中国民营企业人力资源管理问题及对策研究应用.doc

自 考 本 科 生 毕 业 论 文 论文题目中国民营企业人力资源管理对策浅析作者姓名 马绚丽 专 业 名 称 人力资源管理 准 考 证 号 指 导 教 师 李洪波 年2 月 20 日中国民营企业人力资源管理对策浅析摘 要：进入知识经济时代后，人力资源已经成为企业最关键竞争资源。论文首先在简明介绍民营企业及人力资源管理基础上说明了人力资源管理对民营企业关键性；然后经过案例分析一个武汉民营企业A企业人力资源管理现实状况及问题： 难找人、难管人、难服人、难留人；深入说明人力资源管理宏观环境及现实状况，剖析民营企业在人力资源管理方面存在一般问题：传统人事见解、低水平用人思想，不合理用人机制、落后人员招聘计划和漠视人事法规政策、忽略对职员教育和培训，对人力资本投资严重不足等问题；最终叙述了要处理这一问题，首先要转变见解，树立以人为本管理理念，并深入建立“以人为中心”人力资源管理体系，构建科学人力资源管理体系，完善人力资源管理职能，优化人力资源配置，同时培养良好企业文化，相互辅助相互促进，建立一个友好、“以人为本”企业管理系统，且伴随市场竞争和环境改变，寻求管理创新，使人力资源管理和时俱进，永远保持人力资源管理高效性。关键词：民营企业、人力资源管理、激励机制、企业文化、关键竞争力目录一、民营企业和人力资源管理相关概念2 (一）民营企业范围界定及特点2（二）人力资源管理定义及其职能2（三）民营企业加强人力资源管理必需性3二、民营企业人力资源管理宏观环境和存在问题5（一）宏观环境对民营企业人力资源管理影响5 1、 民营企业人力资源案例分析武汉A企业人力资源困境5（二）民营企业人力资源管理普遍存在问题61、传统人事见解，缺乏对人力资源管理正确地认识62、落后人员招聘计划，缺乏对人力资源科学战略计划63、 低水平用人思想，不合理用人机制64、忽略对职员教育和培训，对人力资本投资严重不足75、激励约束机制不健全、手段单一76、漠视人事法规政策87、 对人才重视不够，职员流失快88、人力资源部门设置不到位89、缺乏科学、规范人力资源管理体系8三、民营企业完善和加强人力资源管理工作对策9（一）转变观念，树立以人为本管理理念9（二）建立现代企业制度，提升民营企业人力资源管理水平9（三）构建科学人力资源管理体系，完善人力资源管理职能101、制订企业人力资源计划，优化人力资源配置。102、建立科学人才招聘机制，把好企业人力资源素质第一关103、完善绩效考评措施，建立科学人才评价体系114、建立公平合理激励约束机制115、加大培训力度，提升企业人力资源素质12（四）建立优异企业文化12（五）寻求管理创新，提升人力资源管理水平13（六）加强民营企业外部环境建设14参考文件14一、民营企业和人力资源管理相关概念(一）民营企业范围界定及特点1、民营企业概念民营企业概念产生于经济体制改革过程中。在改革开放之前，中国企业类型只有国营企业和集体企业两种。1984 年10 月20 日党十二届三中全会经过中共中央相关经济体制改革决定提出增强企业活力是经济体制改革中心步骤，并第一次提出了“全部权和经营权能够合适分开”和“实施政企分开职责分开”问题。在这种情况下，理论界为了探讨搞活国有企业路径，提出了对国有企业实施多个经营方法。因为全部权和经营权能够分开，且对同一个全部制企业能够采取不一样经营方法，由此，国营企业 概念所替换。同时，国有企业既能够采取国营经营方法，也能够采取国有民营或国有承包经营方法，“民营”这一概念也就应运而生。伴随改革不停深入，非国有经济得到迅猛发展，为了避免戴上私有经济帽子，全部非公有制经济和非公有制企业就被统称为民营经济和民营企业。2、民营企业特点特殊中国历史背景，既受激励又有约束政府行为往往令民营企业无所适从。从规模角度而言：中国民营企业起步较晚，在社会偏见和政策准入等条件约束下，多数还处于初创期，规模为中小型居就了中国民营企业独有特点：从政策背景来看多。从所属行业来看：中国民营企业多集中在第三产业和新兴、高科技产业中。这首先是因为部分传统行业早已为广大国有大中型企业所挤占，甚至垄断，少有发展空间；其次是进入这些非传统行业政策、资金、规模经济等壁垒较低，且竞争环境相对较为宽松，比较适宜小型企业生存。从企业体制来看：民营企业因为通常规模较小，运转灵活，且拥有产权，自主经营，自负盈亏；同时作为新生产物，较能接收新思绪，少有僵化陈腐治理方法。