绩效考评的问题及对策研究课程样本.doc

中国现阶段企业绩效考评问题及对策研究 中国已经加入WTO，中国企业和国际接轨成为一个迫切需要。绩效考评作为提升企业和职员绩效关键工具显得越来越关键。绩效考评是晋升和培训工作依据。经过定时考评，也能够使职员自己了解在哪些方面已经有提升，在哪些方面还有不足。绩效考评为组织各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中那些低效率行为，同时还能够帮助职员强化已经有正确行为。绩效考评还是奖励合理依据。在现实中，很多企业绩效考评全部成了“走过场”，在考评过程中没有规范做法，从而没有把绩效考评作用发挥出来，甚至走向其对立面。所以，对中国企业绩效考评工作进行分析、提出对策并设定科学绩效考评体系不仅是可行而且是必需。 一、绩效考评相关概念 1.1 什么是绩效评定？ 所谓绩效考评，是一个正式职员评定制度，它经过系统方法、原理来评定和测量职员在职务上工作行为和工作效果，它是企业管理者和职员之间进行管理沟通一项关键活动。绩效考评结果能够直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等很多职员切身利益，其最终目标是改善职员工作表现，在实现企业经营目标同时，提升职员满意程度和未来成就感，最终达成企业和个人发展双赢。 1.2绩效评定目标是什么？ 1、对职员晋升、降职、调职和离职提供依据； 2、 组织对职员绩效考评反馈； 3、 对职员和团体对组织贡献进行评定； 4、 对职员薪酬决议提供依据； 5、 对招聘选择和工作分配决议进行评定； 6、 了解职员和团体培训和教育需要； 7、 对培训和职员职业生涯计划效果评定； 8、 对工作计划、预算评定和人力资源计划提供信息。 1.3考评标准 1、一致性2、客观性3、公平性4、公开性 1.4绩效考评通常程序以下： （1）人力资源部制订绩效考评措施，发放绩效考评表 （2）职员以本人实绩和行为事实为依据，对本人逐项评分 （3）直接主管以职员实绩和行为事实为依据，对职员逐项评分并写评语 （4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考评结果告之职员 （5）由直接主管和职员面谈，并提出改善意见。如职员本人不一样意主管考评意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考评。职员应了解和服从考评结果 （6）季度或六个月考评时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考评分汇总表，考评表存在各业务部或职能部门。年底考评时，应将年度绩效考评表和考评分数汇总表一并送交人力资源部 （7）职员年底考评分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年底考评结果作出分类统计分析，报主管总经理签核 1.5绩效评定有哪些方法？ 1、等级评价法（略） 2、目标 3、序列比较法 4、相对比较法 5、小组评价法 6、关键事件法 7、 评语法8、 强制百分比法9、 情景模拟法10、 综正当 二、中国企业绩效考评现实状况分析 在中国，绝大多数企业已经建立绩效考评制度，很多企业也利用到了绩效考评结果。不过，真正能够将绩效考评工作作用完全发挥出来企业却比较少。依据考评效果，笔者将中国企业绩效考评工作分为三类： 第一类企业已经和国际接轨，其绩效考评已经走向规范化，她们已经将绩效考评作用发挥出来了。这类企业严格来说已经由绩效考评走向了绩效管理，即有了完整绩效考评体系，绩效管理通常包含4个步骤：和职员沟通企业战略方向，达成共识；帮助企业各部门、职员明确业绩目标；经过绩效考评和资质（Competency）考评，向职员提供业绩结果和行为反馈；以薪酬激励手段强化职员绩效行为，并作为企业战略方向一个关键沟通方法，同时利用发展手段提升职员资质。遗憾是这类企业现在极少，像海尔这么国际化企业能够归结到这类型。 第二类企业绩效考评正在走向规范化、体系化。中国多数企业已经认识到绩效考评关键性，努力争取引入绩效考评制度来提升企业绩效，完善企业管理。但在绩效考评过程中，还存在很多问题需要处理，包含目标不明确，标准不科学，考评方法不妥，没有沟通和反馈和结果利用不妥等。