福生堂管理策划案样本.doc

福生堂管理策劃案

原创作者：笨笨

策划目标
l 制订战略决议，使福生堂明确阶段性发展目标。
1.明确目标市场。
2.明确经营品种，确定服务方法。
3.制订促销策略
4.福生堂销售网络基础健全，尚缺乏系统营销计划方案
5.增强新品开发和上市，促进渠道增值
6.整合销售渠道，强化网络建设
l 建立赢利模式
1.离别高利润模式，转向社会平均利润。
2.明确大类经销商模式
3.优化结构，增强盈利能力。
4.加强厂商合作，强化市场稳定。
5.强化品牌建设，保持运行稳定和增值。
6.加强团体建设，形成关键竞争力。
7.在总营销方案下，需在不一样时段，依据市场特征和行情改变，设计新阶段性方案。

目前环境

1、 经销商环境：
从经销商经营特点是来说，可分为三个阶段。
倒爷阶段（1990年前）――一部分市场意识强，信息渠道广人员，凭借胆子大、动作快、勤劳、经验和关系网，从小打小闹成为竞销大户，积累起了资金和不算健全但覆盖很广销售网络。
坐商阶段（1990年－1995年）―――这个时期经销商，资金和规模全部比较大。主流经销商已经完成从奴隶到将军转变。
方法快速普及。使得中国经销商最终完成了对市场覆盖（其特点是总体覆盖率、覆盖高、覆盖面很大，但因为经销商个体市场管理能力差，并没有充足利用和挖掘这种覆盖所带来价值）。令人遗憾是，因为受个人认识、知识、能力和财力限制，中国绝大部分经销商发展止于行商。
伴随多种专业及农贸市场兴起，个体私营批发商以其灵活多变机制优势，把国营糖酒企业、百货企业等原有计划渠道网络冲得七零八落，中国市场分销通路出现了第一次重大重组。
从90年代末开始，中国经销商总体上从黄金时期转入困境时期。以整理经销商、通路扁平化为关键内容种种通路改造工程愈来愈多；终端实力强化和大型超市快速发展，更使经销商作为通路中介两头受挤，失去地盘，被迫全体走向分化和进行通路重购洗牌，中国市场分销通路出现了第二次大重组，其关键特征是经销商位置有通路中关键地位转向边缘化。关键表现在：
l 素质不高，管理能力弱，市场覆盖差经销商大量被淘汰出局。
l 利润锐减，经销商成了搬运工，库存越来越多。经销商资金大部分压在库存上。
l 失去信用好，管理能力强优质用户，包含上游制造商，下游经销商和零售商
l 中国通路变革、制造商、供给商改变通路结构，通路扁平化是经销商权重下降。
l 品牌制造商提出了更强专业要求并加强控制，经销商话语权随之越来越小。
l 超级终端发展降低了经销商地位和谈判力。
l 现代物流和供给链兴起对经销商组成长远替换威胁。因专业人才和知识危机而显得力不从心。
中国经销商群体所以正在换血，走向分化，便数增多。经销商深入发展障碍已经若隐若现：
l 尽管网络体系规模较大，甚至较为完善，但对网络掌控能力却很差。
l 经销商是个人行为而非企业行为。
l 迷信经济实力和销售网络。
l 经销商基础上是坐商，没有业务队伍，没有市场管理，没有销售计划，没有财务核实。
2、 面临多个问题：
l 产品良莠不齐
为了追求经营品种结构完善性，以品种齐全为优势来吸引分校用户，经销商在进行产品购进、贮备时，往往不是从产品销售前景和目标用户群消费习惯等方面来考虑。没有认真筛选执照上所提供产品。这么，即使经营品种齐全，却难免良莠不齐，产生挤压，占用了仓库和资金。
l 以激励替换管理销量获取方法
为了提升分销用户进货频率和进货数量，经销商总会采取多种多样方法来刺激分销用户在短期内购置欲望，送礼品、配赠品、提升返点、降低供货价、许诺区域总经销权等。忽略了对返销用户在产品分销过程中价格控制、区域管理，忽略了对分销用户信誉等级、资金实力考评，造成分销用户即使完成了销售任务也同时扰乱了市场，或造成对市场竭泽而渔式开发。
l 对大用户过热，小用户过冷销售政策。
对大用户支持越大，越轻易在最短时间内给自己培养出一个竞争对手，而小用户因为忍受不了冷遇，会将进货渠道转移到其它经销商那里。
l 微利时代中价格战
在这种微利商业环境下，以让利、降价销售等价格手段来抢夺用户资源，首先因为无序竞争严重扰乱了流通秩序，其次也造成了本身亏损。
l 不一样产品公共渠道
部分经销商从制造商手中代理到产品后，没有认真指定渠道推进策略，不是按产品价位、档次、成熟程度，进行分区域、用户、渠道关键打鱼，而是在全部区域全部用户全部渠道普遍撒网，这么即使提升了产品市场覆盖率，争取了部分可能销售机会，却难免会因产品在一些分销用户手中滞销积压，造成渠道重合，进而影响分销用户对其它产品信心。
l 虚弱企业品牌
种了她人田，荒了自己地。这是传统经销商通病。一场所作下来，经销商得到了什么？市场拥有率、销量、产品品牌全部是属于生产厂家，自己得到只是十分有限利润。新时期经销商，必需走上以众多产品为依靠，为本身企业发明和积累品牌价值自有品牌创建之路。
l 和发展速度不相匹配管理
表现两个方面：1是经销商管理手段落后于发展速度，2是经销商管理手段超前和发展速度。
l 市场操作过程中个人英雄主义
很多经销商在市场操作过程中，认为自己健全网络能够确保渠道通畅，周到服务能够使用户死心塌地，雄厚实力能够为用户提供资信支持，结果市场操作还是失败了。这就需要厂家在策略制订上指导和促销事务上支持。
l 难以转变观念
1、经销商认为自己职责只是疏通产品销售渠道，能把产品分发到夏季分销用户仓库就行了，其它推广，促销工作全部是厂家事。
2、为她人作嫁衣价值观念。借产品操作之际，一样能完善自己营销网络，能为自己发明品牌，
3、 还有以价格战替换品质战、品牌战、服务战竞争观念。按销量大小而不是按用户类型来决定支持力度政策分配观念等。全部从根本上制约了经销商市场操作、品牌修炼、竞争力度及用户管理等方面工作。
l 居高不变成本
3‘厂商合作关键障碍
l 人才缺乏
现在就经销商规模和盈利情况,吸引不了大量优异人才加盟,所以无法快速提升经营管理水平,也就无法实现在改变市场竞争中重新定位和不停改善.
l 规模小
表现为规模销售总量少；企业规模小；团体没有建设；网络基础差等
l 运作效率低.
表现在运作效率低、销售代表生产率低、库存周转慢、毛利率低、人才流失率高等，缺乏高效标准运作步骤、业务绩效衡量体系，以数据为基础决议，有效人员培训和激励机制等。
l 服务服务方法和服务质量问题。
极少经销商能够独立为厂家提供高质量、全方面产品分销服务，还需要厂家花费大量精力帮助制订营销策略、培训销售代表等，对零售商也只能提供基础物流服务和陈列指导。造成分销上库存周期长，回款慢，最终影响合作。

