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两化融合管理手册

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X年X月X日起实施
XXXXXX股份

受控状态：受控

目 录
0.1企业介绍
0.2公布令
0.3管理者代表任命书
0.4两化融合方针
1范围
2规范性引用文件
3术语和定义
4可连续竞争优势
5领导作用
6策划
7支持
8实施和运行
9评测
10改善
附录1组织结构图
附录2职能分配表
0.1企业介绍0.2公布令
企业各部门：
两化融合管理体系手册关键依据《工业化和信息化融合管理体系要求》,并结合企业实际情况进行编制和修订,两化融合管理体系手册是本企业工业化和信息化融合管理体系总纲要,既适适用于本企业工业化和信息化融合管理体系建立、运行和保持,也适适用于本企业向第三方申请认证注册依据。两化融合管理体系手册已经同意,现公布实施,全体职员均须认真学习落实实施,并追求连续改善得稳定可连续竞争优势,确保在市场竞争中连续胜出。
两化融合管理体系手册管理实施本企业《文件控制程序》要求。
总经理：
日期：
0.3管理者代表任命书
为建立、实施和保持两化融合管理体系,不停打造企业信息化环境下企业新型能力,实现企业连续稳定竞争优势。经企业高层研究决定,任命为两化融合管理体系管理者代表,并授给予下职责和权限：
1、根据《信息化和工业化融合管理体系要求》,全方面负责企业两化融合日常管理工作,确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改善。
2、提出两化融合相关决议提议。
3、组织识别信息化环境下新型能力及其目标。
4、统筹落实信息化环境下新型能力策划、打造、保持、连续改善过程,以确保其有效性。
5、应用信息通信技术推进技术、业务步骤、组织结构优化、创新和变革,连续提升数据开发利用能力。
6、向最高管理者汇报两化融合管理体系运行情况和改善提议。
7、提升企业全员对打造信息化环境下新型能力意识。
总经理：
日期：
0.4两化融合方针
两化融合管理体系手册
1 范围
本手册要求了企业信息化和工业化融合(以下称两化融合)管理体系要求,明确了两化融合管理体系范围和边界,其范围为：
在 XXXXXXXXXX,和XXXX产品设计、制造、销售和服务相关活动中所包含两化融合管理过程。
2 规范性引用文件
下列文件对于本文件应用是必不可少。通常注日期引用文件,仅注日期版本适适用于本文件。通常不注日期引用文件,其最新版本(包含全部修改单)适适用于本文件。
GB/T23020-工业企业信息化和工业化融合评定规范
GB/T23000-信息化和工业化融合管理体系基础和术语
GB/T23001-信息化和工业化融合管理体系要求
GB/T23002-信息化和工业化融合管理体系实施指南
3 术语和定义
3.1组织
为实现其目标,含有特定职能且含有职责、权限和相互关系一个人或一组人。
注:组织包含但不限于企业、集团、商行、企机关、行政机构、合营企业、社团、慈善机构和研究机构,和上述组织部分或组合。不管其是否为法人组织,也不管其是公有还是私有。
3.2新型能力
为适应快速改变环境、不停形成新竞争优势,企业整合、建立、重构其内外部能力,实现能力改善结果。
注:新型能力相对于已经有能力,能够表现为量增加,也能够是质跨越。
3.3技术
为实现某一目标所需技能、方法、手段、工具、知识或规则组合。
注:如信息通信技术、管理技术、服务技术、能源技术、应用领域技术等。
3.4业务步骤
组织(或组织一部分)在追求给定目标过程中,为了实现某一期望结果,所实施活动部分有序集。
3.5组织结构
