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kpi绩效考评KPI绩效考评，又称“关键业绩指标”考评法，是企业绩效考评方法之1汉字名kpi绩效考评外文名Key Performance Indication)又称关键业绩指标性质企业管理工具绩效管理意义企业生产过程是劳动者利用劳动工具改变劳动对象过程。在企业生产三个基础要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最关键原因，正确统计、分析、估计劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充足开发、合理利用人力资源有着关键意义。这种方法优点是标准比较鲜明，易于做出评定。它缺点是对简单工作制订标准难度较大；缺乏一定定量性；绩效指标只是部分关键指标，对于其它内容缺乏一定评定，应该合适注意。KPI法符合一个关键管理原理-“二八原理”。在一个企业价值发明过程中，存在着“20/80”规律，即20%骨干人员发明企业80%价值；而且在每一位职员身上“二八原理”一样适用，即 80%工作任务是由20%关键行为完成。所以，必需抓住20%关键行为，对之进行分析和衡量，这么就能抓住业绩评价重心。方法企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator)是经过对组织内部步骤输入端、输出端关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量步骤绩效一个目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可操作工作目标工具，是企业绩效管理基础。建立明确切实可行KPI体系，是做好绩效管理关键。确定关键绩效指标有一个关键SMART标准。SMART是5个英文单词首字母缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考评要切中特定工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或行为化，验证这些绩效指标数据或信息是能够取得；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力情况下能够实现，避免设置过高或过低目标；R代表相关性(Relevant)，是指年度经营目标设定必需和预算责任单位职责紧密相关，它是预算管理部门、预算实施部门和企业管理层经过反复分析、研究、协商结果，必需经过她们共同认可和承诺。T代表有时限(Time-based)，重视完成绩效指标特定时限。建立步骤KPI指标，全称Key Performance Indication，即关键业绩指标，是经过对组织内部某一步骤输入端、输出端关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量步骤绩效一个目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解为可运作远景目标工具，是企业绩效管理系统基础。KPI是现代企业中受到普遍重视业绩考评方法。KPI能够使部门主管明确部门关键责任，并以此为基础，明确部门人员业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化基础之上。建立明确切实可行KPI指标体系是做好绩效管理关键。常见指标关键业绩指标指明各项工作内容所应产生结果或所应达成标准，以量化最好。最常见关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。指标选择使用KPI最终目标是企业组织结构集成化，是以提升企业效率为关键，精简无须要机构、无须要步骤和无须要系统。KPI确立是关键绩效指标，而不是目标，所以，KPI设定并不是越多越好，而需要抓住绩效特征根本，科学设定KPI考评指标。华恒智信人力资源顾问认为，关键绩效指标强调对企业业绩起关键作用指标，而不是和企业经营管理相关全部指标。它实际上提供了一个管理思绪：作为绩效管理，应该抓住关键绩效指标绩效管理，经过关键绩效指标将职员行为引向组织目标方向。建立岗位绩效指标时，其最终目标是为了完成企业目标，所以要从确定企业战略目标为起点，在纵向上要考虑上一级指标，一步一步逐层分解出部门级KPI和岗位KPI，在横向上则要考虑步骤原因，要清楚每一个工作输入和输出及过程要素2。KPI作为关键绩效指标，企业在制订时，需要确实能表现KPI中关键和少许作用。KPI制订，不能太少也不能过多。太少达不到平衡作用，无法全方面考虑到企业管理各个方面，而太多又会造成顾此失彼，浪费了多出人力和精力。所以，制订指标不在于数量，而在于关键性，真正能反应企业成功要素。关键指标选择，不一样类型岗位KPI指标选择关键有所不一样。上山型岗位上山型岗位通常考评指标较少，且存在主流业绩指标，比如员工销售指标、生产工人生产件数指标，这些主流业绩指标许可占权重达成40%以上。