        4、经销商面临威胁
l 行业平均盈利水平快速下降。
l 行业游戏规则被破坏
l 经销商个人实力下降
l 不安分经销商――在利益中游动
5、经销商负担风险
l 在零售行业集中度越来越高、零售寡头崛起背景下，很多行业主流制造商为了提升对市场反应速度，提升零售终端竞争力，纷纷进行通路变革，倒入扁平化直供，并逐步扩大其在整体销售中比重。如此一来，经销商在流通价值链上生存空间越来越小。
l 因为上游制造商强力要求乃至强制要求，价值经销商本身能力所限，很多经销商实际上是制造商专业销售商，仅仅代理、批发一两个品牌，未能成为容纳多品牌，多品种通路平台。肯定会造成经销商在上游制造商出现经营困难，市场优势丧失是遭受灭顶之灾。
l 上游制造商为了区域市场深度开发，将经销商代理区域划小，迫使经销商在较小区域范围内精耕细作；经销商没有太大发展机会和前景。
l 上游制造商在安排流通体系中物流时，为了主动掌控市场，有效管理零售商及市场秩序，将经销约定位为资金提供者和产品配送服务者。市场运作和管理关键由制造商本身销售组织负责。经销商为此负担了经营风险，但没有市场操作主动权，也没有培养综合经营能力可能。
l 厂商合作时，上游制造商常常利用利益杠杆引诱或强迫经销商囤货，首先加大了经销商资金压力，其次负担了产品跌价损失、库存面积等经营风险，
l 经销商向零售商供货时要铺货或给和帐期。经销商资金风险大。
l 经销商必需采取人力资源投入较多密集是市场运作模式，这就为经销商增加了人本
6、经销商出路
一、 经销商出路要实现转型。
在渠道扁平化大形势下，批发商器作用越来越小了，不过有部分原因推进了经销商发展：
l 远离产品关键用户大规模生产制造日益发展。
l 不针对某个具体订单实现生产大大增加
l 中间产品生产者和使用者日益增加
l 使产品在质量、包装和形式上适应不一样用户需求日益增加。首先自己有足够信心，这是一个怎样做问题，而不是要不要做问题。怎样发挥自己本身所擅长，比盲目标学习所谓新方法好。新形势下，我们应更多从批发商基础职能尽可能发挥到极处，是目前经销商要考虑问题。然后才是利用新视角和方法来转变经营模式或称起炉灶进行全方面改革。
l 为中小零售商提供服务，包含新产品引进、配送、陈列、促销、信息分析、品类管理等增值服务。
l 为厂家提供产品推广、促销、物流、售后服务等，成为厂家外包企业，替换厂家分企业职能。
二、 强化经营
    经销商新形势下战略对策：一个关键方法是经过更有效地管理其存货和应收账款以增加其资产生产率。同时必需在目标市场、产品品种和服务、定价、促销和销售地点等方面改善战略决议。
l 明确自己目标市场。具体表现为以下多个问题：
1、怎样在许可范围内扩大我市场份额?
2、我是否应该在周围县市设置批发点？
3、我现有产品是否有利于我目标市场定位？
4、我是否该引进部分新产品以完善产品线？
5、我是否能够经过部分手段来巩固我用户群？
6、我是否需要增加人员来强化我对某类产品独家代理权？
7、我竞争对手优势在哪里？我缺点是什么？
l 经销商要强化自己关键
1、摆脱传统毛利经营法束缚并重新关注和它们关键功效
2、加强和发展在分销特定产品线方面专门技术
3、主动扩展销售网络
4、要注意对营销本身认识。经销商角色不仅仅是简单关注供给商爱好，或是用户爱好，而是应经过但当营销价值链中有一个有价值组员，相互间实现营销支持。
5、拥有自己团体
l 在有限资金资源下，明确自己产品线，定制自己发展思绪
1、 经营什么产品和经营多少品种才最适宜？
2、怎样形成良好产品组合？
3、怎样形成产品和服务最好盈利组合？
4、什么样产品和服务有利于提升关键竞争力？
5、在和用户建立良好关系过程中，何种服务最为关键？那些服务能够取消？那些服务该酌情收费？
l 经销商应做到短期目标
1、大程度利用资金
2、简化你管理难度
3、降低经营运作成本
4、增加经销商品牌力量