人员职责、权限和相互关系安排。
3.6业务步骤职责
业务步骤工作目标、范围和任务,和在业务步骤各步骤相关任职者完成这些任务所需负担对应责任。
注:相关任职者应包含组织全部职能和层次中该业务步骤相关人员。
3.7信息资源
在业务活动和过程中所产生、采集、处理、存放、传输和使用数据、信息、知识等总和。
3.8文件化信息
组织需要控制和保持信息及载体。
注1:文件化信息不限制格式、载体和起源。
注2:文件化信息可包含：
——管理体系,包含相关过程；
——组织运转过程中所产生信息；
——所达成结果证据。
4可连续竞争优势
4.1总则
企业应有效识别和企业可连续发展相关内外部环境改变,以打造信息化环境下新型能力、获取和企业战略相匹配可连续竞争优势为关注焦点,根据《信息化和工业化融合管理体系要求》建立实施、保持和改善企业两化融合管理体系。
4.2识别企业内外部环境
行政部负责识别、分析和确定和企业战略、可连续竞争优势相关多种外部和内部原因。包含企业优势、劣势、机遇和挑战、和数字化、网络化、智能化所带来影响,中国外文化、法律法规、政策、用户需求、合作伙伴、市场态势、竞争对手、行业标杆、技术发展趋势等,和企业愿景、使命、价值观、现实状况等。所分析内外部环境信息应全方面、立即、正确,以动态优化企业战略、明确差异化可连续竞争优势。
4.3以获取和组织战略相匹配可连续竞争优势为关注焦点
4.3.1识别和确定可连续竞争优势需求
两化融合是贯穿企业战略落地关键内容。行政部要围绕考虑内外部环境改变,根据《新型能力策划控制程序》对可连续竞争优势需求进行识别评审和确定,确保确定可连续竞争优势需求和企业战略相匹配,并保留文件化信息。伴随内外部环境快速改变,企业战略应适时优化,确定可连续竞争优势需求也应对应动态调整。
4.3.2获取可连续竞争优势
企业授权两化融合管理者代表根据企业确定可连续竞争优势需求和《新型能力策划控制程序》,组织对信息化环境下新型能力进行策划、实施、运行、评测和改善,确保获取和企业战略匹配可连续竞争优势.
4.4两化融合管理体系
4.4.1确定两化融合管理体系范围
企业授权管理者代表确定两化融合管理体系边界和适用性,以确定其范围,在手册中给予明确。确定范围时应考虑：
a)内外部环境:
b)可连续竞争优势需求
c)信息化环境下新型能力及其所包含业务步骤、组织单元和区域等。
企业两化融合管理体系范围见手册条款“1范围”。
4.4.2两化融合管理体系及其过程
管理者代表负责统筹根据《信息化和工业化融合管理体系要求》,结合企业个性化需求,顺应融合创新发展趋势,识别和优化相关过程,明确过程之间关系、过程控制方法、过程运作所需资源和评测和改善方法,建立、实施、保持和连续改善系统化两化融合管理体系。
当企业战略及其目标、两化融合方针、组织结构、内外部环境等发生较大改变时,或内部审核、管理评审提出要求,或标准改版带来体系要求改变时,需要对两化融合管理体系是否变更进行评审。评审确定需要变更时,需要考虑：
a)变更目标及其潜在后果:变更应覆盖所能控制活动范围,变更是否给原来体系运行带来影响和是否对原来体系进行补充控制；
b)两化融合管理体系连续性和完整性:确保管理手册和其它文件化信息等变更含有连续性和完整性；
c)资源可取得性:所做变更应能为其变更提供所需支持条件和资源；
d)职责和权限分配或再分配:在变更中应同时优化对应业务步骤、调整对应部门和岗位职责和权限,同时做好协调和沟通,确保变更后职责和权限能覆盖到变更内容。
4.4.3文件化信息
4.4.3.1总则
按《信息化和工业化融合管理体系要求》,企业两化融合管理体系文件化信息应包含：
a)两化融合管理手册,包含两化融合管理体系范围和边界,对两化融合管理体系过程及其相互作用表述,和文件化信息查询路径；