从观念角度而言：因为中国民营企业多集中于竞争性行业，最早接收竞争熏陶，所以思想观念上较国营企业更靠近于市场经济；同时，从某种意义上来说，缺乏政府各方面支持民营企业就更必需在观念上含有超前意识，这么才有可能在严酷竞争中站稳脚跟。从业主角度而言：民营企业家们多数白手起家，经过自我探索，积累了一定管理经验，但伴随企业规模急剧扩张，沉重管理压力使业主们面临着深入自我发展严峻挑战。尽管中国民营企业在发展过程中碰到了这么那样偏见和冷遇，但其发展势头强劲，且成功者辈出。现在，已涌现出一批相当优异民营企业，如：联想、四通立方、阿尔派等，她们发展规模正在不停扩大，且往往在同行业中已占据了举足轻重地位。（二）人力资源管理定义及其职能1、人力资源管理定义人力资源管理（HRM）就是依据企业战略目标，经过工作分析、人力资源计划、职员招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、职员激励、人才培训和开发等一系列手段来提升劳动生产率，最终达成企业发展目标一个管理行为。 2、 人力资源管理职能人力资源管理是一个整体系统，由各个人力资源管理步骤子系统组成，各子系统相反依靠，相互影响，如（A)图所表示相互作用关系图。企业人力资源管理，首先要制订企业人力资源管理战略和人力资源计划。在人力资源管理计划指导下，接下来工作是从事工作分析，制订工作描述和工作说明书。依据工作分析，企业要招聘职员而且配置职员。在配置职员，利用人力资源过程中，企业必需注意计划职员职业生涯发展，而且把职员职业生涯发展和组织发展相匹配，形成互为动力综合发展路径。在企业和职员相互匹配发展过程中，要不停地相互沟通，处理冲突，消除二者共同发展障碍，确保过程顺利进行。当企业人力资源管理工作进行到一定阶段，就必需对多层次职员工作绩效进行评定考评，纠正她们工作中失误，肯定她们工作中成绩，并就职员下一阶段工作达成上下级共识，方便职员形成下一轮工作计划。在绩效评定以后，要对职员进行激励。包含薪酬方面激励、福利方面激励和精神等其它方面精髓。对绩效评定中表现出来优异职员，尤其要加大激励力度。对表现出来含有这种那种缺点职员，对于企业以后发展需要职员，企业要进行培训，帮助职员提升知识水平，促进技能水平，使她们在以后企业经营活动中能适应企业发展人力资源需要。最终，依据人力资源系统整个动作情况，企业要修正或重新制订本身人力资源发展战略和人力资源计划，为企业下一阶段人力资源管理活动再次奠定基础。 （三）民营企业加强人力资源管理必需性民营企业作为国企关键补充，已经成为社会生产力发展主力军，很多民营企业做很优异，在管理体制、营业收入等方面全部已经超出了国企。尤其是中国加入WTO以后，更是给中国民营企业带来了发展机遇。伴随中国竞争市场日趋完善，人才竞争将是中国在市场中决定力量。一样，中国民营企业也面临着人才问题，怎样取得企业可连续发展，怎样在市场竞争中取得人才竞争显著优势，这就需要中国民营企业加强人力资源管理。 人力资源是企业发展第一资源，是企业关键资源，对社会生产力发展起着关键性作用，对企业经营战略制订和实施起着保障作用，只有企业人力资源管理工作到位，企业才会有更长远发展。中国民营企业人力资源管理根本目标是把企业所需要人力资源吸引到企业中来，将她们留在企业之中，增强其工作主动性，并激发她们潜能，真正做到人尽其才，物尽其用，真正为企业服务。现代企业管理是以人为中心管理，人是知识、信息、技术等资源载体，人力资源是企业最宝贵资源，企业间竞争实质上就是人力资源竞争，中国民营企业和其它部分国有企业或外资企业相比，存在着一定差距和不足，这就愈加需要加强人力资源管理工作，重视人存在。相关数据显示，中国民营企业平均寿命在35年，这就成为中国民营企业得到长远发展一个瓶颈和鸿沟，所以中国民营企业要获取人力资源管理优势，使企业有愈加长远发展，必需顺应人力资源发展新趋势，利用本身优势，整合有利资源，采取合理有效方法和路径来加强人力资源管理。只有不停完善人力资源管理，民营企业才能提升其效益，才能实现企业生产经营目标，使企业逐步发展壮大，图（B)所表示，表明了人力资源管理对企业战略目标实现关键性。