此种情况在中国大多数企业中存在，所以它成为本文叙述关键。 第三类企业绩效考评成了走过场或是对绩效考评利用严重失误。这类企业绩效考评有可能是过程不规范，缺乏必需步骤，或一些步骤存在严重失误。有些企业在绩效考评中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考评结果束之高阁。在市场经济今天，这种类型绩效考评工作正在降低，在一些国有企业和部分制度不健全家族企业还存在着此种情况。 由一案例凸现中国企业绩效考评中存在问题 因为中国企业从事绩效考评历史还不长，企业管理体系还不够完善等原因，不可避免在绩效考评中存在部分问题，我们首先来看一个案例： A企业是一家生产和销售计算机股份。因为最近企业经营情况欠佳，企业总经理M先生有求人力资源部对本企业部门经理及以上干部实施绩效考评。 到了月末，企业生产部经理L先生收到一份绩效考评表要其填写。L下生堆积小考评不胜了解，同时对绩效考评目标有些担心，认为企业是不是因为最近经营不善，要减薪或裁员。于是，L先生便在“工作内容”一栏里，将自己30天里所作事情做了个简明小结，并将自己完成不错工作列在前面。在“自评”一栏里面有“出色完成、很好完成、通常完成、基础完成、没有完成”五个档次。因为企业产品质量一直上不去，L先生担心考评结果对自己不利，斟酌了一下便选了“通常完成”。到了“原因分析”一栏，L先生填写了“物料部进料质量太差，生产时间太担心”。L先生填好后将考评表交主管自己部门副总经理B先生.B先生因为日常工作已经很繁琐，认为所谓绩效考评不过是无所谓文字工作，况且B先生也不愿得罪人，便在“直属领导评”一栏对全部下属全部千篇一律写上“同意自评意见”。然后B先生再见考评标价给人力资源部经理G女士。 G女士负责绩效考评表汇总工作。她在汇总是，留心看了看“原因分析”一栏，其中物料部工作欠佳关键原因是“财务部资金供给不走，使得工作被动”，财务部又是“销售部应收帐款太多，致使资金周转不灵”。G女士也不知道责任到底在哪里,况且自己这个人力资源部权力部有限，便没去多加过问。最终，G女士对绩效考评表只是做了简明汇总以后就整齐把绩效考评资料归档放在文件柜中，也委屈采取其它方法，这次考评就这么草草收场。 A企业绩效考评在中国企业中有一定代表性, 2.1、没有重视工作分析 在中国企业中，工作分析还未受到普遍重视，岗位职责模糊。在以上案例中，我们发觉工作分析这一基础性工作已经被她们忽略掉了。A企业对L先生考评由“工作内容”一栏，但并没有就工作内容做出明确说明，从而使得L先生把自己30天所作事情进行小结。这么，一是失去了判定一个岗位工作完成是否依据，从而岗位目标难以确定，造成难以进行科学考评；二是各岗位忙闲不均，存在着同一职级不一样岗位之间工作量大小、难易程度差异较大。结果，在其它表现差不多、工作任务也全部完成情况下，往往工作量大、工作难度高岗位上职员没有被评为优异。 工作分析本应是人力资源管理活动中第一个关键步骤，但中国很多企业远还没有做到如此，在没有明确工作分析情况下，绩效考评标准极难科学设计，考评结果就不能起到应有作用。 2.2、绩效考评标准设计不科学 A企业考评标准十分模糊，对于某一个工作岗位考评标准，比如怎样算“出色完成”，怎样是“很好完成”，怎样又算“通常完成”和“基础完成”，和她们之间有何区分，人力资源部全部没有做出明确说明。L先生等被考评者只是依据自己主观判定，考评结果有失客观、公正。 类似于A企业，大多数企业绩效考评标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准和工作相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。第一、部分企业在绩效考评过程中标准设计不合理甚至没有标准，没有绩效考评标准就无法得到客观考评结果，而只能得出一个主观印象或感觉。第二、以不相关标准来对被考评者进行考评，极易造成不全方面、不客观、不公正判定。工作绩效评价标准应该建立在对工作进行分析基础之上，只有这么才能确保绩效评价标准是和实际工作亲密相关。第三、工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有部分文字性评语，没有一个能够客观评分标尺。从而评价者能够随意给个分数或考评结果，有时难以避免渗透部分个人感情原因在里面。这么标准所得考评结果就失去了意义。