b)两化融合方针},详见手册“0.6两化融合方针”；
c)可连续竞争优势,详见“战略-优势-新型能力汇报”；
d)新型能力及其目标,详见“两化融合目标公布令”；

e)本标准所要求文件化信息；
f)企业确定为确保两化融合管理体系有效性所需文件化信息。
企业制订《文件控制程序》和《统计控制程序》,对两化融合管理体系所包含文件化信息进行管理和控制。
4.4.3.2文件化信息创建和更新
企管部归口两化融合体系过程所需要文件化信息,具体负责管理文件排版、校稿、编号、归档发放、回收管理;各部门负责起草包含本部门业务文件并组织实施、检验和本部门统计控制。
在创建和更新文件化信息时,应确保必需:
a)标识和说明(如:标题、日期、作者、索引等)；
b)格式(如:语言、软件版本、图示)和载体(如:纸质、电子)；
c)评审和同意,以确保适宜性和充足性。
4.4.3.3文件化信息控制
企业各部门应对两化融合管理体系所需内外部文件化信息给予识别、保护和控制,并得到有效使用。
为控制相关内外部文件化信息,应进行下列活动:
a)分发、访问、检索和使用；
b)存放和防护,包含保持可读性；
c)文件更改和版本控制；
d)保留和处理。
基于信息系统生成文件化信息,按电子文件控制要求进行控制。文件化信息采集、标识、存放、保护、检索、保留和处理等应充足应用信息技术手段,提升其效率和效果,并努力争取简便易行。

5 领导作用
5.1 最高管理者
企业总经理对两化融合及其管理体系有效运行含有决定性作用,应充足认识到两化融合必需性紧迫性和长久性以坚定不移态度促进组织达成深入推进两化融合、打造新型能力共识。总经理应承诺建立、实施和保持两化融合管理体系,并连续改善其有效性,并经过以下活动给予落实：
a)在组织战略层面统筹推进两化融合,向全员传达推进两化融合以获取可连续竟争优势关键性和必需性；
b)制订两化融合方针,确保有效获取和企业战略相匹配可连续竞争优势；
c)在企业决议层中任命两化融合管理者代表,并进行充足授权,以确保其有效发挥组织协调、统筹落实领导作用；
d)推进并支持其它相关管理者在其职责范围内有效发挥领导作用；
e)建立健全两化融合职责和协调沟通机制；
f)确保两化融合管理体系及其过程融入企业经营管理活动；
g)组织两化融合管理评审,推进体系连续改善；
b)确保支持条件和资源保障到位。
5.2两化融合方针
两化融合方针是企业推进两化融合以获取可连续竞争优势宗旨,企业应结合本身特点制订或修订两化融合方针,将其传达至全部职能和层次,并确保其有效落实落实。两化融合方针应:
a)适应企业战略；
b)包含对连续改善两化融合管理体系有效性承诺；
c)遵照两化融合管理体系九项标准,充足表现基于数据、技术、业务步骤、组织结构四要素互动创新和连续优化发展模式；
d在连续适宜性方面得到评审；
e)在企业内得到沟通和了解,取得职员普遍认同。
5.3管理者代表
总经理在企业决议层中任命两化融合管理者代表为确保两化融合管理体系有效实施,总经理应授予管理者代表足够管理权限,包含必需人力、财力、物资和信息资源支配权和相关绩效考评权。
管理者代表应确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改善,经过以下活动给予落实:
a)提出企业两化融合相关决议提议；
b)组织识别信息化环境下新型能力及其目标；
c)统筹落实信息化环境下新型能力策划、打造、保持、连续改善过程,以确保其有效性；
d)应用信息通信技术推进技术、业务步骤、组织结构优化、创新和变革,连续提升数据开发利用能力；
e)向总经理汇报两化融合管理体系运行情况和改善提议；
f)提升企业全员对打造信息化环境下新型能力意识。
5.4职责和协调沟通
5.4.1职责和权限