具体地，人力资源管理对民营企业关键性还表现在一以下多个方面：1、人力资源管理是企业生产和发展基础企业要生产和发展首先必需要获取足够、良好人力资源，然后优化人力资源管理状态，激发职员主动和能力，才能发挥人力资源最大效益，为企业生存和发展提供动力。人力资源管理基础任务，就是依据企业发展战略要求，经过有计划地对图B:人力资源管理对企业战略目标关键性人力资源进行合理配置，搞好企业职员培训和人力资源开发，采取多种方法，激发企业职员主动性，促进企业经济效益提升。企业管理者们能够经过人力资源管理职能，如人力资源计划、挑选、培训、评定、薪酬系统等，来吸引、确定和保留高质量人力资源。其次，在企业取得高质量人力资源以后，人力资源管理下一个目标是激励大家表现出支持企业利益行为:依据企业目标和职员个人情况，企业利用人力资源管理发明理想组织气氛，为职员做好职业生涯计划，经过不停培训，进行横向纵向岗位或职位调整，量才使用，人尽其才，发挥个人专长，表现个人价值，促进职员将企业成功当成自己义务，激励其发明性，营造友好向上工作气氛，培养职员主动向上作风，转变职员思想，改善职员队伍素质，使职员变被动为主动，自觉维护并完善企业产品和服务，从而提升职员个人和企业整体业绩。在具体运作中实施职员岗位轮换制，经过轮换发觉职员最适应工作种类，确保企业组织结构和工作分工合理性及灵活性，从而提升职员工作绩效，全方面提升企业工作绩效。2、人力资源管理和企业关键竞争力培育相辅相成企业关键竞争力就是企业在经营过程中形成不易被竞争对手效仿，能带来超额利润独特能力。它是企业在生产经营、新产品研究、售后服务等一系列营销过程和多种决议中形成，含有自己独特优势技术、文化或制度所决定巨大资本能量和经营实力，含有价值性、稀缺性和不可模拟性。企业关键能力起源于企业科技创新能力、文化创新能力和制度创新能力，而这些能力形成均取决于人力资源情况。优异人力资源含有价值性、稀缺性和不可模拟性，是构架企业关键能力基础。所以，企业关键能力培育必需以人力资源开发管理为基础。企业研究资料表明，越来越多西方企业也将组织和管理尤其是人力资源管理作为取得竞争优势起源。一个企业人力资源管理是和一个企业经营战略、组织结构体系和文化价值紧密联络，含有独特个性。卓越人力资源管理往往是其它企业最难学习、模拟和复制。所以，经过人力资源管理来形成竞争优势就成为企业竞争战略中一个关键部分，也是全球性人才争夺战愈演愈烈，并把对人才吸引、开发、激励、保留作为企业最关键任务原因。企业人力资源管理开发和关键能力培育相辅相成。企业关键能力培育过程是人力资源有效管理过程，反过来讲，关键能力培育是人力资源管理目标，因为企业中人、财、物等多种生产要素合理配置只有一个目标，就是增强企业关键能力。3、人力资源管理是民营企业长远发展必需条件企业连续发展有赖于竞争优势，而其竞争优势源泉是企业关键竞争力。因为宏观经济环境改变及本身缺点，使得民营企业在发展过程中，受到管理滞后、产权不清、资金缺乏、文化落后及人力资源素质不高等问题，阻碍其深入发展，要求民营企业经过构建关键能力来赢得竞争优势；而其次，外部环境改变（关键是中国加入WTO 和知识经济到来）给民营企业带来发展机遇同时更多是带来了挑战。外部环境改变和内部固有缺点使民营企业可连续发展面临一系列问题。其中有些问题，如公平竞争环境营造、法律法规健全等要依靠国家政策来处理，另外部分问题，如产权问题、管理问题、技术问题、人才问题则需要民营企业经过加强本身素质来处理。这些问题中，技术水平缺点从根本上讲是因为职员研究开发能力缺乏所致，拥有良好人力资源是处理这一问题根本出路；资金缺乏，从某种意义上讲，是民营企业一个特点，是客观存在事实，但经过有效人力资源管理能够在最大程度内避免它带来不利影响；管理落后，则更需要企业加强人力资源管理建设，经过高素质职员加以有效改善。合理人力资源管理制度将改善和提升人力资源整体素质。综观当今社会，WTO 已经对中国社会产生了关键影响，知识经济时代到来改变了大家生活方法，也改变了企业生存方法和发展模式。不管是WTO 还是知识经济，对民营企业发展来说，全部是机遇和挑战并存，民营企业必需充足利用WTO 和知识经济带来发展机遇，同时，也需要正视所带来挑战，而最大挑战莫过于加剧了市场竞争。市场竞争归结于人才竞争。WTO 和知识经济使民企面临猛烈人才争夺战，民营企业要取得可连续发展，需要在人才竞争中含有显著优势，才能有效吸人、育人、用人和留人，而要做到这一点，便要求民营企业加强人力资源管理。