三、 建立新型赢利模式
l 离别传统高利润走向社会平均利润
从通路组员改变看，中国市场销售通路发展前后经过了从厂家主导阶段，经销商主导阶段和现在开始重视消费者转变阶段。经销商走了从高利润到平均利润路子。经销商想增强本身盈利能力，首要一点就是转换思维方法，认清市场现实状况，从暴利心态走向市场运行型在大流通市场空间中深耕细作，垂直挖潜,从立身做起，以正常心态，以社会平均利润为盈利导向进行发展。
l 大类经销商是目前阶段经销商赢利模式至优选择。含有集中性，规模性，易管理性优势。
大类经销商更多额是从经销商本身出发，有利于经销商提升本身经营管理能力能有效地集中采购，配送，提升资源利用率，降低经销成本，并和终端渠道建立稳固业务关系。
1、有利于降低终端用户运行成本，大大降低中止渠道采购成本，提升工作效率，增强竞争力
2、能直接向生产企业反馈大量市场销售信息，消费信息，有利于生产厂家调整产品结构，3、改善服务，提升产品反应市场能力，优化产品价值链，加深厂商利益一体化。
4、能从不一样细分小类产品上更全方面满足不一样消费群体需要。从而得到更高经销利润回报。增强经销商盈利能力。
四、 优化结构，完善内部管理，增强盈利
   1、优化组织结构：
l 市场部：负责市场拓展销售、渠道建设、战术操作指导、战术实施及市场服务。
l 战略部： 负责市场调查研究、分析、市场监督、制订营销战略计划和计划（总经理助理兼职）。
2、优化团体结构――团体培训方案
3、优化业务步骤
l 经销商必需经过业务调整和结构升级
l 关键是经过对业务步骤中各个步骤进行分解，然后整合、再造。从而达成增值作业。各个步骤包含：选产品、采购、物流、策划、销售、数据管理和分析、信息掌握和分析等要素。
l 目标是经过优化步骤，取出不增值部分，拓展区域，扩大总量，稳定市场，争取利润最大化。
l 六个标准：适用、职责明晰、系统、指导经销商、服务终端、降低风险。