第四、采取单一、省时省力综合标准。这么标准，不仅模糊性大而且实施偏差也大。结果，评优异变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮番坐庄现象。而且，综合标准有千篇一律倾向不管是高级领导人还是管理人员、基层职员，往往全部用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异客观现实。第五、工作绩效评价假如要含有客观性和可比性，就必需使实际绩效相对于标准进展程度或标准完成情况是能够衡量。能够衡量绩效标准既包含数量上标准，也包含质量上标准，如秘书打字速度从数量上是每分钟多少个，从质量上应要求差错率是多少。不科学绩效考评标准极难使被考评者对考评结果感到信服。 绩效考评方法很多但每种方法全部不可能尽善尽美。采取单一评价方法，不可能对全部职员全部适合。A企业实施是自下而上单一考评法，考评者仅局限于直接上司B先生。选择和综合采取多个考评方法是绩效考评工作关键和难点。 2.3、绩效考评评价者选择失误、信息面太窄 对绩效考评评价者选择失误分为两种类型，第一类是只有唯一评价者即职员顶头上司。因为单个人不可能完全得悉考评对象信息，在信息不对称情况下，单个考评者极难得出客观可靠结果。 第二类是有多个评价者但分工不清。对于职员考评，企业每层上级全部有权修改职员考评评语，各层领导因为所处角度不一样，所掌握信息不一样，可能会产生意见分歧，这么轻易产生多头考评弊端。最终以最高领导人评定为准。首先，被考评者直接上级感到自己没有实权而丧失了责任感；其次，职员也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内正常指挥秩序遭到破坏。另外，考评结果最终裁决权掌握在最高领导者手中：很多情况下，考评结果最终会送到最高领导人那里去审批。结果，实际上是把职员对考评结果可能存在不满转嫁到最高领导人身上，现实中职员对企业领导人不满大多数就是这么产生，这么可能会造成企业最高领导人威信丧失。 大家在工作过程中，会形成多种多样工作关系，比如领导和下级关系，同事之间关系。因为每个人所处位置和所担任角色不一样，那么她给她人留下印象也不一样，这就是不一样层次人对同一个人产生知觉差异。因为知觉差异存在，有些人提出了360度考评。然而，角色关系不一样，对某个人产生知觉客观程度也不一样，所以，不一样层次考评者在评定个体要素时，提供信息关键程度也有相对差异。比如，下级评价领导民主性要素时，通常要比上级评价更正确。因为下级服从上级标准，和上级地位、权力等原因可能会约束大家行为，使她们对上级意见表现较大容忍性、服从性。一样，上级评价纪律性时，通常要比下级和同级更正确，因为她们更全方面地了解人，而同事和下级则常常不了解有些上级没有公开错误。 2.4、绩效考评没有反馈，结果没有适宜利用 考评结果无反馈表现形式通常分为三种： 第一个是根本没有多少考评信息能够反馈。绩效考评工作本应着眼于职员能力提升及潜能发挥，在实施过程中应该是十分公开才对。但中国大部分企业因为长久封闭式人事管理制度影响，从事考评工作成为走过场，没有得出有用考评结果。职员根本不知道应在哪些方面怎样改善工作。 第二种是考评者主观上和客观上不愿将考评结果及其对考评结果解释反馈给被考评者，考评行为成为一个黑箱操作，被考评者无从知道考评者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改善。出现这种情况往往是考评者担心反馈会引发下属不满，在未来工作中采取不合作或敌正确工作态度，也有可能是绩效考评结果本身无令人信服事实依靠，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引发巨大争议。A企业人力资源部经理G女士认为她这个部门权利有限只是把考评结果简单存档，没有多少反馈。 第三种是指考评者无意识或无能力将考评结果反馈给被考评者，这种情况出现往往是因为考评者本人未能真正了解人力资源绩效考评意义和目标，加上缺乏良好沟通能力和民主企业文化，使得考评者没有驾御反馈绩效考评结果能力和勇气。 原有绩效考评主观色彩极浓，缺乏能够随时公开客观资料，或因为主管不愿和职员面对面地检讨，往往是将考评表格填完以后，就直接送到人事部门归档。