二、民营企业人力资源管理宏观环境和存在问题（一）宏观环境对民营企业人力资源管理影响现在宏观环境正发生着深刻改变并将继续深入下去，原来人力资源管理模式已经不能适应时代要求，其优势逐步弱化，缺点不停凸现。从企业外部大环境来看,人类社会进入了一个以知识为主宰经济时代,中国社会处于转型经济时期,这两个新改变宏观上对企业人力资源管理起到了关键影响,使之展现出新特点: 1、进入人才主权时代。所谓人才主权时代,就是人才含有更多就业选择权和工作自主决定权,而不是被动地适应企业或工作要求。这种特点所造成影响使得人才流动性变大,愈加不稳定,更多企业疯狂地追逐人才,正如美国思科企业总裁所言:“和其说我们是在购并企业,不如说我们是购并人才”。在这个时代里,那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才企业成为市场竞争真正赢家。2、企业和职员关系新模式以劳动契约和心理契约为双重纽带战略合作伙伴关系。劳动契约是依据市场法则确定职员和企业双方权利义务关系和利益关系;心理契约是要求企业同职员一道建立共同计划,在共同计划基础上就关键价值观达成共识,培养职员职业道德,实现职员自我发展和管理。3、 人力资源管理在组织中战略地位上升,人力资源真正成为企业战略性资源,并在组织上得到确保。如很多企业成立人力资源委员会,使高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动。现在组织改变速度很快,人力资源管理要满足组织不停变革和创新,就需要创新授权,建立创新机制，提升人力资源管理水平。1、 民营企业人力资源案例分析武汉A企业人力资源困境 武汉A企业是成立，关键是面向化工企业，提供流量计及阀门类产品民营企业。企业起初只是一家化工仪表贸易企业，但经过数十年发展，企业于筹建了自己仪表生产工厂，并设置了对应研发、生产部门，成为了一家集研发、生产、销售为一体化工仪表设备制造商。再经过几年发展，企业业务量不停增多，工厂生产订单也不停加大，但同时和企业发展相伴随管理问题也逐步凸显，尤其是企业职员不停流失和频繁更换，和企业生产效率低下，严重制约了企业深入发展。在企业运行中人力资源方面关键表现出以下多个问题：（1）、待遇较低，难招人 即使A企业正逐步发展，但因为企业资金较为担心，且老板人力资源观念淡薄，企业对人力资源投入不够，造成企业招聘职员工资待遇缺乏吸引力，使企业难以招聘到高素质、高能力职员，即便偶然碰到，老板也不舍得花重金挽留人才，而是更愿意用更少钱去招聘那些薪资要求低人，而这些人通常是没有工作经验或没有对应能力人。所以，当企业某个岗位职员辞职时，常常不能立即补给，严重影响生产进度。即便人员得到了补给，而补给人通常不能胜任工作或胜任工作后又辞职了，这么便使A企业陷入“招聘流失再招聘再流失”怪圈，不仅徒增职员招聘成本，而且使企业文化难以沉淀，不利于企业管理。（2）、制度混乱，难服人企业在初曾花了大工夫定制了企业经营管理全部制度，并投入较多时间为职员做对应制度培训；不过制度实施起至今，企业不仅没有如预想那样日益规范，而且越管越乱，职员也逐步丧失了对企业信心。究其原因，首先企业在制订相关制度时并没有仔细考虑企业实际情况，在职员工资福利待遇问题上，也没有充足考虑职员主动性及切身利益，使职员对制度实施参与度降低；其次，企业管理阶层在实施管理时还是习惯地实施“人治”。比如已经公开公布放假通知，却因为老板一句话便轻易更改，这么就逐步丧失了企业制度权威性。（3）、职责不明，难管人 因为A企业极少对职员进行岗位技能、岗位职责等方面培训，造成企业职员缺乏对应岗位技能和对岗位职责基础了解。这么便使A企业轻易造成工作纠纷，而且在纠纷发生后难以给正确评判和立即处理，进而影响职员心情并造成工作效率低下。（4）、激励不妥，难留人A企业制订绩效考评方法中，量化指标较少，且缺乏操作性，这便造成职员绩效考评含有主观性，不能合理评价和激励职员，使职员感觉不到付出和回报成正比关系。这么不仅影响工作效率，也严重打击职员工作主动性，所以企业职员不停流失。A企业发展看似蒸蒸日上，但因为企业老板个人性格特点和缺乏对人力资源管理重视，使该企业在人力资源管理上存在严重问题，并制约着企业深入发展。必需采取合理而完善人力资源管理方法才能使企业突破瓶颈，才能真正使企业发展壮大。