竞聘上岗的原理和操作规程研究样本.doc

竞聘上岗原理和规程

    竞聘上岗原理和操作规程研究

　　(一)竞聘上岗原理

　　目前，中国大、中型国有企业人事制度改革正在向前推进，其中之一就是中层干部竞聘上岗。

　　干部竞聘上岗是和于部任期制和能岗匹配制亲密相连，能岗匹配原理是竞聘上岗理论基础，干部任期制是竞聘上岗制度基础，这三者结合使国有企业人事制度改革成为操作性很强，威力也很强一项行之有效改革。

　　现在干部竞聘上岗有以下多个情况：要求全部干部任期，任期一到，全部下岗，以后在企业内部范围内重新公开竞聘上岗；对现有空缺岗位和新增岗位竞聘上岗；对部分岗位作竞聘上岗试验，以求逐步推广。

　　竞聘上岗原理是：含有一定学历和一定经历人群均能够含有担任某一岗位职务能力。谁是这一岗位最适合者，必需经过公开竞聘方法，从这一组人群中挑出最适合、最匹配人，使职得其才，才得起用，能岗匹配，效益最好。

　　现在试行竞聘上岗正是基于追求人才合理开发，人才合理配置，人才最好使用为目标。同时是对传统人事任免制度改革，是极大地鼓舞斗志，广开才路好方法。

　　竞聘上岗应属于内部获取人才一个方法，是目前形势下一个特例，含有创新性、竞争性和科学性。

　　(二)竞聘上岗操作规程

　　竞聘上岗是目前人事制度改革一个新生事物，是传统人事管理向新型更重视能力开发人力资源管理转变，竞聘上岗应符合一定操作规程，不然，不仅影响改革权威性，而且也直接影响改革效果。

　　1．竞聘上岗岗位必需事先公布，必需使全部职员周知。

　　2．为确保竞聘上岗公正、公开、公平，必需成立竞聘上岗领导小组，小组内应最少有一人是企业外部教授，负责指导较专业、较科学竞聘工作，同时监督其公正性。

　　3．全部竞聘岗位无一例外不能有定选对象，领导不能参与推荐、暗示或部分谈话。

　　4．竞聘岗位均要有科学完整岗位说明书，并公告企业职员周知，对应聘条件设计必需含有普遍性，不能针对一些个体或小群体，应结合企业实际情况，确定适宜基础条件。

　　5．要注意“申请池”大小规格，一个岗位，不能只有1个人、2个人申请，通常不应低于1比6百分比，“申请池”太大也不好，应聘者期望过于渺茫，竞聘费用也高，“申请池”大小，通常和竞聘条件选择相关，一旦出现“申请池”太小，可考虑放宽竞聘条件或放弃该岗位竞聘，待条件成熟时再竞聘。

　　6．竞聘步骤可按以下方法进行，部分企业可依据具体情况采取其中若干步骤。

　　(1)公布竞聘公告：包含竞聘岗位、职务、职务说明书、竞聘条件、报名时间、地点、方法等。

　　(2)对“申请池”进行初步筛选，剔除显著不符合要求申请者，使“申请池”变小。

　　(3)组织相关“文化考试”或“技能考试”，组织必需和竞聘岗位相关其它测试。

　　(4)情景模拟考试。

　　(5)组织“考官小组”进行综合全方面“诊疗性面试”，面试指标体系设计和权重体系设计是至关关键，一定要有针对性，不一样企业应采取不一样指标体系和权重体系。

　　(6)辅以一定组织考评，对应聘者以往工作业绩，实际工作能力，群众对其认可度等进行考评，按1比3推荐给企业领导。

　　(7)按德、才、能、识、体进行全方面衡量，在符合企业运作决议会议上作出决议。

　　(8)公布决议，宣告任命。

　　四、诊疗性面试和优质人力资源获取

　　诊疗性面试是竞聘上岗关键，任何书面测试、电脑测试全部无法象面对面诊疗性面试那样直观、立体和正确，诊疗性面试充足利用了教授系统经验、知识、智慧和信息，充足利用了教授概括能力、判定能力、推理能力和分析能力，这是教授集几十年经验之所得，同时包含了群体智慧结晶，正确度、可信度均较高。

