EPC项目技术标承包人建议书及实施计划模板.doc

EPC项目技术标承包人提议书及承包人实施计划（一）图纸本投标人提供设计方案图纸完善性、建筑物立面造型、满足招标人对关键建筑物面积和关键建筑物楼层分布要求、充足表现招标人意图，并财政评审工程量清单计价报在控制价内。（二）工程具体说明本EPC项目在道孚县鲜水镇（花园新区），建筑面积19036m2，其中：道孚县中藏医院建筑面积3616m2；道孚县鲜水镇卫生院标准化建设项目新建面积820m2；道孚县旅游环线鲜水镇抢救点建设项目建筑面积500m2；道孚县妇幼保健院建设项目总面积m2；道孚县文化馆建设项目业务用房总建筑面积m2；道孚县图书馆建设项目业务用房总建筑面积m2；道孚县唐卡绘画产业发展及艺术传习中心工程建筑面积600m2；道孚县电视台演播综合楼建设项目建筑面积1500m2；道孚县全民健身活动中心建设项目及配套体育设施建筑面积3000m2；道孚县数字影院及设施设备建设建筑面积500m2；道孚县市民文化活动中心建设项目新建建筑面积2500m2。（三）设备方案1生产设备：满足工程需要。2必备备品备件：满足工程需要。3. 备选备品备件：满足工程需要。（四）分包方案本投标人承诺：不转包和违法分包。（五）对发包人要求错误说明无（六）其它本投标人承诺工程质量满足以下标准：a、勘察质量标准：满足现行相关工程建设标准、勘察规范（规程）、对应勘察文件编制深度要求；b、设计质量标准：满足现行相关工程建设标准、设计规范（规程）、对应设计文件编制深度要求；c、施工质量标准：符合现行国家相关工程施工验收规范和标准要求合格。七、承包人实施计划一、概述1、项目简明介绍本EPC项目在道孚县鲜水镇（花园新区），建筑面积19036m2，其中：道孚县中藏医院建筑面积3616m2；道孚县鲜水镇卫生院标准化建设项目新建面积820m2；道孚县旅游环线鲜水镇抢救点建设项目建筑面积500m2；道孚县妇幼保健院建设项目总面积m2；道孚县文化馆建设项目业务用房总建筑面积m2；道孚县图书馆建设项目业务用房总建筑面积m；道孚县唐卡绘画产业发展及艺术传习中心工程建筑面积600m2；道孚县电视台演播综合楼建设项目建筑面积1500m2；道孚县全民健身活动中心建设项目及配套体育设施建筑面积3000m2；道孚县数字影院及设施设备建设建筑面积500m2；道孚县市民文化活动中心建设项目新建建筑面积2500m2。2、项目范围勘察、设计、施工、整体移交等工程总承包工作。3、项目特点该工程施工专业多、工序多、指定分包多、工艺复杂，它完成需要包含业主指定分包单位在内众多参建单位共同努力。为了在有限时间内，使工程有序、高效、优质完成，需要总包单位统一协调和管理。 2二、总体实施方案1、项目目标作为工程总承包，在实施总包管理过程中，将以建设单位利益为中心，对招标范围内全部工程项目标工程造价、质量、总进度、协凋组织、施工安全及文明施工等方面进行总体管理，具体目标为：（1）工程造价管理目标对工程造价进行严格管理和控制，达成合理低价，审批支付立即，无扯皮。即：充足发挥总承包工程造价管理职能，对土建、安装和各专业分包和专题发包工程造价进行严格管理和控制。工程造价管理由总承包项目商务部具体负责。（2）工程质量管理目标勘察质量标准：满足现行相关工程建设标准、勘察规范（规程）、对应勘察文件编制深度要求；设计质量标准：满足现行相关工程建设标准、设计规范（规程）、对应设计文件编制深度要求；施工质量标准：符合现行国家相关工程施工验收规范和标准要求合格。（3）工程进度管理目标工期720天，按协议约定工期完成勘察设计施工任务。工程进度管理由总承包项目工程部具体负责。（4）工程协调管理目标缜密有序，确保工程从设计到施工整个过程有条不紊，在工程施工全过程中，杜绝因组织协调不力或各施工单位间相互配合不够，而产生停工窝工现象，使整个施工现场忙而不乱。工程协调由总承包项目工程部具体负责。（5）工程安全文明生产管理目标杜绝重大责任伤亡事故，即在整个施工过程中杜绝重大伤亡事故，月轻伤事故发生率控制在0.5以内。对项目进行综合统筹管理，创建一流施工现场，树立一流工程形象。工程协调由总承包项目工程部和安全环境部具体负责。2、总承包服务目标在总承包管理基础上，我们将本着业主至上、工程全局为重宗旨，切实认真地推行总包服务职责，为包含各专题发包和专业分包在内全体施工单位提供全方面、细致、周到服务。