（二）民营企业人力资源管理普遍存在问题 宏观环境改变对人力资源管理产生了重大影响，表现在市场竞争中越来越多企业发生亏损，甚至倒闭，三株、巨人坍毁给我们留下了太多反思。仔细分析不难发觉，人力资源管理滞后是其关键原因，具体表现在：1、传统人事见解，缺乏对人力资源管理正确地认识现代人力资源管理思想认为，人是企业活力之源、竞争之本。人应该成为企业决议出发点和归宿。所以，现代人力资源管理强调和职员交流，重视企业文化和凝聚力，培养职员对企业责任和认同感。人力资源管理职能从一个单纯以事为中心转变为以人为中心，寻求企业和人共同发展。而现在中国很多民营企业价值观念和现代企业管理还存在相当差距，其对人力资源管理了解还停留在传统人事管理上；在管理制度和管理行为上只表现企业主单方利益，没有顾及人才利益；在管理方法上只是对职员和生产进行严格控制，着眼于提升生产效率，没有些人性化激励方法。在“以人为本”口号下，即使部分民营企业开始实施现代人力资源管理方法和方法，但因为对人力资源管理理论及方法了解片面性，甚至错误认识，造成表面“以人为本”，但实际中，却是部分粗浅，诸如“岗位描述”、“岗位培训”等东西，生搬硬套，结果似是而非。2、落后人员招聘计划，缺乏对人力资源科学战略计划人力资源计划是依据组织目标，科学估计、分析，确定组织在未来环境改变中，人力资源供给和需求情况，制订必需人力资源获取、利用、保持、开发政策和方法，确保其在需要时间和岗位上，取得各类所需人才，并使组织和个体得到长久利益。不过多数民营企业在人才开发方面普遍缺乏前瞻性和计划性，出现很多短视行为，往往等到企业用人时才去找人，缺乏人才贮备观念和人才利用统一计划，致使因为人才缺乏造成企业发展后劲严重不足。造成这种情况关键原因就是企业未针对企业发展战略制订和之相互联络和配套人力资源计划，企业缺乏完整人才结构，人才发展跟不上企业发展。3、 低水平用人思想，不合理用人机制首先，民营企业用人理念存在偏差。中国民营企业大多是从个体经济发展而来，对利益有着不懈追求，这使得有些民营企业在用人理念上存在急功近利思想，过分看重人才所带往返报，尤其是近期效益。一家老板说得很直接：“我今天花10 万年薪高聘人才，就是指望明天立即就能赚回100 万”。这些民营企业只着眼于眼前利益，不重视人才贮备，根本不想和人才共同实现长远盈利目标。其次，存在人才高消费现象。很多民营企业不乏拥有高学历人才，她们主观地认为高学历等于高效益，但她们却忽略了：即使企业拥有了高级人才，假如企业不能为她们提供发挥其能力所需岗位，其价值也是无法实现。人才高消费现象在工作中关键表现为两方面：一是不分岗位和职位，对聘用人员学历要求较高。如职高、中专水平就可胜任工作非要聘用大学生；二是用高薪聘用人才和其发明价值不符。高学历者肯定期望高工资，但高学历又未必能发明高价值，所以势必造成人力资源浪费和人力成本无谓增加。第三，人才引进缺乏科学性。多数民营企业人力资源管理者本身专业素质较低，在招聘时仅凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者言谈，不重应聘者实绩，甚至以貌取人。能够想象，这么“伯乐”怎么能够找到千里马呢？另外，民营企业还存在任人唯亲现象。这部分企业仍沿用家族制管理方法，她们唯亲不唯才，一直把家族之外人员看成打工者。因为职员得不到信任，感觉不到安全，自然“身在曹营心在汉”。可见，民营企业用人机制还存在很多问题，缺乏合理性和科学性。4、忽略对职员教育和培训，对人力资本投资严重不足民营企业普遍只重视人力资源“可用性”和“配置性”,忽略人力资源“发展性”和“资本性”。她们只是将人力资源视为组织运作过程中投入要素,重视该投入要素对组织产出和贡献价值,所以常常在“少投入、多产出”经济学公式中打转,甚至有些民营企业还存在着单方面“权利”和“恩赐”观念。她们只知固定资产折旧和设备更新改造,殊不知人力资产亦含有追加投资、更新改造需要。所以忽略人才发展性,忽略对职员早期教育、在职培训和中后期再教育投资。人才资源不不过企业关键生产要素而且还是最稀缺要素,企业不仅应重视人才要素投入效率,同时还应重视这一特殊资产保值增值效应。即使部分企业也认识到培训是人力资源开发关键手段,投入了一定数目标人力、物力、财力开展培训。但往往因为缺乏培训需求分析、缺乏培训体系计划、培训形式单一、培训方法不妥、培训政策不到位等很多原因,造成职员参训主动性不高、素质和技能提升作用不显著、整体效果不理想情况。