　　(一)面试考官小组组成

　　面试考官小组由7-9人组成为宜，应由教授、董事会代表、分管领导、部门主管等组成，面试小组成立以后，应由教授进行面试考官培训。

　　(二)面试主考官选择

　　面试主考官应由人力资源教授担任，通常应选择阅历较深、知识域宽广、经验丰富、公正正直、精通人力资源管理教授担任。面试主考官必需含有素质最关键有三条：有洞察力、爱才惜才、善于把握大家情绪和宏观驾驭面试考场环境能力。

　　(三)面试考场部署

　　不少教授认为，面试考场必需是融洽温馨，这对于目前“竞聘上岗”而言是正确。但就通常意义上面试考场部署，必需依据面试目标要求而定，对大企业第一把手、关键岗位竞聘，有时考场特意部署成严厉而有压力，以测试应聘者心理承受能力，“竞聘上岗”是内部人才选拔，是一个开发人力资源、使能岗匹配度提升关键人事制度改革，考场应是既严厉又有些人情味，既担心又不失温馨，同时考场部署应注意以下几点：

　　1．考生席和考官席距离不宜太远，便于考官观察考生面部表情和身体语言。

　　2．考生席和考官席桌面部署应基础相同，如有相同颜色台布，饮料和茶杯、纸、笔等。

　　3．考生席周围或桌上最好有鲜花部署。

　　4．场记应安排在考官席右边或左边。

　　5．如有听众席，听众席应离开考官席一段距离，坐在考官席后面，不要摆在考官席左右两侧，以造成“U”字形包围了考生席，使考生感到太大压力。

　　6．应有共同计时钟。

　　7．要有明确标志主考席，考生席和场记席。

　　(四)面试方法选择

　　面试方法有结构式面试、随机式面试、压力式面试和逆向式面试，对于岗位竞聘而言，最适宜面试方法是采取结构式面试和随机式面试相结合方法。

　　1．面试方法

　　通常由三段组成：竞聘演说；结构化面试题(对同一岗位竞聘者而言是相同)；随机面试题。

　　2．竞聘演说

　　由竞聘者用6-10分钟时间对应聘岗位作竞聘演说，竞聘演说包含对岗位认识，现有岗位运作情况评价，本人若当选后将要施行战略和战术。

　　“竞聘演说”是考官观察竞聘者“第一印象”，应对考生仪表、风度、谈吐、气质等进行观察，对其竞聘演说实质性内容：认识、评价、策略等所表现分析能力、概括能力作出自己评价。

　　竞聘演说可事先准备，所以请人代笔操刀事一定难免，即使百分比很小，但仍然存在，所以，主考官必需统计下其中关键部分，在随即随机性问答中加以提问，以判定演说词真伪及深入了解其对竞聘岗位认识。

　　3．结构化面试题

　　结构化面试题是指对同一岗位全部考生均相同面试题，结构化面试题应规避过分专业化、知识化题型，应以趣味性、通俗化题型为宜，这类题型没有划一标准答案，即每个考生均能了解这个题目，全部有能力回复这个题目，答案能够五花八门，但考生回复必需能“自圆其说”，考官从中考察考生了解能力、分析能力和概括能力等，下面提供三个结构化面试题，供大家参考：

　　面试题一：有一位总经理乎下有一个子企业，去年业绩很突出，总经理表彰了她们。今年上六个月以来，全部职能部门全部反应该子企业领导态度骄横，出言不逊。总经理经调查核实后，撤了其中多个人职，并说：“在效益和稳定中我取稳定。”请问，您对总经理做法同意吗?请说明理由。假如您是总经理，您将采取何种方法处理骄兵悍将问题?

　　面试题二：改革开放早期，有一幅漫画讽刺那些妒贤领导是“武大郎开店，一个比一个矮。”，以后有一位学者说：“武大郎开店有道理，只有这么，企业才能稳定。”请您说说您见解。并说说您自己是怎样识才、用才。

　　面试题三：美国管理学家荷西认为有四种领导类型，分别是指导型、培训型、支持型和委派型，每一个领导类型有不一样行为方法，请问，您认为何种领导类型愈加好些?您通常采取何种方法来指导下属工作?