五、 整合渠道，增强盈利，走货通畅
1、 市场细分：产品定位、市场定位、渠道明晰
2、 整合渠道：考率渠道贡献率和销售量
3、 覆盖市场多个渠道补充,强化拥有率
4、 提供策划服务,拉动终端销售量,促进良性循环

六、 创建品牌，增值运行
1、 首先明确厂商关系不是单纯协议关系，而是合作伙伴关系，一荣俱荣，一损俱损。
2、 经销商加强市场推广，在考虑市场拥有率和销售量两个指标前提下，先创建地方品牌
3、 品牌区域化运作――――创建样版市场
4、 品牌传输方法和做法
5、 创建品牌著名度、美誉度和占有度—－即品牌支撑点
6、 创建品牌所需要资源
7、 创建品牌所需要运作方法
8、 创建品牌运作阶段，及形象识别。
9、 创建品牌理念―――产品导向和品牌导向结合

福生堂营销战略（具体行销方案）
一、 营销宗旨
1、 由本企业市场部建立销售网络，依靠经销商拓展渠道。并由市场部帮助经销商填补空白网络合渠道关键目标为市场拥有率、市场占有度、市场销售量、渠道利用率等。
2、 以福生堂营养系列产品为主导，定位消费群体，开展销售活动。
3、 在考虑以上多个目标前提下，依据具体数据分析，确立样版市场，配合经销商投入促销方案，推广品牌建设。
4、 逐步在全国范围内，加大促销宣传力度，树立福生堂品牌。
二、 营销目标
1、 全国地级市无空白市场
2、 合作区域合理、全方面开发销售渠道
3、 逐步建设销售队伍和分企业建设，逐步加强市场掌控及对经销商服务。
4、 完成福生堂企业要求销售量和销售回款任务，具体为：总销售量×××万元;计货物××万件.
估计毛利..万元;销售费用…万元；完成区域建设。。个；市场拥有率估计。。％；建立分企业。。个。
三、 产品策略
1、 产品定位：产品市场定位关键关键在用户心目中寻求一个空位，使产品快速开启市场。
2、 产品质量功效方案：产品质量就是产品市场生命，企业对产品应有完善质量确保体系。
　　3、产品品牌：要形成一定著名度，、美誉度，树立消费者心目中著名品牌，必需有强烈创牌意识。
　　4、产品包装：包装作为产品给消费者第一印象，需要能迎合消费者使其满意包装策略。
　　5、产品服务：策划中要注意产品服务方法、服务质量改善和提升。
6、市场服务：对经销商服务和策划、培训等工作。
7、对经销商服务和培训具体内容，形成定制模式
四、 价格策略
1、 价格策略标准：
l 拉大批零差价，调动批发商、中间商主动性。
l 给合适数量折扣，激励多购。
l 以成本为基础，以同类产品价格为参考，使产品价格更具竞争力
2、 明确出厂价格、批发价格、零售价格、税金、运输、是否返利等。
五、 销售渠道
六、 广告和促销
1、 广告和促销标准：
l 服从企业整体营销宣传策略，树立产品形象，同时重视树立企业形象。
l 长久化：广告宣传商品个性不宜变来变去，变多功效了，消费者会不认识商品，也不利于企业文化和识别形象建立。所以，在一定时段上应推出一致广告宣传。
l 广泛化：广告宣传和促销要注意以立体形式，选择广告宣传媒体要多样式化重视抓宣传效果。
l 不定时配合阶段性促销活动，掌握合适时机，立即、灵活进行，如重大节假日等
l 在媒体广告出台之前，必需有终端促销方法和计划。
l 尽可能降低电视媒体投放。
2、 实施步骤
l 策划期内前期推出产品形象广告
l 强化使用会员制销售方法
l 强化适用会以营销
l 强化使用终端营业员促销
l 强化适用软文及pop促销方法
l 强化适用专柜模式
l 强化使用终端陈列模式
l 强化使用赠予模式
l 节假日、重大活动前推出促销广告。
l 把握时机进行公关活动，接触消费者。
l 主动利用新闻媒介，善于发明利用新闻事件提升企业产品著名度
3、 具体实施步骤
l 分多个阶段
l 每个阶段时间控制
l 投入人力等
4、 策划方案预算
l 经销商预算――偏重于市场宣传和促销费用
l 厂家预算――偏重于促销品和终端促销用具（易拉宝、pop、海报等）

5、广告宣传促销调整和改善