具体目标以下：（1）施工准备服务目标确保各专业（项）分包工程顺利开工。在各专业分包工程开工2天以前，依据总包配合协议要求按时足量地提供施工场地、道路、作业面、临时堆场、水源、电源等临时设施给各分包单位，为各专业分包工程顺利开工发明完备现场条件。（2）施工配合服务目标紧密配合、主动服务，使业主、监理和各分包单位满意；确保各专业图纸无缝衔接，各专业施工紧密呼应。即我单位将从工程整体出发，以协议要求和工程综合总施工进度计划为依据，全力、立即地为各专业分包单位提供施工配合服务。另外，我单位还将以多种手段确保在施工过程中，绝不出现因各专业施工图纸或各专业施工方法之间考虑不周或相互矛盾，而需进行事后处理情况。并在工程中开展关键、难点部位联合科技攻关活动，将技术配合服务工作做得具体周到。（3）质量服务目标旁站监督、联合攻坚。即我单位将凭自己多年来积累施工总承包经验及高层施工经验对各专业工程施工质量进行旁站监督，如发觉有不妥时，将立即采取对应方法进行管理纠正。（4）安全服务目标建立整体安全防护屏障和安全信息网络，确保在高强度交叉作业中互通讯息，以保障安全。（5）文明施工服务目标统一布署、文明有序。即对施工现场进行综合统筹管理、统一计划、统一部署同时，将我单位一整套文明施工管理措施、方法和各分包单位进行交流，方便让她们也能以一样标准进行文明施工管理，以期提升工程整体形象。（6）对外协调服务目标我单位将全方面负责对外协调，为各专业分包单位和外界联络铺平道路。3、项目实施组织形式（1）总承包管理服务组织机构为提升工程科学管理水平，确保工程顺利建设，建立总承包项目经理部。其管理组织机构、岗位设置和管理人员完全独立并授权管理包含我单位自行施工土建、安装施工单位和各专题发包和专业分包单位。在此模式下，总承包项目经理部可集中精力进行各项总体管理和目标控制，并为各单位做好服务工作，确保工程顺利进行。（2）组织机构岗位设置总承包项目经理部决议层由一名项目经理，一名项目副经理、项目总工和商务经理组成，管理层由专业职能部门组成。技术质量部1）负责技术部日常技术管理工作全方面实施工作。2）负责组织项目科技工作计划和年度科技工作计划编制、并指导实施。3）负责项目科技创新和推广利用工作。4）负责落实实施国家及上级相关技术政策、技术标准和技术管理制度。5）负责编制工程项目施工组织设计，和特殊分部分项工程方案，利用全方面质量管理、网络计划管理等优异管理方法，科学地组织各项技术方法地实施。6）具体负责工程项目标设计交底、图纸会审，并向项目工程技术和管理人员进行技术交底。7）具体负责指导按设计图纸、技术标准、施工组织设计、技术方法进行施工，发觉问题立即处了处理并上报。8）参与隐蔽验收、质量评定、质量事故处理等工作。9）负责组织和复查工程测量工作，组织原材料、半成品地判定、检验工作，和配合焊接等技术控制和计量工作。10）帮助项目领导落实实施IS09001标准。11）配合项目总工程师组织完工图绘制及工程档案技术资料搜集、整理、上报工作，主持工程项目标技术总结、工法编制和其它技术管理工作。工程部1）帮助项目领导班子对项目土建、装饰施工生产进行全过程组织和管理。2）具体参与土建、装饰生产计划编制和实施，组织建立土建部门管理体系并维持其正常有效地进行。3）具体参与施工组织设计和施工方案编制，并参与图纸会审和设计交底，组织好土建、装饰施工生产前准备活动。4）深入施工现场，掌握、了解结构施工进度、质量及其它情况，作好现场施工目标过程控制，现场各部门，各工种、工序间接口和交叉作业。5）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。6）参与项目生产调度会、质量分析会，汇报土建、装饰施工生产情况，并处理土建、装饰施工生产中多种矛盾和具体问题，部署生产任务，落实会议决定事宜。7）负责对指定分包单位各项协调、配合、管理工作组织实施。 机电安装部1）对项目机电安装施工生产进行全过程地组织和管理。2）具体参与机电安装生产计划编制和实施，组织建立安装部门管理体系并维持其正常有效地进行。3）具体参与施工组织设计和施工方案编制，并参与图纸会审和设计交底，组织好机电安装施工生产前地准备活动。