究其原因在于: (1)负责培训人员缺乏专业能力和经验,所以培训计划不合理;(2)培训经费不足,过分节省费用而降低级次和要求;(3)缺乏社会化、专业化企业培训师资力量和有针对性教材;(3)培训没有和职员考评及个人发展相联络；（4）培训制度不健全,缺乏系统性和科学性，培训质量和效果不到位。不仅企业培训资金没有取得预期效益, 更会影响企业深入开展培训愿望,降低培训主动性。5、激励约束机制不健全、手段单一民营企业因为本身先天条件不足，既不像国有企业，能享受国家政策保护，也不如外资企业制度完善，所以激励难以到位，方法陈旧，手段比较单一。大多数民营企业在调动职员主动性方法上过分依靠货币激励，如晋升工资、发奖金、分红、给红包等措施。而忽略非货币激励方法，如工作激励、目标激励、晋升激励和自我实现激励等，忽略了良好企业组织环境培育，使得企业缺乏凝聚力，职员缺乏归属感。这种单一货币激励，可能在开始时民营企业能以其独特魅力吸引到高素质人才，不过伴随职员需求层次发生改变以后，经济需求不再是第一需求时，仍采取这种方法也就再不能留住人才了。6、漠视人事法规政策很多民营企业对劳动法规和地方政府出台相关人才细则采取漠视态度，甚至不遵守实施。表现在：（1）劳动协议能不签则不签，签署时也往往统一要求应填写条款，方便对企业更有利。（2）劳动时间普遍过长，却没有依法给对应酬劳。（3）拖欠职员工资，或罗列名目任意克扣职员工资。（4）为职员缴纳社会保险、医疗保险、失业保险等有法不依，想方设法地不交或少缴。因为劳动力市场买方特点，职员敢怒不敢言，只好接收不合理条件限制。7、 对人才重视不够，职员流失快大多奉行“拿来主义”，临时缺什么人才，就立即去招聘，缺乏人才贮备观念。民企老板认为只要有钱就不愁找不到人，但她们却忽略了人不仅有生存需要，还有安全需要和自我实现需要。她们人才战略和人才观念，致使民企职员跳槽现象十分严重，有甚至影响到企业正常生产经营。据调查，全国民营企业一般职员年流失率高达50%左右，中高级管理人员、技术人员每十二个月也有20%人有跳槽意向。人才流失，带走不仅是技术、市场及其它资源，更可怕是留下了不安全感和不稳定感，严重影响人才队伍士气及整个组织气氛，企业由此陷入了招聘流失招聘不良循环中，这首先加大了企业人力资本损耗，使人力成本上升；其次也使企业正常生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标实现，也损害了企业形象。8、人力资源部门设置不到位企业是否有优异人力资源管理，首先看其是否有完善人力资源部门，人力资源部门是否有充足权利和影响力。不过现在中国多数民营企业人力资源部门全部还设置不到位，职能不完善，突出表现在以下几点：（1）人力资源管理机构职能不到位。现在大多数民营企业没有设置专门人力资源管理机构，其职能大全部由总经理办公室或行政部兼任。已设置人力资源部企业大多是将原来“人事部”改为“人力资源部”，但只是换了一个招牌而已，部门功效仍然停留在传统人事管理范围内，只是管管档案、工资和劳保等，根据“静态”、以“事”为中心传统人事管理模式进行操作，并没有负担人力资源部真正工作，同时还得兼任很多和人力资源管理不一样其它部分管理职能。（2）人力资源管理人员配置不到位。很多民营企业认为人力资源部门属于成本中心，不能为企业发明价值，所以就极力压缩部门编制。或由非专业人员担任人力资源管理职务，这和现在人力资源管理正规化、专业化发展趋势是极不协调。 （3）人力资源管理方法不到位。民营企业管理方法粗放，对人力资源考评、评价、激励等关键步骤没有形成一套科学合理指标体系，领导主观臆断占了很大百分比。同时，人力资源管理人员不良心理也为人力资源管理带来很多不利。如：嫉贤妒能、听信谗言、任人唯亲、论资排辈、唯文凭是举等，全部严重影响了对人才公正判定和合理使用，从而造成企业发展中人才支持力度不足，阻碍其发展。9、缺乏科学、规范人力资源管理体系就现在民营企业现实状况来看，很多企业还没有从开发人能力角度，制订出符合企业未来发展需要系统人力资源管理制度，人力资源管理工作缺乏制度性和规范性，基础上还是一个业务管理，如补充人员、举行短期岗位培训班、处理劳资纠纷等。缺乏科学职员绩效考评体系和完善激励约束机制，不考虑职员职业生涯发展，更没有把职员职业生涯发展和组织发展相匹配，形成互为动力综合发展路径。