　　4．随机性面试题

　　随机性面试是在考生竞聘演说和回复完结构化面试题以后进行，由主考官提出部分因人而异随机性问题。通常是围绕考生前面表现提出，也可依据岗位对能力要求提出问题。

　　下面是对三个不一样考生随机提问问题。

　　考生一：(对一个职业女性提问)

　　1．你怎样凝聚你职员和团体?

　　2．有些人说现代企业管理六字方针是学习、沟通、激励，请谈谈你体会。

　　3．有哪多个非物质激励?

　　4．假设你要交异性好友(通常)，有四种人：(1)野心勃勃； (2)淡泊和世无争；
(3)温柔体贴；(4)刚毅而好为人师；你会首先选择哪一个?

　　5．你喜爱过轰轰烈烈但十分艰苦生活，还是过平淡而轻松生活?

　　考生二：(对一个自认为有很好人际资源考生提问)

　　1．你现有人际资源是怎样获取?以后怎样继续拓展?

　　2.你较之她人拥有哪些尤其．气质?

　　3．非正式组织关键或权威人物是怎样产生?

　　4．以人为本关键是什么?

　　5．有四个词：责任、忠诚、珍惜、悍卫，请各挑一个词表示你对工作、家庭态度。

　　考生三：(对IT界一个竞聘者提问)

　　1．IT界是最不稳定群体，人员常常流动、躁动不安，你认为为何会这么?你是否加入这种流动队伍?

　　2．重用概念是高官、高薪，还是发展空间?

　　3．你优点是IT，打市场能力较弱，你用自己短处去比她人优点，是否会事倍功半?

　　4．假如搞技术酬劳高，有尤其贡献技术人才酬劳甚至高于总经理，酬劳机制很好，你还会再竞聘市场部经理吗?

　　5．你从武夷山来到厦门，从山到海，谈谈你对山和海见解。

　　(五)面试考官必需规避错误

　　1．“眼缘”产生错误判定

　　考生一进入考场，考官第一印象是从“眼缘”开始，有考官第一眼看顺眼了，甚至感到可爱、喜爱，那么下面判定就可能出现偏差，所以必需规避由“眼缘”产生连锁反应。

　　2．“心缘”产生错误判定

　　考生一开始谈话，考官可能在爱好、爱好、价值观等和考生“心有灵犀一点通”，这种“心缘”会造成考官和考生“息息相通”，甚至有“知己”感觉，这种感觉一旦产生，就可能使考官判定失之公正。

　　3．判分时“前紧后松”或“前松后紧”

　　给考生打分，前后尺度不一致，因为经验和对“申请池”整体素质认识不清，常常出现“前紧后松”或“前松后紧”，所以，考官必需认真作统计，必需用同一尺度去衡量各位考生，努力争取公平。

　　4．“近期效应”或“关键事件效应”产生判定偏差

　　因为竞聘上岗是内部获取人力资源，大部分考官均和考生认识，所以，考生近期表现可能会对考官产生重大影响，使考官以偏概全，有时部分关键事件也会产生效应，影响了考官判定，如某一次企业歌咏比赛，某考生得了第一名；某一次关键球赛，某考生表现得尤其优异等。

　　面试考官必需规避错误还有其它方面，如亲戚、好友、老同学，和涟漪效应等，最关键是以上四点，考官培训时必需予于指出。

　　结后语

　　优质人力资源获取是每个企业面临最关键课题之一。面对竞争市场，面对加入WTO以后人才竞争和争夺，优质人力资源获取更成为最严峻课题。人才竞争一直是各类竞争制高点。所以，对优质人力资源获取给高度重视，并认真加以研究是十分必需。

　　目前，国企人事制度改革正进入高潮，“岗位竞聘”是其中十分前卫课题，本文以这个热点和难点问题作为研究对象，提出了人力资源获取部分方法和路径。“雄关漫道真如铁，现在迈步从头越”，让我们和企业一道共同来研究优质人力资源获取、保留和发展，使中国企业人事制度改革快速地更上一层楼。