4）参与材料设备订货审定，并检验考评实施情况，制订项目机电物资采购计划及工程物资需用计划。5）制订机电分部、分项施工方案和质量确保方法。6）合理利用资源，优化配置，严格控制成本。7）负责对机电分包工程等专业分包单位各项协调、配合、管理工作组织实施。8）根据国家规范对机电工程进行报验及验收。9）负责对项目安装工程质量事故进行调查、分析、监督、处理。10）牵头对专业分包管理和协调：协调消防验收及联动调试工作。 商务部1）落实实施企业质量方针和项目计划，熟悉协议中业主对产品质量要求，并传达至项目相关职能部门。2）负责组织项目人员对项目学习和交底工作。3）主持项目各类经济协议起草、确定、评审。4）负责项目经营报价、进度款结算及工程决算，负责专业队伍结算。5）负责专业施工队伍、材料供给商报价审核。材料设备部1）负责现场材料改备计划、采购、收发、库存、文明施工管理。2）制订物资设备管理制度，组织制度评审，检验制度实施情况，搜集制度实施过程中反馈信息，并不停完善。3）组织大宗物资设备采购招投标工作。4）监督检验在施工生产中物资设备消耗情况，做好物资设备消耗统计工作，搜集整理物资设备消耗资料，统计分析各类物资设备消耗定额。5）加强计算机在物资设备管理中应用，推进物资管理信息化建设。 综合办公室1）负责项目经理部后勤供给、来访接待工作。2）负责项目经理部公文管理、印信管理、会务管理、日常行政事务管理、现场企业形象管理工作、宣传工作、消防保卫工作等。3）负责和卫生防疫站、定点医院等单位联络和沟通，预防和处理突发性公共卫生事件。4）负责项目联合工会建立和日常管理，牵头建立突发公共卫生事件预防和处理联动机制。5）负责协调处理施工现场扰民问题，保持和四面居民联络，做好沟通工作。 安全环境部1）在主管副经理领导下，全方面控制整个工程安全文明施工，确保实现安全文明施工目标。2）建立安全管理网络和安全生产岗位责任制。3）坚持根据“安全第一，预防为主”标准，健全安全预控方法。4）定时组织各分包商进行安全教育和安全文明施工检验，并立即公布检验结果。5）督促各分包商按总承包管理要求实施安全文明施工奖罚制度，确保安全生产、文明施工。专业工程师1）负责向专业施工队伍进行技术交底，审核专业施工班组交底，且各项交底必需以书面形式进行，手续齐全。2）参与技术方案编制，加强预控和过程中质量控制把关，严格根据项目质量计划和质量评定标准、国家规范进行监督、检验。3）负责现场文明施工管理，落实各施工部位责任人，进行现场达标管理。4）负责现场劳动力、材料、机具协调工作。5）严格工序检验，组织专业施工工单位做好工序、分项工程检验验收工作。6）对工程进展情况实施动念管理、分析估计可能影响工程进度质量、安全隐患，提出预防方法或纠正意见。7）帮助安全部门对现场人员定时进行安全教育，并随时对现场安全设施及防护进行检验，加强现场文明施工管理。8）帮助材料设备部对进场材料及构配件进行检验、验收及保护。9）在施工管理过程中负责配合部门经理具体落实对指定分包工程及其它分包单位各项协调、配合工作。三、项目实施关键点1、总承包管理标准要搞好施工总承包管理，必需坚持正确管理理念。依据招标文件要求，本着“实施总承包管理，全方面推行业主协议”标准和目标，我们确定施工总承包管理理念为：服务业主，为业主分忧，管理分包，为分包解忧。在施工总承包管理中，我们将坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”标准，以实现工程各项目标，确保向业主交付满意工程产品。（1）“公正”标准我们在总承包管理过程中，不管是在工作安排、作业面使用，还是在机械、库房提供等方面，全部将以业主利益、工程利益为重，视同业主指定分包商为自有分包商，一视同仁，以确保整个工程施工过程中能顺利进行。（2）“科学”标准在总承包管理中，所包含专业多、分包单位多、系统复杂、工期紧、协调难度大。所以，只有以严谨态度，借助科学、优异方法、手段来进行管理协调，才能很好地实现管理目标，表现出管理质量和水平。（3）“统一”标准对于整个工程施工过程而言，总承包方应将全部单位和资源纳入其统一管理体系，整个工程只有统一于总承包方管理，才能愈加好地运转，才能为工程优质、高效、安全、文明地完成发明良好环境和条件。