总经理负责主导建立业务步骤职责、部门职责、岗位职责协调运转机制,人力资源部负责具体业务步骤职责、部门职责、岗位职责梳理和调整。
总经理应确保围绕两化融合方针和目标,以业务步骤职责为牵引,梳理和调整部门职责,并将业务步骤职责和部门职责落实到岗位职责,应注意跨部门业务步骤衔接处职责。人力资源部应经过文件对职责进行明确要求,假如业务步骤或组织架构发生改变,应立即对文件进行调整,并通知相关职能和层次。建立完善覆盖业务步骤职责、部门职责和岗位职责实施管理、监督控制和绩效考评机制。
本企业《两化融合管理体系结构图》参见本手册附件1。
本企业《两化融合管理体系职能分解表》参见本手册附件2。
5.4.2协调和沟通
管理者代表应确保在企业内建立起有效和高效沟通机制,方便对两化融合管理体系建立、实施、保持和改善进行协调,并主动推进形成主动分享意识和气氛,激励企业各级、各职能部门之间和和外部建立合适沟经过程,对两化融合管理体系有效性进行沟通
沟通可使用以下方法:
a)电话、QQ、微信；
b)外网电子邮件；
c)多种信息栏/展示板；
d)定时沟通会议；
e)多种形式研讨会等。

6策划
6.1新型能力识别和确定
管理者代表组织相关部门根据《新型能力策划控制程序》要求,围绕可连续竞争优势需求,在分析企业内外部环境原因基础上,识别、调整、评审和确定能有效支撑可连续竞争优势需求新型能力。依据新型能力之间相互关系,计划形成新型能力体系。
行政部保留“战略一优势一新型能力汇报”。
6.2新型能力目标确实定
行政部应依据拟打造新型能力,根据《新型能力策划控制程序》要求,组织相关部门调整、评审和确定新型能力目标。目标应是具体、可测量、可实现且有时间要求。
行政部保留新型能力目标识别和确定文件化信息。
6.3两化融合实施方案策划
6.3.1总则
管理者代表组织业务部门围绕拟打造新型能力,成立新型能力建设项目组,考虑内外部环境、业务需求、支持条件和资源,基于数据、技术、业务步骤、组织结构现实状况,结合组织发展阶段和发展方向,利用合适工具和方法进行分析,识别并确定实现新型能力目标各项需求,制订两化融合实施方案,以有效实施预期目标。
6.3.2策划输入
新型能力建设项目组负责组织业务部门落实策划输入工作,保持策划输入文件化信息。策划输入包含:
a)组织内外部环境；
b)业务需求；
c)拟打造新型能力及其目标；
d)数据、技术、业务步骤、组织结构现实状况；
e)支持条件和资源现实状况。
管理者代表组织和该项目实施相关教授和相关业务职能部门代表对输入充足性和适宜性进行评审。
6.3.2策划输出
新型能力建设项目组负责组织业务部门落实策划输出工作,保持策划输出汇报。策划输出应包含但不限于:
a)确定业务步骤和组织结构优化需求；
b)确定技术实现需求；
c)确定数据开发利用需求；
d)确定支持条件和资源需求；
e)明确两化融合实施职责、方法和进度等。
新型能力建设项目组应依据策划输入和输出形成两化融合实施方案。
6.3.4评审、同意、更改和控制
管理者代表组织和该项目实施相关教授和相关业务职能部门代表对策划输出进行系统评审方便:评价或验证策划输出对要求满足程度:评价策划结果对要求满足能力:识别问题,并提出必需方法。
企业应对新型能力策划和实施策划实施进行动态控制,必需时进行更改,并对更改善行评审和同意。更改、评审、同意和必需方法应保留文件化信息,并在行政部存档。

7 支持
7.1总则
为实施、保持和连续改善两化融合管理体系,企业须识别和确定必需支持条件和资源,包含:
a)资金投入；
b)人力资源；
c)设备设施；
d)信息资源；
e)信息安全；
企业识别和确定必需支持条件和资源关键依据为：
a)实现企业战略、企业管理方针和管理目标,连续改善管理体系过程所需要支持条件和资源；