上山型岗位KPI指标选择次序为：1）业绩生产类指标；2）能力指标；3）职能类指标。平路型岗位平路型岗位工作内容较多，权重较为平均，所以考评指标也较多，单个指标权重较少超出30%以上。平路型岗位KPI指标选择次序为：1）职责、职能类指标；2）胜任力指标；3）工作业绩指标。下山型岗位下山型岗位指标往往存在大指标和小指标，大指标内有包含若干个小指标，分类较细。如会计报税指标又可细化为报税立即性、报税完整性、报税差错率等要求。研发类下山型岗位指标还含有一个特色，即存在步骤性指标，工作存在前后次序，每个月工作关键不一样，指标及目标值变动较大。下山型岗位KPI指标选择次序为：1）胜任力指标；2）业绩产出指标；3）职能职责类指标。这类次序更多为针对研发型下山型岗位。操作步骤确立KPI指标关键点在于步骤性、计划性和系统性，其具体操作步骤以下：（一）确定业务关键。明确企业战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业业务关键，也就是企业价值评定关键。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域关键业绩指标（KPI），即企业级KPI。（二）分解出部门级KPI。各部门主管需要依据企业级KPI建立部门KPI，并对对应部门KPI进行分解，确定相关要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），评价指标体系。（三）分解出个人KPI。各部门KPI人员一起再将KPI深入细分，分解为更细KPI及各职位业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是职员考评要素和依据。这种对KPI体系建立和测评过程本身，就是统一全体职员朝着企业战略目标努力过程，也必将对各部门治理者绩效治理工作起到很大促进作用。（四）设定评价标准。指是从哪些方面衡量或评价工作，处理“评价什么”问题；而标准指是在各个指标上分别应该达成什么样水平，处理“被评价者怎样做，做多少”问题。（五）审核关键绩效指标。跟踪和监控这些关键绩效指标是否能够操作等等。审核关键是为了确保这些关键绩效指标能够全方面、客观地反应被评价对象绩效，而且易于操作。建立KPI指标关键点在于步骤性、计划性和系统性。首先明确企业战略目标，在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业业务关键，也就是企业价值评定关键。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。接下来，各部门主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对对应部门KPI进行分解，确定相关要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标工作步骤，分解出各部门级KPI，方便确定评价指标体系。指标体系确立以后，还需要设定评价标准。最终，必需对关键绩效指标进行审核。跟踪和监控这些关键绩效指标是否能够操作等等。每一个职位全部影响某项业务步骤一个过程，或影响过程中某个点。在签订目标及进行绩效考评时，应考虑职位任职者是否能控制该指标结果，假如任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者业绩衡量指标。比如，跨部门指标就不能作为基层职员考评指标，而应作为部门主管或更高层主管考评指标。绩效管理是管理双方就目标及怎样实现目标达成共识过程，和增强职员成功地达成目标管理方法。管理者给下属签订工作目标依据来自部门KPI，部门KPI来自上级部门KPI，上级部门KPI来自企业级KPI。只有这么，才能确保每个职位全部是根据企业要求方向去努力。善用KPI考评企业，将有利于企业组织结构集成化，提升企业效率，精简无须要机构、无须要步骤和无须要系统。基础标准1. 成本业绩评价时期（ 19 世纪初 20 世纪初） 简单成本业绩评价阶段 较复杂成本业绩评价阶段 标准成本业绩评价阶段2. 财务业绩评价时期（约 20 世纪初 20 世纪 90 年代） 以销售利润率为中心财务业绩评价阶段 以投资酬劳率为中心财务业绩评价阶段 以财务指标为主业绩评价阶段3. 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代） 关键竞争优势形成和保持是由多方面原因决定 那些影响企业战略经营成功关键原因在业绩评价 指标体系中得到了充足表现，非财务指标日益显得关键 综合平衡计分卡实际工作中，应用KPI考评企业极少，因为很不实用，管理成本很高。区分绩效管理3是管理双方就目标及怎样实现目标达成共识过程。但这并不是说每个职位只负担部门某个KPI，因为越到基层，职位越难和部门KPI直接相关联，不过它应该对部门KPI有所贡献。每个职位全部影响某项业务步骤一个过程，则该项指标就不能做为任职者业绩衡量指标/标准。譬如说，跨部门指标就不是基层职员所考评指标，应是本部门主管或更高层主管考评指标。