（4）“控制”标准设置工程部为施工总承包管理部门，配置多种专业监督协调管理工程师，采取有效控制手段，对分包工程进行监督控制，确保控制标准得到深入落实和实施。（5）“协调”标准经过协调将各个分包单位之间交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现不利原因减至最小。在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，统一是手段，控制是确保，协调是灵魂。2、总承包管理模式不管是从主观上（总包意识）还是从客观上（协议义务），全部要求总包单位对全部和工程相关人和事（包含业主指定分包和直接分包）进行统包统管，对从工程开工到完工立案、交钥匙全过程统筹计划、统一安排。所以，我们在管理模式上，把整个项目部作为一个项目总承包部，设工程部、安全环境保护部、技术质量部、安装部、材料设备部、商务部、综合办公室等职能部室，对工程全部分包单位进行统一管理。对业主指定分包商和自有分包商一视同仁，假如就说有不一样，那将是为业指定分包商提供更服务和更大支持。（1）总部服务控制我单位建立了完善管理体系和决议机构，对项目进行全方位监督、调整、完善服务和有效控制，使项目管理规范化。（2）项目授权管理企业法人对项目实施授权管理，项目经理作为企业法人代表在授权范围内行使职权，实现总部决议意图和企业对业主合约承诺。（3）专业施工保障充足发挥我单位综合技术实力，内部专业化企业为项目施工和总承包管理提供专业化保障。（4）社会协力合作充足利用专业化分工和协作及合格供给商等社会资源，实现工程项目标总承包管理，全方面实现工程项目标综合目标。包含各类专业文件、生活休闲娱乐、行业资料、幼儿教育、小学教育、各类资格考试、应用写作文书、外语学习资料、专业论文、96EPC项目技术标承包人提议书及承包人实施计划等内容。四、项目管理关键点1、总承包管理方法（1）目标管理在进行总承包管理过程中，制订出总目标及阶段性目标，目标包含质量、进度、安全、文明施工等，在目标明确前提下对各分包单位进行管理、监控、协调和考评。（2）制度管理依据多年总包管理经验，建立符合现场实际总包管理制度，包含以下内容：总包配合服务工作协议；分包进退场管理制度；工作例会制度；分包质量管理制度；分包进度管理制度；现场文明施工、环境保护管理制度；分包安全管理制度；分包技术资料管理制度；总平面管理制度；分包成品保护制度；后期保修服务制度等。（3）过程管理在进行目标管理同时，重在过程跟踪管理，确保各阶段目标在施工过程重达成对应要求。在过程中对质量、进度、安全文明施工等进行跟踪检验，发行问题立即反馈、督促整改，立即进行复验，使问题处理在施工过程中。（4）协调管理和各分包单位经过协议及协议明确双方责任，以协议及协议作为施工总包管理依据，以总承包部总体工期网络计划为基准，合理安排各分包单位施工时间，组织工序穿插，由总承包部立即处理各专业分包单位存在技术、进度、质量问题；经过每日工程协调会和每七天工程例会处理总分包间及各分包间多种矛盾，以使整个工程施工顺利进行，实现各项目标。2、质量控制关键点（1）工程质量管理体系我单位将在总包项目经理部下设工程部、技术部、质量管理部和材料设备部，全方面负责该工程质量管理工作。各分包单位应成立对应质量机构，帮助总包搞好该分包单位质量控制。在施工过程中，定时开展全方面质量检验和质量问题分析会，各分包定时向总包提交质量月报表，掌握工程质量动态，应用科学数理统计分析方法，分析工程质量发展趋势，经过利用组织、技术、协议、经济方法，达成“人、机、料、法、环”五大要素有效控制，确保工程整体质量。（2）工程质量控制管理机构施工项目标质量控制管理机构作为工程质量创优组织机构，其设置合理是否，将直接关系到整个质量确保体系能否顺利运转。该机构是由项目经理领导，项目总工负责，以质量管理部为主体，工程部、技术部、材料设备部参与质量责任落实质量管理体系，整个体系协调运作，从而使工程质量一直处于受控状态，形成项目经理为首，项目总工和项目副经理监控，职能部门实施监督，专业分包严格实施网络化质量体系。（3）工程质量控制方法依据本单位质量确保手册，结合工程实际情况，编制施工组织设计及施工专题施工方案，编写作业指导书和质量检验计划，编制项目质量确保计划，明确质量职责，确定项目创优计划，制订对应质量制度。