b)为适用内外部环境改变而引发支持条件和资源需求；
为确保支持条件和资源连续提供,企业应评定其适宜性和有效性,并寻求改善机会
7.2资金投入
财务部应根据企业《资金管理措施》,围绕新型能力打造、保持、连续改善对相关资金投入和使用进行统筹安排和优化调整,确保资金投入和使用合理性、适度性和立即性。财务部应保留资金投入和使用文件化信息。
7.3人才保障
企业经过相关文件、制度要求：
a)确保职员了解其职责和活动在两化融合管理体系中意义及作用,和怎样为实现新型能力目标作出贡献；
b)建立、保持和改善对应机制,确保职员充足参与；
c)确定从事两化融合工作职员所需能力；
d)提供培训或采取其它方法以帮助职员取得所需能力；
e)基于对职员在两化融合工作中绩效,建立合适激励制度；
f)必需时,雇用外部专业人员；
g)评价所采取方法有效性。
行政部负责两化融合人才激励机制制订、职员招聘管理和培训等人才保障工作。各部门负责确定本部门从事影响两化融合工作人员所必需能力。
在企业各项激励方法中考虑职员在两化融合工作中成就指标,以激励职员为两化融合工作做出贡。
当经过招聘或培训短期内不能满足要求时,可依据业务需求,雇用外部教授顾问、技术专才等专业人员,以补充完善企业人才保障体系。
企业经过绩效管理、奖励措施等制度确保职员充足参与两化融合管理活动。
应保留职员培训、激励及所采取其它方法文件化信息。
7.4设备设施
行政部负责企业信息设备设施管理及设备设施升级改造需求确实定。生产部负责生产设备设施管理及升级改造需求确实定和基础设施归口管理。
企业在两化融合实施过程中有效策划、提供、维护和升级改造两化融合相关设备设施,定时评价设备设施满足新型能力目标适宜性。综合考虑业务需求、投资预算、技术发展趋势和竞争环境等原因，合理确定设备设施维护和升级改造计划,并确保在企业内:
a)确保设备设施自动化、数字化、网络化和智能化水平和新型能力目标相适宜；
b)确保设备设施可用性、可维护性和完整性;
c)在设备设施选型、购置、调试、使用、维护和报废等生命周期全过程中,应确保其可靠性和安全性。
识别和评价和设备设施相关风险,采取方法降低风险,必需时制订应急预案
7.5信息资源
行政部负责信息资源管理,对各职能部门提供技术指导和配置适宜设施,以确保企业能采取合适方法和利用必需手段,以采集两化融合中可靠和有用数据,并将其转化为企业所需信息,深入提炼为企业知识资产。企业将信息资源作为战略性基础资源给予管理。
信息资源控制程序》中要求:
a)行政部负责协调并帮助各职能部门统一编码、信息交换和接口规范等,不停推进信息资源标准化；
b)识别并采集、获取、存放相关数据、信息和知识,并确保其正确性和时效性；
c)充足应用信息技术手段,加强源数据自动采集,重视开展信息资源挖掘和分析,连续提升信息资源传输和共享水平；
d)适宜时,统一管理数据,并挖掘、提炼信息和知识；
e)确保信息资源可用性、完整性和保密性。
7.6信息安全
行政部制订《信息安全控制程序》确立信息安全责任制,完善管理和防范机制:并负责组织信息安全相关培训,确保全员认识到信息安全关键性和紧迫性,增强信息安全意识。
行政部负责提供必需技术条件和设备设施保障,识别可能存在信息安全风险,进行连续性管理，确保信息安全事件得到有效处理。
8 实施和运行
8.1总则
企业应围绕拟打造新型能力,依据两化融合实施方案,主动管理实施和运行过程,推进数据、技术、业务步骤、组织结构互动创新和连续优化,以确保稳定获取预期目标。
企业应确保：
a)实施和运行过程时效性和有效性；
b)实施和运行过程连续受控；
c)职员充足参与；
d)和供方建立以有效实施预期目标为导向沟通合作机制。
8.2业务步骤和组织结构优化
8.2.1业务步骤和组织结构优化方案
