培训开发讲师手册模板.doc

今天我们学习人力资源开发线，企业培训和开发，依据课程题目就知道关键包含两个方面内容，第一企业培训，第二是开发。从本章开始，我们将包含操作案例，在课前，我们不妨先做这么一个设计题，看看各位从哪多个方面来进行思索，时间5分钟。培训在企业人力资源管理工作是实操性很强一项工作，在讲述本章之间，做部分提醒，让大家明白，作为一个培训主管，你职责或说你工作关键将是什么？怎样起草一个培训计划和起草一份培训制度，这些全部是我们工作关键。培训关键性是不言而喻，在八十年代，在企业中负责生产最关键，伴随产品过胜，九十年代，在企业中负责销售是最关键，有些人说，现在在企业中培训和人力资源管理将是最关键。本章关键讲述四个方面内容，第一是企业培训工作应遵照标准；第二是学习起草培训管理制度；第三是掌握培训步骤及企业培训管理；最终是关注企业职员职业发展计划。做任何事情全部必需遵照一定标准，培训工作也不例外，假如不遵照一定标准，培训目标就极难达成。在这一个部分，我们将对培训工作部分基础知识在这里作一个介绍，充足了解培训在企业中地位和作用，分清培训和教育是两个不一样概念。教育：知识、技能和文化贮备培训：传授其完成本职员作所必需基础技能过程教育：培养生产力培训：现有生产力倍增教育：培养人力资源培训：现有些人力资源调整、提升和优化教育：满足对象基础性生存要求和专业性要求培训：满足发展提升性和广泛性要求企业组织中培训和开发是人力资源管理中不可缺乏活动，它意在为组织组员发明学习机会，使她们经过培训学习过程，以直接或间接方法提升组织及其内部组员效率和绩效。 这个案例说明了什么问题？是不是只要培训了就会产生效果？知不等于会，会不等于开成习惯1、战略标准：企业整体发展战略，实现企业发展目标（最终目标）既要符合企业整体发展需要，又要满足现在工作需要（所以每一个培训项目实施前全部要进行培训需求调查）；以战略眼光考虑和组织培训工作。2、长久性标准：大量人力、物力投入可能会影响目前工作。投入就有效果（知识、技能）/后延性（态度、观念等）。3、按需施教、学以致用：掌握技能、完成工作，提升企业经济效益（最终目标）；知识、技能和态度（内容）；从工作实际需要出发（和职位、培训对象年纪、知识结构、能力大小、思想等结合）。4、全员教育培训和关键提升相结合：全部职员（基础）；关键培训对企业发展相关键作用领导人才、管理人才和工作骨干，优先培训急需人才；职务分析（任职标准）；内容兼顾专业知识技能和职业道德。5、主动参与：每十二个月度末“年度培训需求表”（职员申请责任人确定关键和次要培训内容）。6、从被动到主动标准 中国雇员习惯于将培训视作一个被动过程，她们只感爱好于讲师所教内容和部署作业。造成了中国企业内部中个人权力“小王国”现象，职员被要求不能偏离其限定权限，从而产生了畏避风险、依靠上级等特殊文化现象。 要扭转中国企业职员被动习惯，能够从培训主动开始第一步。在这方面，外企做法值得效仿。 朗讯企业决定，要让每位管理人员和名网络系统销售人员全部制订自己个人发展计划。 6、严格考评和择优奖励：严格考评，检验培训质量。尤其是对不包含录用、提拔或安排工作而是提升素质培训，择优奖励受训人员就成为调动其主动性有力杠杆。现代企业中培训被职员视为一个激励。 为确保培训有效实施，培训组织者必需改变将培训视为临时性、随意性、简单化工作观念，将职员培训放到人力资源管理高度来了解，同企业任何资源管理一样全部必需有一个完善培训系统作为培训实施确保。包含培训组织机构、培训制度、培训计划、职员训练标准、措施和对应培训手册、培训教材、考评、评价措施等。 7、投资效益：（智力）投资行为，投入（轻易计算）产出（回报较难量化，长久还是短期？）分析（投资收益高于实物投资收益）。培训成本（会计成本和机会成本、直接成本和间接成本）和培训产出（不等于经济核实，包含潜在或发展原因、社会原因）。投资回报率=回报/投资=（培训收益-培训成本）/培训成本。 