对各分包质量控制（1）质量控制管理方法我单位将应用“全方面质量管理”原理，全员参与质量控制管理，对各专业分包单位施工质量作全过程、全方位监控。将各专业分包工程按“施工准备阶段、施工阶段、完工验收阶段”划分，对各阶段制订对应管理目标和步骤图，在各阶段对分解目标按计划、实施、检验、处理四个过程进行循环操作（即PDCA循环）。分包施工过程中搜集、整理质量统计原始统计，应用数理统计方法，分析质量情况和发展趋势，有针对性地提出改善方法，对各工序施工质量作连续改善，经过工序施工质量控制整体质量。（2）总承包质量控制步骤总包质量控制步骤图是总包质量确保体系中一个关键组成部分，是规范总、分包之间质量管理行为关键方法。（3）施工准备阶段总包质量控制A、施工准备阶段总包质量控制目标a、对还未进行招标分包工程，择优选择分包单位。b、对经过招标确定分包单位指导和帮助其建立完善质量管理体系和机构，督促分包单位配置人员、设备、材料等满足质量技术要求，使各项技术文件、资料及施工现场正常交接，方便分包单位能快速有效地开展工作。B、施工准备阶段总包质量控制管理方法：a、参与业主组织分包招标，优选技术、管理优异分包单位。b、组织召开各分包单位参与技术交底会，将相关设计文件、总包管理依据和程序、工艺要求、质量标准向分包作具体书面交底。c、组织相关单位对施工现场关键坐标、轴线、标高、施工环境及相关技术资料进行交接，确保分包能立即、正确、有序地开展工作。d、对分包单位进场汇报、开工汇报进行审查，确保其质量确保体系、组织机构、人力资源、机械设备、施工方案等满足工程质量要求。C、其它配套方法：改善外部配合条件，主动主动跟业主、监理、政府主管部门等相关单位协调改善劳动环境和条件。必需时，使用行政手段，实施强制性调度。（4）施工阶段总包质量控制A、总包质量控制目标敦促各分包单位严格按设计图纸、施工规范、质量标准等组织施工，发明过程精品，确保各分项、分部工程达成合格。B、施工阶段质量控制方法a、每七天定时由总包召集各分包单位，对上周工程质量情况进行全方面大检验， 并组织各分包单位召开质量问题分析会，就上周会议提出问题落实情况进行检验通报，对未能落实整改责任分包单位进行经济处罚。b、全部用于工程原材料、半成品、设备等进场后，必需由分包自检后报总包进行质量验收，需试验检验由总包通知监理企业进行见证取样送检，检验或试验合格材料方能签证同意使用。c、总包配置对应质量检测设备，对各分包各施工工序质量全方面跟踪检验，对检验出质量问题向责任分包发出整改通知。d、各工序严格实施“三检”，其中“交接检”步骤必需通知总包参与，由总包核验后，报监理企业验收，验收合格后方可转入下道工序施工。e、实施工程隐蔽验收预约制，分包单位提前二十四小时将预约申请报总包，自检统计资料须在!验收前半小时提交总包，若第一次验收不合格，第二次预约验收时间不超出四小时，第二次验收仍不合格，分包单位须重新填写另一预约申请。f、凡出现以下情形之一者，对分包单位处以罚款，并责令分包单位限期整改后重新申报预检。进场原材料、半成品、构件、设备未经检验或检验不合格就用于工程上； 出现重大质量事故，影响到总包企业信誉；对总包下达质量整改通知单拒不实施。g、若连续三次预检均一次验收经过分包单位，对分包单位依据工程量大小给奖励。（5）工程验收阶段总包质量控制A、工程验收阶段总包质量控制目标督促分包单位按要求完成尾项施工，做好成品保护和相关完工验收资料，配合总包顺利完成单位工程完工验收和工程评优。B、工程验收阶段总包质量控制管理方法a、分包单位在完成尾项工程施工后必需进行全方面质量自检，凭统计结果向总包申请验收。 b、成立以总包为主体，各分包项目经理为组员工程完工、创优领导小组，制订并监督落实完工验收及工程评选工作计划。c、分包单位必需主动配合总包单位完成单位工程完工验收和工程创优，在此期间总包提出各类质量缺点整改通知，责任分包单位必需按要求主动整改，不然给分包单位经济处罚。对自行施工单位质量控制（1）质量管理组织方法a、各分项工程质量管理严格实施“三检制”（即自检、互检和交接检），隐蔽工程作好隐、预检统计，质检员作好复检工作并请甲方、监理代表验收。b、专业工长做好每一次技术交底工作，严格按图施工，不得任意更改原设计图纸，遇有疑难问题必需和甲方、监理、设计单位协商处理。