另外，人力资源管理手段单一，在部分企业中人事部门只有些人员进出记录表，人职员资统计表等简单统计工具，难以对职员在企业中全过程跟踪统计。三、民营企业完善和加强人力资源管理工作对策（一）转变观念，树立以人为本管理理念要真正树立“以人为本”管理观念，首先应解放思想，转变观念。从强调对物管理转向对人管理，把人管理从简单人事管理上升到人力资源管理高度上来，认识到人力资源管理不完全是人事部门事，而是各级管理人员职责，尤其是企业高层管理人员职责。其次，重视人才，开发人才。必需注意：（1）尊重知识，尊重人才。企业决议者应对人才需求有深层次认识和了解，把人当成精神平等个体来尊重，企业应重视职员情感和人际关系需求，发明良好工作环境，使她们能够发挥自己聪慧才智。（2）广纳贤才，知人善任。企业必需含有全方面开放心态，克服人才归单位、归部门全部狭隘观念，树立竞争开放人才观。既重视已经有成就人才，也关注含有潜能人才；既主动吸引外部人才，也重视挖掘内部人才潜力。（3）重视职员能力培养和素质提升，有利于充足挖掘企业人力资源，调动职员主动性和发明性。在这方面有做得较为优异企业有海尔、联想。海尔一直在人力资源管理中“以人为本”，主张发挥个人主动性、主动性、发明性。她们工作标准是：处理职员疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用“三心”换取职员对企业“铁心”。联想集团在管理中提口号是“要给职员提供一个没有天花板舞台”。海尔、联想成功管理，关键在于知道人关键性，只有给职员提供足够发展空间，才能真正留住人才，企业才有发展后劲。（二）建立现代企业制度，提升民营企业人力资源管理水平全方面、完善、可行管理制度，不仅表现了企业宗旨和价值观，还能提升企业管理水平。目前民营企业急需处理管理问题有：一是改造家族制管理，调整企业组织结构和人力资源结构，科学分工、明确职责。对此能够采取以下方法：（1）加强民企老板本身教育。相当一部分民企老板尚称不上是一个合格企业家。一个合格企业家首先应把自己看成是企业人力资源一部分，而且是最关键人力资源。开发本身能力是摆在民企老板面前首要问题，最关键一点就是老板应学会学习，从根本上掌握现代管理理论。能够经过以下路径：抽出一段时间到学校进修，方便系统地学习现代管理理论；聘用管理顾问，随时请教；每十二个月定时参与部分经济管理研讨会，拓宽视野，开阔思绪，跟上时代步伐。这些方法本身意义在于对老板本身进行人力资本再投资，提升本身人力资本含量。（2）针对企业情况，对管理体制进行改造，重新调整组织结构。部分走在前列民营企业所采取家族组员内部股份化改革方法是值得推广和借鉴。家族组员内部股份化措施有利于明确内部产权及权责划分，亦可做到使不宜企业内部工作家族组员在保留利益分配不受损失前提下，脱离开企业日常管理工作，将决议权和管理权集中在能力较强家族组员身上，降低内耗。二是引入职业经理人制度，实现民营企业全部权和经营权分离。民营企业内外部原因决定了民企实施职业经理人制度是一个客观肯定，不过又不得不冒道德风险，所以，引入职业经理人同时，应建立职业经理人考评体系。在企业内部能够设置一个评定测试部，将现代化测评技术和传统考评技术相结合，对目标经理人素质、能力、品德进行评价和判别。引入时，要注意不一样企业需要不一样层次类型经理人，一定要按企业定位来选择适宜职业经理人。广东华帝集团就是引入职业经理人受益者，她们引入姚吉庆经理给企业带来了优异管理理念和运作模式，使企业在生产、指控、销售、管理、激励等方面有了显著突破。她率领华帝集团走上了规模化、集团化道路。深圳“太太药业”集团也是建立职业经理人制度受益者。朱保国创办深圳太太药业集团拥有有外企工作背景资深经理人近10 位，引入市场总监、销售总监、财务总监全部是制药行业内管理尖子。经过几年改革和创新，在 年太太药业完成了股份制改造，将企业全部权和经营权分离，以私营企业身份上市。极难想象单靠原先创业者能率领太太药业取得今天成就，走上集约化、规模化、现代化道路。（三）构建科学人力资源管理体系，完善人力资源管理职能企业要获取并维持长久竞争优势，就必需从战略高度来开展人力资源管理工作，建立起战略人力资源管理体系。战略人力资源管理首先要求依据企业战略目标要求，确定一定时期内企业人力资源管理总目标、总政策、实施步骤及总预算安排；其次要求企业制订一套完善人力资源管理职能体系。