效果还将是任重道远。所以，企业在总结薪酬变革基础上，进行了新思索： 1、怎样发挥非经济性酬劳作用。非经济酬劳关键有企业声誉、能力提升、工作气氛、决议参与和领导风格等，这些全部对职员职业心情、成就感和社会地位等产生深远影响，以至影响到职员工作绩效；企业在以后薪酬策略中怎样考虑这些原因，将是不可回避。 2、怎样监督薪酬水平，吸引并留住企业必需人才。这包含到企业怎样监测职员流动，企业职员进出条件和原因有哪些；内部职员怎样升迁和岗位变动，怎样确保企业人力资源总体需求水平等；为了面对人才竞争，怎样对市场薪酬数据进行适时调查以支持企业薪酬策略，怎样测量企业对所需人才吸引和留用能力。