c、多种不一样类型，不一样型号材料要分别堆放整齐，钢筋在运输和储存时， 必需保留标牌，按批分类，同时应避免锈蚀和污染。d、加强成品、半成品保护工作。如钢筋在绑扎以后，要立即在过往通道上铺垫木板预防踩蹋，浇注砼和绑扎钢筋交叉施工时，一定要注意施工方向和次序。e、工程在交付使用后将按要求期限提供无偿保修，并由相关领导到建设单位回访，听取对工程质量意见，为深入改善施工质量提供依据。（2）施工准备过程质量控制a、图纸会审：在施工前必需进行图纸会审，找出图纸差错，提出改善意见，察看施工手册和条件是否符合，能否满足设计技术要求，对关键工序、特殊工序均应制订专门技术方法和控制措施。b、对材料供给商进行评定和审核，建立合格供给商名册，选择和本单位数次合作、符合招标文件要求且信誉可靠供给商。材料进场必需有出厂合格证，对进场原材料检验应由材料员及试验员负责进行，材料员负责材料外观物理性能检验，试验员负责材料化学性能检验，经检验合格后方可留用。c、确定材料计划，做好材料进场准备工作。材料进场后应做好标识，注明品种、规格、数量、进场同期，进场原材料应分类堆码整齐、规则，特殊材料进行专员专处保管。d、合理配置施工机械，确保工程施工进度和工程质量。e、采取质量预控法，把质量管理由事后检验转变为事前控制，达成“预防为主”目标。（3）施工过程中质量控制a、严格按施工图纸和施工技术规范要求进行施工，严格抓好施工中产品和工艺质量控制。b、各分项工程施工前，施工员应对作业班组进行具体技术交底，质量交底，明确分项工程质量要求和操作时应注意事项。在分项工程施工过程中，施工员应依据施工和验收规范要求随时检验分项工程质量，工程施工中严格实施“三检制”，检验不合格要求进行整改，然后再复查，直到合格为止。c、做好成品保护，下道工序操作者即为上道工序成品保护者，后续工序不得以任何借口损坏前一道工序产品。d、立即正确地搜集质量确保资料，并做好整理归档工作，为整个工程积累原始正确质量档案。e、单位工程完成后，由项目资料员整理全部工程技术资料，并填写质量确保资料核查表，由项目总工程师组织人员对工程观感进行评定，并填写单位工程质量综合评定表，签字盖章后，送当地质监站、监理单位、业主进行核定。（4）工程创优及质量确保方法A、工程创优体系（1）建立以总包项目经理为首工程创优领导小组，由总、分包关键技术、质量管理人员参与，以努力争取工程获取“结构中州杯”为目标开展各项工作，依据各专业分包关键质量控制点，编制创优质量计划，并定时召开会议对目标进行考评分析，提出改善方法。（2）对施工难度大、技术要求高关键工序由总包负责成立专题科技攻关小组，开展QC质量控制活动，对施工方案及操作工艺进行优化和细化，并对施工过程实施保护性监控，确保工程施工质量。B、工程创优关键控制点总包质量确保方法（1）对技术交底工作进行抽查。（2）总包派遣足够专业技术素质高、责任心强专职质检员进行专题对口质量监督管理。（3）总包对分包单位提交施工组织设计、施工方案、作业指导书进行严格审查，必需时召开专题会议进行讨论答辩。（4）总包参与监督分包相关关键技术工种现场操作技能考评，对考评达标由总包签发觉场操作许可证。（5）对各分包各类样品件、样板区段、样板房进行严格验收签证把关、达成标准后才能大面积开展施工。（6）和各分包签署创优责任书，明确质量目标及奖罚责任，监督分包内部层层签署创优责任状。（7）对关键坐标点、轴线、标高及关键工序施工，总包质检人员随时到场进行旁站监督，必需时还要亲自动手操作检验。（8）总包对不按要求实施总包整改通知分包，按项目相关管理要求采取经济手段从重、从快处理。（5）工程质量检测A、质量检测机构设置为愈加好做好本工程质量检测管理，我单位拟设质量检测机构以下。在总承包项目经理部下设质量管理部和材料设备部，在质量管理部中设有专门试验检测人员，专职负责本项目标质量检测工作，其次，我们将加强和质监站和监理联络，经过这些部门来加强我项目标质量控制管理。B、施工质量检测方法为加强本工程质量管理，我单位在施工过程中对分部、分项和单位工程设置质量管理点，并对其质量标准、对策和检测方法进行明确。在施工过程中，依据设置质量控制目标，采取对应质量检测控制方法，对工程施工质量进行检控，以确保各分部、分项和单位工程质量目标顺利实现。