企业制订《业务步骤和组织结构优化控制程序》,企管部负责归口管理企业业务步骤优化,行政部负责归口管理企业组织结构优化,依据业务步骤优化结果考虑组织结构优化。包含业务步骤优化部门负责将业务步骤职责落实到部门职责和岗位职责,行政部归口管理部门职责和岗位职责调整。
业务步骤和组织结构优化应制订优化方案,方案应:
a)明确业务步骤和组织结构优化实施主体及相关方责任和权限,并制订计划；
b)确保业务步骤和组织结构优化需求得到有效安排和沟通；
c)确保拟打造新型能力包含业务步骤职责、部门职责和岗位职责得到合理划分、要求和沟通,并建立职责协同机制；
d)对优化方案进行沟通和确定。业务步骤优化方案应得到组织结构优化、技术实现、数据开发利用相关主管部门沟通和确定,并得到同意:组织结构优化方案应得到业务步骤优化、技术实现、数据开发利用相关主管部门沟通和确定,并得到同意。
8.2.2业务步骤和组织结构优化实施
业务步骤和组织结构优化归口部门应根据优化方案,管理优化实施和实施过程,并保留实施和实施文件化信息。在确保总体利益前提下,确保：
a)兼顾相关职能和层次利益；
b)和相关方进行充足沟通,达成共识。
8.2.3业务步骤和组织结构优化监督和控制
业务步骤和组织结构优化归口部门应在受控条件下进行业务步骤和组织结构优化,受控条件包含:
a)确保取得优化过程中动态信息;
b)制订应对方法,确保优化过程中冲突和风险得到有效预防和处理。
应保留监督和控制文件化信息。
8.3技术实现
8.3.1技术方案
企业应依据具体项目由项目主责部门组织相关部门人员组建技术实现项目团体。行政部负责根据《技术实现控制程序》对具体技术方案制订进行控制。技术方案应:
a)明确技术实现主体及相关方责任和权限,并制订计划；
b)确保技术实现需求得到有效安排和沟通；
c)对技术方案进行沟通和确定,包含得到业务步骤和组织结构优化实施主体沟通和确定,并得到分管领导同意。
形成技术方案过程中,可和外部技术服务提供商开展合作。
8.3.2技术获取
行政部和技术实现项目团体根据项目管理制度要求,依据业务步骤和组织结构优化方案和技术方案,管理技术获取过程,并确保：
a)必需基础资源数字化和标准化；
b)所获取技术有效性；
技术获取通常可包含实施准备、实施、安装布署、调试和测试等过程,保留技术获取文件化信息,包含协议、培训会议等。
8.3.3技术实现监督和控制
行政部和技术实现项目团体按文件要求确保在受控条件下进行技术实现,包含:
a)取得技术实现过程中动态信息；
b)必需时,对技术实现过程实施监视和测量；
c)制订适宜方法,有效防范技术风险。
保留技术实现监督控制文件化信息,能够是会议纪要、周报、月报等。
8.4数据开发利用
8.4.1数据开发利用方案
行政部制订《数据开发利用控制程序》,各职能部门负责提出数据开发利用具体需求,行政部负责数据开发利用技术支撑。基于数据开发利用关键性,确保对数据开发利用价值形成共识。各职能部门应有效地开发利用数据,以加速技术、业务步骤、组织结构同时创新和连续优化。
行政部应制订数据开发利用方案,方案应:
a)明确数据开发利用主体及相关方责任和权限,并制订计划；
b)确保数据开发利用需求得到有效安排和沟通；
c)对数据开发和利用方案进行沟通和确定,包含和业务步骤和组织结构优化、技术实现相关主管部门进行沟通和确定,并得到管理者代表同意。
8.4.2数据开发利用
行政部依据《数据开发利用控制程序》要求,有效地开发利用数据加速技术、业务步骤、组织结构同时创新和连续优化,并保留文件化信息。
企业应:
a)选择所需数据,进行跨时间、跨职能、跨层次累积、清理和重构；
b)建立适用数据应用模型,并进行评审和同意；