人力资源管理职能体系建设包含内容比较广，关键应该加强以下多个方面：1、制订企业人力资源计划，优化人力资源配置。企业经营战略目标实现需要对应人力资源计划来支持，即有计划地经过吸引、招聘、选拔或培养等方法，适时地为企业提供各类人才，以满足企业短期和长久经营发展需要。人力资源计划以企业经营战略为指导，依据企业资源情况制订，包含人员供需平衡计划、人员补充计划、培训开发计划、人员分配、晋升、退休、解聘计划等等。企业应以长远发展为基点，从全局角度、动态地制订并严格实施人力资源计划。根据“盘活存量，引进急需”方针，经过科学操作步骤、选拔、用好、留住现有优异人才，将不合格职员立即淘汰出去，同时，多渠道吸纳企业发展所需各类人才。经过人力资源计划，能够清楚地看到自己现有些人力资源配置，和潜在人力资源，能有效地挖掘企业潜力提升企业人力资源使用效率，实现人力资源优化配置。2、建立科学人才招聘机制，把好企业人力资源素质第一关人才不不过最关键也是最稀缺宝贵资源，而且又是唯一能带来经营利润非物质性资源。只要能把好人才第一关招聘，就能起到提要挈领经营主动权，进而创出无穷价值。世界顶级企业家比尔.盖茨最关键经营秘诀，就在于她善于选才，重视招聘工作。她说:“在我事业中，我不得不说最好经营决议是必需挑选人才拥有一个你完全信任人，一个能够委托重担人，一个含有一系列略微不一样技能，而且其行为对你有所裨益人，是十分关键。”综观全球财富500 强企业，无一例外全部含有强大人才优势，其经营决议者全部是“理才”高手，在积累人才、盘活人才、提升人才上各有千秋。如微软企业给优异中学生发工资预订人才，摩托罗拉自办大学生产人才，松下企业海外培训等，全部是颇具特色“理才”策略。中国企业中如海尔、联想、华为、中兴等也认识到人才关键性，尤其是通讯行业华为、中兴企业从 年开始，在每十二个月大学毕业生招聘中，全部以多种方法大量吸收人才，招聘规模动辄上千人。而且两家企业全部派出专门招聘队伍奔赴北京、上海、成全部、重庆等地高校，力图抢先挖走优异人才。可见，科学人才招聘机制对于企业发展是多么关键。科学人才招聘机制在招聘方法上除了采取传统面试法外，还应配合采取笔试法、情景模拟法、心理测验法等现代测评方法来考察应聘者分析发明能力、组织能力、人际交往能力等隐性能力。为了引进各方面优异人才，应采取多个方法，拓宽招聘渠道，能够经过以下渠道招聘：（一）内部竞聘。内部竞聘对于民营企业永续发展来说，不不过稳定器，更是一部加速器。它有利于充足挖掘企业内部人力资源潜能，调动职员主动性，稳定企业人才队伍。（二）面向社会公开招聘。这不仅能够满足企业对人才积蓄，而且有利于企业吸收多种层次、多种背景人才，在企业中形成多个文化交融局面，增强企业活力。（三）经过猎头寻聘高级人才。经过寻聘来人才，能较快适应企业环境，进入岗位角色，给企业发明很好利益。（四）借用外力，实施虚拟配置。因为市场竞争日趋猛烈，为适应快速改变市场，企业需要不停研究新技术，开发新产品、新工艺，这就需要多种不一样专业人员。然而，一个企业条件是有限，仅靠本身极难取得竞争优势。所以，企业能够打破传统行政界限，即用外部人力资源，即人力资源虚拟配置，以此来促进企业在猛烈竞争中生存和发展。另外，为了预防招聘人员徇私舞弊，提升招聘有效性，可将招聘到职员素质作为对招聘人员和招聘部门绩效考评指标。经过考评将责任落实到个人，并将这一考评直接和招聘人员及相关责任人利益挂钩。在招聘过程中，直接告诉应聘者投诉措施，假如应聘者认为自己足够优异，然而却未能选上，应聘者可和招聘者上级或管理人员联络，一经投诉，立即对应聘者进行复核，如有不公正对待，立即进行纠正。并将这种投诉数量作为对招聘人员一项业绩考评指标。这么就避免了招聘者徇私舞弊和主观主义现象，提升招聘效率。3、完善绩效考评措施，建立科学人才评价体系考评是奖罚依据，考评是否公正、正确将直接影响奖罚公正性，所以，考评应以关键业绩为主，对不一样类型岗位制订不一样关键指标体系，尽可能量化。部分民营企业用“模糊概念法”评价和考评职员，用“保密法”奖励职员，是违反现代科学管理理念。我们应学习将企业“硬考评”和“软考评”相结合方法，建立科学完善人才考评评价机制。所谓“硬考评”是指将考评原因量化考评方法；“软考评”则是指将考评原因定性考评方法。软、硬考评相结合