整个工程质量检测将分二条路径进行：首先是施工单位自行检测；其次是含有对应资质检测单位见证送检。对于质监站检测中心和含有对应资质检测单位检测，我单位将按质监站和监理要求进行送检。3、进度控制关键点（1）进度控制管理总目标及网络计划进度控制总目标是：确保按协议工期（720日历天）完成工程，按期经过完工验收。（2）工程进度控制计划A、进度控制步骤工程部对工程进度进行总控制，在工程部安排工程师专职负责进度计划管理和协调工作。各分包单位也应安排专员帮助总包管理该分包单位进度计划。因为工程头绪繁多，各单项工程及工种多有穿插，安排合理则相互促进，反之则相互制约。所以，要使总目标和分目标明确，长目标和短目标结合，以控制性计划为龙头，支持性计划为补充，为控制提供标准。本工程关键由总控制计划，工程各阶段计划，月计划、周计划、专题工程计划、资源控制计划和专业控制计划（月计划、双周计划）等多个计划组成计划体系。健全计划制度依据协议工期和阶段目标由总包经理部编制总控制计划和“阶段”计划，计划上报业主、监理和设计方，同时转送经理部相关部门及各分包单位。各分包单位依据总控制计划编制本单位控制计划和更为具体月计划。各分包单位依据月进度深入细化成包含本周及下周双周计划，每个月上报总包，由总包审查汇总后报业主方、监理并转发给各配合分包单位。进入机电安装阶段后，总包经理部工程部依据总控制计划和月计划督促机电分包单位编制机电计划，汇总后报总包经理部工程部和业主机电部。为做到计划编制标准化、正规化，要求各分包单位月度、周等计划格式，包含纸张、字型大小，计划内容和粗细程度按总包要求样本统一。统一标准计划便于装订和比较。经过每个月进度情况分析及进度跟踪图检验计划实施情况，经过调度会等形式督促改善。每一战役性总结全部要对计划工期完成情况进行评选并和奖励挂钩。计划分级管理工程计划采取分级管理，形式以下：a、工程计划管理将采取：总进度计划控制、工程各阶段计划控制、各专业分包和专题发包单位计划控制、月度计划和周计划控制等五个等级多级管理方法，以土建为主，机电为辅，专业分包及专题发包为补充相互配合。b、总承包单位负责制订计划管理制度，依据协议和业主要求制订总控制计划和阶段计划。督促、检验分承包单位按总控制计划和战役计划要求编制自己计划，并将分承包单位计划搜集审查。对各分承包计划有矛盾或不符合总计划之处协调修改，汇总后报送业主、监理、上级和各相关部门。经过周计划、月度计划跟踪，在每七天调度会上对计划实施情况进行监控。c、分承包单位负责依据总承包单位制订总控制计划和阶段计划编制自己周、月计划，并将周、月计划细化成短期计划。依据计划进行人员、机械、材料组织调整，确保周、月计划实现。按阶段组织进度控制“战役”性计划为对进度计划全过程进行有效控制，项目将制订若干阶段性计划，由对分段计划控制达成对全过程进行控制目标。用“战役”性形式组织分段计划实施，使总包单位各部门和各分包单位进入临战状态，激发各参与单位竞争意识，使其高度重视该计划“关门”时间，目标明确，确保周、月计划实现。（3）进度确保方法“战役”性计划控制方法“战役”性计划按动员、实施、总结三阶段进行控制。动员阶段关键是制订计划，和各参与单位签署责任状，责任状中有对本“战役”总工期要求，还有依据业主协议工期提出分项工程工期要求。经过责任状签署，落实协议工期及质量和安全各项要求。实施阶段经过对月计划和周计划和战役计划对比立即发觉计划是否有拖期现象，经过调度会和现场巡察排除影响进度障碍。技术方法a、组织流水施工，确保作业连续、均衡、有节奏。b、缩短作业时间，降低技术间隔技术方法。c、采取优异施工方法、工艺和高效机械设备。d、用计算机编制网络计划，可用控制计划经细化生成月计划，用月计划细化生成周计划，各参建单位可经过计算机网络或U盘来交换、修改、合并或拆分计划、能够很方便地对计划进行修改、计算和优化。经济方法a、协议中明确要求，工期提前给奖励。b、协议中明确要求，对拖延工期给罚款，收赔偿金，直至终止合相同处罚。c、提供资金、设备、材料、加工订货等供给时间确保方法。d、立即办理工程预付款和进度款支付手续。e、加强索赔及反索赔管理。协议方法a、加强协议管理，加强组织、指挥、协调，以确保协议进度目标实现。 b、严格控制协议变更，对各分包方提出工程变更和设计变更，总承包单位应配合工程师严格审查，以后补进协议文件或协议中。