职员在工作中绩效取决于职员态度，知识，技能这三个原因。假如职员在这三个方面得到提升就会大大地提升工作绩效，这正是很多企业培训职员目标，但企业在培训时没有注意到，其实态度，知识，技能是三个不一样范围，需要用不一样方法培训。n 态度是指职员对待工作见解。一个职员对待工作态度是长久逐步形成，不可能经过几天培训就能够改变，而在一个企业中薪资福利和企业管理对职员态度影响远远大于培训影响，所以在最初定义中，态度是不能够培训。期望经过培训来改变职员态度是现在企业在做培训中常犯一个错误。制度改变人态度。n 职员知识是经过长久学校教育和不停自学取得，对于一个在职职员，其关键任务是工作，同时她们也没有时间进行系统理论知识学习。技能是一个人在工作中行为，而这种行为是在工作中自然流露习惯行为。习惯行为关键是习惯，而不是你是否知道，是否会做，所以培训习惯行为就必需反复演练，使它成为习惯。所以培训中关键应该是对行为反复练习，这才是培训目标。而我们现在还常常听到在培训中要少练习多讲解要求，光知道了没有用处，这是对企业培训费用最大浪费。很多培训人员和学员没有认识到这一点，在培训中追求新理论，新知识，对行为演练不屑一顾，这是现在企业培训中最大误区。比如我们销售技巧培训，很多销售人员追求更新更有效销售技巧却没有养成一个专业交换名片习惯行为。要培训习惯行为，培训课程在设计中就要使学员演练成为课程关键和关键内容。很多跨国企业销售培训全部有3-4天，就是因为加大了学员演练时间。要培训习惯行为就必需有足够宽大和灵活培训场地。并不是20人培训就租用20人会议室，培训不是会议，20人培训最少要租用50人会议室。培训习惯行为是一个长久过程，所以培训真实效果并不是在培训结束时能够评定，培训结束时能评定仅仅是培训员培训技巧。培训真正效果取决于学员是否在工作中反复地应用学习行为，而学员通常不会主动地使用一个不熟悉行为，这就要求必需有些人能够提醒督促她们在工作中使用这些行为，而这个人正是学员主管经理。所以培训效果掌握在主管经理手中。怎样转变经理人员角色认知，使她们从过去监督，控制转向激励教导将是企业培训成功关键。 人力资本需要培训才能增值，离开了培训只能是不停折旧、贬值。不仅一般职员如此，企业管理者更是这么。我们很多企业亏损一个关键原因其实是经营者素质欠缺，她们认识不到本身人力资本正在不停退化贬值，只是一味在产权问题上转圈圈。于是陷入了这么一个恶性循环：不重视培训 素质低、人力资本贬值 只拼物质资本竞争（最经典是彩电价格战） 亏损 忙着扭亏、培训成了被遗忘角落（培训资金更担心） 职员士气低落、人力资本继续贬值培训并不是说一定需要很多资金投入，关键看领导是否重视，企业首先在培训观念上要创新，把培训看成一件投资回报率最大投资来抓。1、培训服务制度：培训服务制度条款和培训服务协约条款。（1）制度条款3方面内容：培训前申请同意后签署培训服务协议手续参与培训。（2）协约条款内容：申请人；培训项目和目标；时间、地点、费用和形式；培训后要求达成技术和能力水平；在企业服务时间和岗位；违约赔偿；部门经理意见；署名。 采取培训协议方法，让参与培训人员培训后必需为企业服务多少年，少服务十二个月支付一定违约金或培训费用一定百分比。见解：培训需求分析能实现企业商业利益 培训只能提升“能力”（Compentency），细分下来包含技能、知识和态度（SKA），可是对多数中国企业和职员来说，需要提升能力可就太多啦！从何入手呢？培训怎样帮助企业商业利益达成呢？必需要和企业经营战略和目标亲密挂钩，自上而下，落实到企业运作步骤、职能部门、最终落实到具体人员上。所以，要促进培训效果是从培训需求分析开始着手，一个含有商业意识培训管理人员和高级管理人员大力支持是必不可少。当培训需求和企业经营亲密挂钩后，将培训需求进行轻重缓急排序，再进行培训方案和师资筛选，在考虑培训内容设计和讲师选择时，尤其关键是要考虑到“工作适应性”问题。培训最常见问题是上课感觉不错，学员也挺快乐，但工作时还是老样子，业绩改善当然谈不上了。