c)在业务系统中布署对应数据应用模型,以充足融合其业务需求、业务逻辑和业务经验,并依据模型运行情况和成效不停优化完善,处理新型能力建设不确定性、多样性、复杂性问题,连续提升数据开发利用价值。
适宜时,企业应:
a)利用外部数据服务
b)开发内部数据,为外部提供服务
8.4.3数据开发利用监督和控制
企业应采取例会、月报等方法,跟踪和控制计划实施情况、应用成效及相关方反馈等动态信息,确保数据开发利用方案有效实施:在数据开发利用过程中,加强风险点识别和风险控制,制订应对方法以规避风险。
经过以上方法：
a)确保取得数据开发利用过程中动态信息；
b)制订适宜方法,有效防范数据开发利用风险。
8.5匹配和规范
8.5.1数据、技术、业务步骤、组织结构匹配性调整
行政部负责在业务步骤和组织结构优化、技术实现后,组织开展试运行：
a)必需时,组织开展业务步骤和组织结构优化调整；
b)必需时,组织开展技术实现优化调整；
c)必需时,组织开展数据开发利用优化调整；
d)确保在合理时间范围内实现数据、技术、业务步骤、组织结构有效匹配。
试运行是实现数据、技术、业务步骤和组织结构相互磨合、动态匹配必需过程,也是检验两化融合实施框架中业务需求和目标是否实现手段。
试运行期间应确保全方面、有效搜集各方反馈意见,识别问题或缺点,并采取适宜方法,确保其得到立即处理。必需时,应制订调整方案,并得到各相关方确定。
保留匹配性调整文件化信息。
8.5.2数据、技术、业务步骤、组织结构规范化和制度化
在数据、技术、业务步骤、组织结构匹配调整后,企业各部门要:
a)确定数据、技术、业务步骤、组织结构制度规范;
b)根据《文件控制程序》要求,沟通、确定、同意这些文件。
8.6运行控制
经过运行控制,确保所确立数据、技术、业务步骤、组织结构制度规范得以有效实施、运行风险得到有效控制、新型能力得到连续保持和改善,新型能力目标能够实现。
相关业务部门在实际业务工作中,对所需要数据,所需要使用技术,所包含业务步骤,所包含到人员职责、权限和相互关系,根据形成制度规范进行日常性监督和控制。
行政部负责按《两化融合运行控制管理程序》对数据、技术、业务步骤、组织结构运行过程进行周期性监督和控制。行政部就存在问题和风险和相关归口管理部门及问题存在业务部门进行沟通和反馈。问题处理和风险可控后,保持采取方法相关统计。
运行控制纠偏方法引发匹配和规范根据手册8.5章节要求进行控制。

9 实施和运行
9.1总则
企业经过建立评定和诊疗、监视和测量、内部审核、考评、管理评审等管理过程,并加以实施以确保：
a)评价两化融合所形成新型能力和所获取可连续竞争优势；
b)确保两化融合管理体系符合性；
c)连续改善两化融合管理体系有效性。
9.2评定和诊疗
企管部按《两化融合评定和诊疗控制程序》要求,负责两化融合评定和诊疗工作总体组织及对外接口,根据策划周期组织相关部门填报《企业两化融合评定调查问卷》,并对信息资源相关数据负责。首次评定和诊疗应在两化融合管理体系建立之前,每十二个月内审前组织评定和诊疗,两次评定和诊疗间隔时间不应超出12个月。
企管部负责对内公布中国两化融合服务平台反馈《企业两化融合评定汇报》,并依据整体性评定结果,组织相关部门采取适宜方法对以下问题进行评定、分析和诊疗,寻求改善机会:
a)业务步骤和组织结构优化、技术实现、数据开发利用和打造新型能力及其目标适宜性；
b)新型能力目标达成情况；
c)可连续竟争优势获取结果。
由企管部汇总形成企业两化融合现实状况评定诊疗汇报,管理者代表同意,为企业两化融合目标设定提供依据。
9.3监视和测量
企管部牵头负责对影响两化融合绩效关键指标进行定时监视、测量和分析,包含：
a)新型能力目标完成情况；
b)两化融合实施方案实施情况；
c)数据、技术、业务步骤、组织结构匹配调整后制度规范实施情况。