这么，职员不知道自己业绩好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想温床，也无从改善绩效。从而，绩效考评也就没有起到其应有激励和改善作用。 企业在实施绩效考评中，经过多种资料、相关信息搜集、分析、判定和评价等步骤，会产生多种中间考评资源和最终考评结果，这些信息本能够充足利用到人事决议、职员职业发展、培训、薪酬管理和人事研究等多项工作中去，A企业对于绩效考评利用全部走向了误区，现在很多企业对绩效考评信息资源利用出现两种极端： 一个是根本不用，白白造成宝贵绩效信息资源巨大浪费；这种情况下考评人员将考评结果束之高阁，直接归档，没有进行分析。能够说这种绩效考评工作知识走形式没有实质性作用，A企业属于这种情况。另一个则是管理人员滥用考评资源，凭借考评结果对职员实施严厉处罚，以绩效考评信息威慑职员，而不是利用考评信息资源来激励、引导、帮助和激励职员改善绩效、端正态度、提升能力。 2.5、绩效考评过程中考评者心理作用 绩效考评过程中考评者心理作用也十分关键常见有：晕轮效应(halo effect)。 感情效应(emotion effect )。居中趋势（ central tendency ） 错觉归类（faulty category）。偏松或偏紧倾向（strictness/leniency） 个人偏见（bias）。 最近行为(recentness)。 三、对中国企业绩效考评存在问题处理对策 3.1、科学进行工作分析 在以上案例中，我们能够看到工作分析在考评者中没有引发高度重视。工作分析是人力资源管理活动关键内容也是绩效考评不可或缺前提，它能够确定绩效标准，然后把职员实际工作绩效和理想工作绩效进行比较从而进行绩效考评。在设计绩效考评表之前，要对所要考评职员工作有一定了解，能够查阅其岗位说明书，也能够让其填写岗位调查表或采取访谈方法。只有这么，我们才能了解该岗位需要什么样知识、技能和能力、工作量怎样、需要什么样工作态度等等。了解这些，在编制绩效考评表时考评者就能够做到有放矢，不会走过场。 因为企业中存在不一样类型工作岗位，不一样工作岗位有不一样工作分析结果。为了使考评更客观，需要将岗位划分为不一样类型，而不是全企业上下只用一张考评表。岗位不一样，需要考评要素就有所不一样，采取一张考评表，显然是不适宜。当然，也不能一个岗位设计一张考评表，这么不仅成本高，而且也不利于比较职员之间相对位置。比较适宜做法是把企业全部岗位划分几大类型，比如，管理类、科研类、后勤服务类等。这么得到考评分数现有绝对值，又有在本类岗位相对位置，便于激励优异，鞭策落后。总而言之，工作分析能够是绩效考评前提也能够说是绩效考评体系一部分。 3.2、明确定义合理绩效标准，选择搭配合理考评方法 绩效标准在整个考评过程中是关键一环，却常常被人忽略。工作分析明确了该做事情，而绩效标准说明其必需达成程度。二者合起来才能把对职员要求解释清楚。依据不一样绩效标准，考评者还要科学搭配绩效考评方法。 明确设定绩效标准关键有三个目标。第一，引导职员行为达成既定工作标准。国际著名教授、美国管理协会会长杰姆士?海耶士曾说过：“假如您切实地和您下属一齐建立起绩效标准，而且说明了您对她们要求，那么即使您从不考评她们，也仍然是桩值得事；因为大多人全部会想做好工作使上司能接收。”第二，建立公平竞争机制。科学设计绩效考评标准使得每位职员心里有数，指导自己绩效和标准差异，这么利于个竞争机制形成。第三，奠定公平考评职员基准。除非建立清楚绩效标准，考绩常因感觉和主观见解而流于偏颇。不管考绩作业所用方法和表格设计有多好，要做好有效考绩，最关键就是明白阐释主管要求怎样，而绩效标准就是达成此目标最好路径。 选择合理考评方法和工具是绩效考评工作成败关键，依据上面分析，每一个方法全部不是十全十美，全部存在部分缺点。依据取长补短标准，考评者需要做是依据不一样类型工作岗位匹配不一样绩效考评方法，当然，大部分工作岗位上人员全部需要综合多个方法进行考评。 在实际操作中，大多数企业是将多个工作绩效评价方法结合起来使用。比如关键事件法，能够作为图表尺度评价法补充。绩效考评方法是由工作分析结果所确定，对于不一样类型工作岗位也要实施不一样绩效考评方法。 3.3、合理选择考评者和考评信息 在选定考评人员时，我们需要遵守部分标准：一是考评者要有代表性。依据360度考评法，对职员考评需要有各方面代表参与。比如应有上级、同级、下级和用户代表。