于是培训费就变成了“娱乐费”。哪里出了问题呢？“硬资料”：能够计量和进行统计分析，来自于生产和销售部门汇报；调查和分析，以确定工作实施频繁程度、关键性和关键步骤。“软资料”：主观，分析“硬资料”来确定其可靠程度；得到“软资料”方法：小组讨论、会谈、问卷。在教材200提到了五种培训需求信息搜集方法，面谈法、关键团体分析法、工作任务分析法、观察法、调查问卷法，在实际工作中，我们常见三种方法进行培训需求分析。职员行为或工作绩效差异是否存在；绩效差异关键性；培训职员是否是最好路径 人员需求分析个人考评绩效统计；职员自我评量；知识技能测验；职员态度评量。培训对象培训需求在一定程度上有共性，我们能够依据这种共性将其分为几类，要求各类培训对象培训需求有类似性。工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析统计表作为确定职员达成要求所必需掌握知识、技能和态度依据，将其和职员平时工作中表现进行对比，以判定职员要完成工作任务差距所在。以实例来说明调查问卷设计。相关培训方法，我们在这里不作详述，属管理员应掌握内容，这里我们只补充一个新培训方法-职业模拟法多年来，在国际上出现了一个职业模拟企业。比如荷兰有家国际植物贸易企业，经营多种花卉，企业业务十分繁忙，不过她们并不真正卖花，而是专为受训者提供对应职位模拟工作。在这家企业里，用户由秘书介绍并引进销售部，双方猛烈地讨价还价并签署协议。假若存货过多，企业立即设计出特价优惠广告，供促销员外出推销。然后管理者发“红包”，发出工资单，企业也对渎职职员“炒鱿鱼”等等。不过，这些运作只是模拟，企业并未卖出一盆花，资金流动只停留在纸面上，工资、奖金全是“空头支票”。它只是让受训售货员置身其中，让其在企业工作气氛中提升实际工作能力。经过会计方法决定培训项目标各项费用支出了解成本计算成本计算收益了解成本使用信息计算培训成本：用资源需求模型计算：能明确不一样培训项目标成本差异；不一样阶段成本可用于项目间比较。利用会计方法计算培训成本：明确什么时候发生这些成本；每次培训成本；每个受训者成本（包含机会成本参与培训而损失生产率或发生替换成本）确定培训收益：依据培训原因；方法（技术、研究及实践等）；大规模培训之前试验性培训；观察绩效差异经费是物质基础，资金确保；确保起源，合理分配和使用（关系到培训规模、水平、程度，及心态）培训成本预算：成本-收益分析，会计方法；直接成本和间接成本；预算时要考虑多种原因培训收益分析：潜在收益课程实施是整个课程设计过程中一个实质性阶段，是达成预期课程目标基础路径。前期准备工作（内容及需考虑相关原因）：确定并通知参与培训学员培训后勤准备确定培训时间准备教材确定讲师培训实施阶段：上课前方法培训开始介绍工作培训器材维护、保管知识和技能传授：注意事项（反应和沟通；帮助；统计）对学习进行回顾和评价：培训后方法培训前：和培训后情况进行比较以测定培训效果（目标）培训中：（1）受训者（经理培训班）和培训内容（项目管理培训）相关性；（2）受训者对培训项目标认知程度；（3）培训内容：实际提供培训内容和计划培训内容差异，和计划高度一致（目标）；出现差异表现和原因；（4）培训进度和中间效果：时间进度和资源投入进度和计划保持一致（监控进度目标）；（5）培训环境：培训实施环境和受训者工作环境尽可能相同；（6）培训机构和培训人员：培训具体实施者；行为表现（内容）培训效果评定（培训评定关键）：层次掌握知识、技能等；工作行为改善；企业经营绩效改善。衡量培训效果层次（反应、学习、能力和结果）：中国外利用得最为广泛培训评定方法，柯克帕特里克，1959年提出，培训效果评定模型。柯克帕特里克将培训效果分为个递进层次一级评定反应 ：评定需要注意学员反应，因为不管老师怎样认真备课，学员只要对某方面不感爱好，就不会认真学习。 二级评定学习 ：评定需要检验学员所学东西，这种检验可能以考卷形式进行，也可能是实地操作。 