使用KPI最终目标是企业组织结构集成化，是以提升企业效率为中心，精减无须要机构、无须要步骤和无须要系统。严格说来，没有任何两个职位内容是完全相同，但相同性质不一样职位能够利用相同KPI或衡量指标。相同职位两个不一样任职者，虽共用相同指标，但因其能力和素质水平不一样，能够制订不一样水平目标。难点分析绩效管理最关键是让职员明白企业对她要求是什么，和她将怎样开展工作和改善工作，她工作酬劳会是什么样。主管回复这些问题前提是她清楚地了解企业对她要求是什么，对所在部门要求是什么，说到底，也就是了解部门KPI是什么。同时，主管也要了解职员素质，方便有针对性分配工作和制订目标。绩效考评是绩效管理循环中一个步骤，绩效考评关键实现两个目标：一是绩效改善，二是价值评价。面向绩效改善考评是遵照PDCA循环模式，它关键是问题处理及方法改善，从而实现绩效改善。它往往不和薪酬直接挂钩，但能够为价值评价提供依据。这种考评中主管对职员评价不仅反馈职员工作表现，而且能够充足表现主管管理艺术。因为主管目标和职员目标是一致，且职员成绩也是主管成绩，这么，主管和职员关系就比较融洽。主管在工作过程中和下属不停沟通，不停教导和帮助下属，不停统计职员工作数据或事实依据，这比考评本身更关键。设置目标即每一个KPI指标在企业会计年度要完成目标，通常采取同比增加或预算完成来核实。目标设置是KPI考评中考评方和被考评者较难协调问题。若目标订得过高，被考评者无法达成目标，就会放弃努力，反而达不到激励目标，从而失去KPI考评意义；若目标订得过低，则会造成被考评者不重视，不关心，也会失去KPI考评意义。能够说怎样设计吻合企业长远战略目标，现有挑战性，又经过被考评者主观努力能够达至目标是考评方管理难题。通常而言，只要数据全方面，方法科学，沟通好，目标问题也是能够协商到位。公平性所谓公平是指在企业内部或外部从事同类业务或管理工作在利用KPI考评时机会均等。不公平是指要么没有为被考评者设置同一起跑线，造成参与者机会不均等，要么是考评结果让参与者感觉或认为差距太大，无法接收，或有人努力了或有业绩了但KPI考评结果却不好，而不努力或没业绩人KPI考评结果却很好，这么不公平最轻易造成KPI考评失效，严重会冲击企业业绩导向关键文化，打击做事人主动性，有能力人才留不住，最终造成企业竞争力下降。所以说公平是被考评者最为关注问题，也是KPI考评中关键问题，往往也是实际工作中考评方最轻易忽略问题。KPI考评中公平问题包含两方面，一是起点公平，二是结果公平。所谓起点公平是让参与者处于同一起跑线，人人有机会，人人机会均等，这是指公平竞争环境问题，是机制问题，是KPI考评实质，KPI考评就是要实现这么牵引，调动参与者主动性。所谓结果公平是指考评结果平均化，即差距不大，大多数参与者全部能接收。显然起点公平才是真正公平，起点公平机制设计才是KPI考评设计中关键。就如同马拉松比赛一样，其比赛规则是全部参赛者全部在同一起跑线上，指令枪一响，大家一同奔向前方，至于谁第一，谁落后，甚至中途掉队，就要看参赛者个人能力，或平时训练水平了，最终止果总会比出个一二三来，因为能者胜出。这个比赛规则认可参赛者个体差异，认可结果差异，更强调起点公平。若追求结果公平，不管谁全部一样，则比赛就没有意义了，能人就不愿出力，甚至会退出比赛。考评方案首先明确企业战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业业务关键。确定业务关键以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。然后，各对应系统KPI绩效考评体系进行分解，确定相关要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标工作步骤，分解出各系统部门级KPI，确定评价指标体系。制订KPI绩效考评时，以下多个问题必需考虑：1、所提KPI含义是什么？其作用是什么？2、是否可衡量？3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？4、所选KPI是否有重合？建立KPI指标关键点在于步骤性、计划性和系统性，指标必需是能够测量，要根据定性和定量相结合标准，使指标之间含有相对独立性和一定层次性。考评分析KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标，是把企业战略目标分解为可运作远景目标一个工具。是企业绩效管理系统基础。KPI是现代企业中备受重视业绩考评方法。能够使部门主管明确部门关键责任。并以此为基础，明确部门职员业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化基础之上。然而，在中国人力资源管理实践中，因为企业缺乏基于KPI绩效考评体系构建和应用，和对KPI绩效考评了解片面性和不足，使其不能发挥应有管理及导向作用。企业绩效考评和企业目标战略脱节、考评指标体系难以建立、过分重视企业短期绩效而忽略长久绩效、因沟通不足而造成绩效考评遭遇抵触等问题已严系影响了企业人力资源管理工作有效运行。所以基于KPI绩效考评体系构建在企业管理实践中含有一定现实意义1。