应充足应用控制和信息系统、网络等信息技术手段,提升监视和测量数据立即性、正确性和完整性。适宜时,应从源头自动采集数据。依据测量结果,评价关键指标是否符合预期要求。
当结果未能达成所策划要求时,应汇报管理者代表和最高管理者,并要求相关部门采取方法进行改善。应保留监视和测量文件化信息。
9.4内部审核
管理者代表根据策划周期组织对两化融合管理体系进行内部审核,以确定两化融合管理体系符合《信息化和工业化融合管理体系要求》标准要求、符合企业两化融合管理工作安排,并得到有效实施和保持。
企业制订《内部审核控制程序》,在实施内部审核时:
a)依据相关过程关键性、对企业产生影响改变和以往审核结果,策划、制订、实施和保持审核方案,审核方案包含频次、方法、职责、策划要求和汇报；
b)要求每次审核审核准则和范围；
c)选择内审员并实施审核,以确保审核过程客观公正；
d)确保将审核结果汇报给相关管理者；
e)立即采取合适纠正和纠正方法。
内审组负责保持审核及其结果文件化信息。
9.5考评
企业应确立涵盖企业业务步骤、部门、岗位两化融合考评指标和考评制度,确保两化融合管理体系符合性和有效性。行政部按摄影关考评制度,对涵盖企业、业务步骤、部门、岗位两化融合考评指标进行考评。
考评指标制订应以业务步骤为导向,并将其分解至相关部门和岗位。应以评定和诊疗结果、监视和测量结果、内部审核结果为考评依据,并采取适宜方法,公开和反馈考评结果。
考评指标最少应包含:

a)评定和诊疗结果
b)监视和测量结果
c)审核结果。
考评主控部门应采取适宜方法反馈考评结果,并保留考评文件化信息。
9.6管理评审
9.6.1总则
总经理根据策划周期组织对两化融合管理体系进行管理评审,通常两次管理评审间隔不超出12个月,两化融合管理体系评审,包含但不限于识别两化融合改善机会和两化融合管理体系变更需求,以确保其连续适宜性、充足性和有效性。
企管部确保在管理评审最少一周前将管理评审时间、目标、输入要求等通知相关部门和人员。保留管理评审文件化信息。
9.6.2输入
管理评审输入包含:
a)评定和诊疗结果；
b)监视和测量结果；
c)审核结果(包含内部审核和外部评定)；
d)考评结果；
e)相关方反馈；
f)可能影响两化融合管理体系内外部环境改变；
g)以往管理评审后续方法；
h)纠正方法、施实施情况；
i)改善提议。
9.6.3输出
管理评审输出包含以下相关决定和方法:
a)两化融合管理体系及其过程有效性改善；
b)两化融合方针改变；
c)可连续竞争优势需求调整；
d)新型能力及其目标改变；
e)支持条件和资源分配调整。

10 改善
10.1不符合、纠正方法和预防方法
企管部制订《不合格、纠正方法程序》,对不符合/潜在不符合进行纠正、不符合严重性及纠正预防方法需求评价、原因分析、方法制订、方法实施、方法实施后有效性验证:
a)由不符合发觉部门组织评审不符合/潜在不符合严重性;
b)由不符合发生部门确定不符合/潜在不符合原因:
c)不符合发觉部门和相关业务部门评定采取方法需求,确保不符合不反复发生或不会发生；
d)不符合发生部门制订和实施所需要适宣方法；
e)不符合发觉部门组织评审所采取纠正方法或预防方法有效性,验证所采取纠正和预防方法。
不符合发觉部门应保留纠正方法或预防方法文件化信息。
10.2连续改善
企业应连续改善两化融合管理体系适宜性、充足性和有效性管理者代表应考虑评定和诊疗、监视和测量、审核、考评、管理评审等结果,确定井选择连续改善需求和机会,采取适宜方法,推进数据、技术、业务步骤、组织结构四要素互动创新和连续优化,不停打造信息环境下新型能力,稳定获取和组织战略匹配可连续竞争优势。
附录1 两化融合管理体系组织结构图
附录2 职能分配表