三级评定能力：评定试图衡量学职员作表现改变。这是为了统计学员是否真正掌握了课程内容并利用到工作中去。 四级评定结果 ：评定要衡量培训是否有助企业业绩提升。假如一门课程达成了让职员改变工作态度目标，那么这种改变是否对提升企业经营业绩起到了应有作用。业内权威人士认为：要使和工作相关培训做得好，最少对其中部分课程要进行三级评定（衡量培训前后工作表现）和四级评定（衡量企业经营业绩改变）。三级评定适适用于那些意在改变工作表现，而且用户对实际效果期望很高课程。比如，负责修电话技工不只负责装电话机和拉电话线。作为一线用户服务技工，她们必需有效地跟用户交流，有时甚至要说服用户继续购置她们换代产品。四级评定需要部分硬性数据。假如财务部天天平全部有万美元应收款，那么就能够为她们开设一门课程，教她们怎样更有效地追讨欠款。中国企业培训中存在两大问题问题一：企业不重视培训，表现在：1、培训无用论。很多企业培训是赶形式、走过场，多是以应付为主，因为缺乏显著效果，长久以往培训就被逐步视为无用。在培训中没有严格考评制度，培训对象往往以多种借口逃避培训而不会受到任何处罚；培训内容脱离实际、培训形式简单化，造成学员厌恶培训。再加上培训部门缺乏控制培训过程权力和对培训营销能力，使培训在企业和职员心目中处于可有可无状态。 2、培训浪费论。很多企业认为，培训是一项昂贵且得不偿失活动，尤其是民营企业认为企业目标就是盈利，花钱培训完全没有必需。认为现在高校每十二个月毕业生全部很多，人才市场供过于求，用人完全能够到市场招聘，投资培训实属无须要浪费。即使搞培训也不愿意多掏腰包，尽可能地削减培训费用。中国企业培训中存在两大问题问题二：培训不规范，表现在： 无培训计划。培训时间安排随意性很大，没有专门培训管理制度，缺乏对应培训规范和培训指导材料，甚至连培训讲师也是临时选择；一旦碰到企业其它活动，首先让路就是培训了。 培训项目和内容脱离实际。培训什么？这是培训计划中必需明确问题。很多企业在确定培训项目和内容时不是依据企业实际需要和职员需要，而是凭感觉、照搬其它企业培训；对培训讲师讲课内容也缺乏必需检验。培训方法单一。企业培训还是采取最简单课堂式教学，单纯理论灌输。究其原因是培训组织者缺乏对培训专业知识、对培训内容也知之甚少，认为培训就是学校教育，同时我们很多培训师也还习惯于单纯理论讲授，还没有熟练掌握现代教学手段和教学方法，培训和实际相脱节，培训效率低下。培训制度不完善。培训工作关键点及新职员指导方法、培训训练方法、培训过程管理制度、培训手册和教材和培训考评方法和跟踪评价等制度往往被忽略，没有规范制度就没有规范培训。分析影响职员职业发展原因(P216)个人原因：个人心理特质；生理特质；学历经历；家庭背景组织原因：组织特色；人力评定；工作分析；人力资源管理；人际关系环境原因：社会环境；政治环境；经济环境；科技发展工作轮换也是一个职业发展方法。除了晋升之外，企业也应采取工作轮换等其它职业发展方法。毫无疑问，晋升是职业发展中对职员最有效激励方法。但实际上职业发展还包含工作轮换、给予更多责任等其它多个职业发展方法。工作轮换是指在企业多个不一样职能领域中或在某个单一职能领域为雇员作出一系列工作任务安排。工作轮换能够有效增加职员接触面，使职员达成学习新岗位知识目标，一样受到职员欢迎，起到激励作用。给予职员更多责任是指给职员更多管理或业务责任，这么也能够达成提升职员技能水平目标。职务轮换关键目标意在拓宽管理人员或潜在管理人员知识面。经过多种不一样岗位职务轮换，使受训者全方面掌握企业多种职能管理知识和艺术。职务轮换表现形式比较多，如多种主管人员之间、多种不一样管理职位之间等全部进行不定时职务轮换。日本丰田企业每五年对各级管理人员进行一次职务轮换，调换幅度为5左右，调换工作目标通常是本单位相关部门。横向发展：重新选择纵向发展：专业技术型、行政管理型、专业技术-行政管理型（政府、研究机构和企业区分）院士制度（学术和学衔）；研究机构职业发展向企业看齐造成误区。横向-纵向发展