包含各类专业文件、生活休闲娱乐、行业资料、幼儿教育、小学教育、各类资格考试、应用写作文书、外语学习资料、专业论文、96EPC项目技术标承包人提议书及承包人实施计划等内容。c、加强风险管理，在协议中充足考虑风险原因及其对进度影响处理措施等，尽可能采取预控方法，降低风险对进度影响。（4）进度协调管理本工程各专业施工队伍多，在计划实施过程中，因为多个原因影响，将会产生不协调活动。为此，总承包单位必需协调各分包施工队伍进度之间关系和矛盾，确保进度全部目标实现。进度控制协调管理a、计划、统计人员亲密协作，经过现场统计日报和周报，将实际进度和计划进度相比较，在结构施工阶段每个月进行一次进度跟踪分析，并把跟踪结果通报各相关单位。b、每个调度人员全部有明确岗位，对自己管片内发生问题全方面负责，发觉问题立即处理。 c、经过总体调度会、专业调度会、和业主方及监理协调会协调各方面关系，经过会议纪要确定由何人何时处理何问题。并在下次会议中检验落实情况。d、编制计划（尤其是总控制汁划）时必需对施工方案有所了解，对各专业施工计划进行综合协调。计划人员和技术、机电及专业分包单位协商。（5）施工进度计划调整经过检验分析，假如发觉原进度汁划已不能适应实际情况时，为了确保进度控制目标实现，就必需对原进度计划进行动态调整。调整方法：a、组织搭接作业或平行作业。b、压缩关键工作连续时间这一方法不改变工作之间前后次序关系，经过缩短关键线路上工作连续时间来缩短工期。组织方法a、增加施工工作面，组织更多施工队伍。b、增加天天施工工作时间，必需时采取三班制。c、增加机械设备、物质投入。技术方法a、改善施工工艺和施工技术，缩短工艺技术间隔时间。b、采取更优异施工方法或方案。c、采取更优异施工机械设备，提升劳动生产效率。经济方法实施包干奖励，完善激励机制。进度控制具体方法在施工过程中，我单位将对分包单位采取目标管理方法和网络计划技术控制方法，实现进度控制。1）目标管理方法a、依据确定总进度目标，阶段性目标，采取有效方法，确保进度目标实现。b、进度目标实现，需要业主、监理单位、设汁单位、总承包单位、各分包单位、当地建设主管部门等多家单位相互配合、协调，做到全员参与，人人有责。c、对工程现场条件、周围环境调查和考察，编制工程项目总进度计划，报监理单位和业主审批。d、经过设计图纸协调组，和设计单位建立合作监督工作关系，确保设计进度能满足施工要求。e、审核各分包单位及供给单位进度控制计划，并在其实施过程中，经过推行总承包职责，监督、检验、控制、协调各项进度计划实施。f、采取实际进度和计划进度对比方法，以定时检验为主，应急检验为辅，对进度实施跟踪控制，动态调整。g、经过对各分包单位工程进度款申请签署意见反馈给合约财务部，对分包单位实施动态间接控制。h、对阶段性进度控制目标完成情况，进度控制中经验作出总结分析，积累进度控制信息，使进度控制水平不停提升。接收监理单位、业主施工进度控制管理。2）网络计划技术控制方法网络计划技术控制方法是以编制网络计划为基础，经过和实际进展情况对比，和相关计算、定量和定性分析，确定计划完成影响程度，估计进度计划出现偏差发展趋势，从而达成控制目标。a、编制施工阶段施工总进度计划。b、施工进度检验和监督。施工进度检验和监督，贯穿于进度实施控制一直。施工进度是进度计划实施情况信息关键起源，又是分析问题采取方法完成既定计划依据。施工进度监督按以下多个方面进行：c、跟踪检验施工实际进度：检验内容：在进度计划实施统计基础上，将实际实施结果和原计划要求进行比较。比较内容包含开始时间、结束时间、连续时间、逻辑关系、工作量、总计划、网络计划中关键线路等。d、整理统计检验数据：对搜集进度数据，按计划控制工作项目内容进行统计，以相同网络和形象进度，形成和计划进度含有可比性数据。e、对比分析实际进度和计划进度：将搜集资料和统计结果整理成和计划进度含有可比性数据后，用实际进度和计划进度比较方法进行比较分折。采取比较方法有：横道图比较法、前峰线比较法。f、编制进度控制汇报：将检验比较结果，及相关施工进度现实状况，影响原因和发展趋势，预防方法，以简明扼要书面汇报形式，提供给进度职能责任人，监理单位和业主，作为调整进度，核发工程进度款依据。g、施工进度检验结果处理：进度偏差较小且不影响总工期，在分析