这么才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化评价。二是选定考评人员必需含有好品德修养、丰富工作阅历和广博理论知识，能以高度负责精神和一丝不苟态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定专门训练，以确保考评工作规范化，避免因考评人员工作作风，素质高低直接影响考评效果。三是考评人员各方所占权关键合适。在评价过程中，职员顶头上司所占权重应该是最大，假如职员有多个上司，综合多个上司意见能够改善职员绩效考评质量。职员同事能够观察到其上司无法观察到一些方面，经研究表明，同时评价对职员发展计划制订很有效。职员下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有利于被考评者个人发展。而职员自我评价也不能忽略能够降低职员对考评抵触作用，但要提防她自我评价过高。360度绩效考评法中还有来自用户评价。 职员绩效考评信息应该是多方面，很多评价者往往在信息不齐情况下而做出考评结果。考评通常从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩包含质量、数量、教育、指导和创新、改善等原因。工作态度评价有纪律性、协调性、主动性和责任感四方面内容。工作适应性则依据学习效果原理，关键有工作成绩改善和人际关系等。对于能力评价者需要从知识、技能、了解、判定、决断、应用、计划、开发、表示交涉协调、指导监督方面获取信息。当然，依据不一样岗位，需要有不一样信息侧重，获取信息需要和标准相符合。 3.4、对考评者怎样避免相关心理偏差培训 因为每个考评者全部不可能趋于完全理性，考评者在绩效考评中出现心理偏差表现很多，而很多偏差是在大部分人未经培训中全部出现。所以企业有必需对考评者进行相关心理偏差培训，首先应该是进行通常心理知识培训，使得考评者尽可能避免产生众多人全部出现错误。 然后是有针对性进行培训，在培训中，主讲人先为考评者们放一部相关职员实际工作情况录像带，然后要求她们进行绩效考评。接着主讲人把不一样考评者考评结果放到粘贴板并把全部可能存在问题逐一讲解。最终主讲人给出正确考评结果并对考评者们存在错误一一加以分析。实践证实，对考评者进行相关培训有利于降低部分心理偏差出现，利用计算机辅助进行工作绩效考评培训有利于提升上下级之间就绩效考评展开讨论能力。 3.5、进行绩效沟通和绩效反馈 不懂沟通经理不可能拥有一个高绩效团体，再完美考评制度全部无法填补经理和职员缺乏沟通带来消极影响。良好绩效沟通能够立即排除障碍，最大程度提升绩效。沟通应该贯穿于绩效考评整个过程。考评者在制订绩效计划时开始就应该和职员进行充足协商，在整个考评步骤中一直和被考评者保持联络，考评结果要立即反馈，并指出不足和改善意见，被考评者能够陈说意见，提出自己困难和需要上司处理问题。绩效沟通方法可分为正式和非正式两类。正式是事先计划和安排，如定时书面汇报、面谈、有经理参与定时小组或团体会等。非正式沟通形式也多个多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活利用多个沟通方法。 有效绩效考评反馈，应该包含观察和讨论两个步骤。观察能够经过亲自观察或汇报、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；讨论则需考评人员预备考评者经过实际交谈和沟通。有效反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标进展情况，更能经过交谈和沟通时立即肯定成绩，提升职员满足感，达成一个激励作用，以使其更努力地工作。 结语：现代企业绩效考评制度应该朝着规范化方向发展。绩效考评是人力资源管理一个关键内容，很多企业已经认识到考评关键性，而且在绩效考评工作上投入了较大精力。但现在很多国有企业绩效考评工作仍然存在部分误区。怎样对职员绩效进行考评，是企业管理者所面临一个重大问题。实施绩效考评时，出现问题是在所难免，能够清楚地知道问题根源所在，并有针对性地、立即正确地组适宜当方法和技术手段来消除多种设计、运作中问题，有效地激发职员参与意识.对绩效考评中出现多种问题应该给予正视、分析并处理，从而充足发挥人力资源绩效考评在激励职员、培育企业文化、提升企业关键竞争力巨大作用。