领导管人管事流程培训教材模板.doc

领导管人步骤管事目录第一章人事分离.7第一节事不分 问题不停. 7一、好人办坏事 7二、强势不强效 7三、小事变大事. 8四、模式两难. 9五、独断专行10六、人事两难11第二节人事分管依据 .13一、用人不一样13二、标准不一样13三、风格不一样14四、方法不一样15五、心态不一样17六、角色不一样19七、效果互补22第三节人和事怎么分？ 23一、老板带队来管人23二、部门横一直管事 25三、保持界限26第二章领导管人管人四大关键点. 29第一节认同. 29一、先认后管管理源于认同29二、先帮后管认同源于帮助31第二节习性. 34一、习性决定成败34二、好习性是训练出来36三、好企业是所好学校38第三节信仰 39一、钱其实是债信仰让我们盲从39二、财富就是泡沫财富靠信仰支撑41三、跟未知打交道，我们靠信仰43四、知识也要为信仰服务45五、只有信仰才能消除对立46六、坚持就是信仰49第四节关系. 50一、人是社会关系产物50二、人际关系改造十二剧场（上）心态控制场51三、人际关系改造十二剧场（下）行为控制场54第三章步骤管事管事六大方法. 57第一节限制选择法. 57一、约束出效率57二、方便是效率敌人58三、管理就是要求60第二节横向控制法. 62一、做管分离62二、横向集权63三、纵向管人横向管事.64第三节三要素法. 67一、管理活动四处充斥假动作67二、怎样识别管理中假动作69第四节分段控制法. 70一、考评为何没有用？70二、单位划小控制愈加好70第五节数据流动法73一、让数据流动起来73二、让改善自动进行74第六节稽核控制法.75一、有一个增加叫*.75二、管理就一招.76三、针对10次反复设计方案 77第四章传统管理人事不分第一节传统管理“死结” .79一、传统管理丧失了主动权.79二、传统管理丧失了“创新能力” .82三、中小私企“死亡基因” 85第二节传统管理让企业成为帮会 86一、别用“义气”做管理.86二、多做事少做人.89第三节传统管理无法让人较真.92一、有自由无管理.92二、“一团和气”是毒药. 93第四节传统管理缺乏包容.95一、只求同不存异.95二、掩盖矛盾集体寻死.96第五章传统管理方法怎样改造.99第一节引入冲突和博弈.99一、“潜能”是逼出来. 99二、有责任就有冲突.100第二节控制冲突和博弈103一、让“冲突”常规化103二、制度管理就是冲突管理105第三节冲突破坏力来自哪里？1 07一、越想赢越会输107二、这年头只有傻子才能盈利109三、聪慧人组成团体是愚蠢110第四节让冲突发明价值112一、放弃小我，成就大我112二、能人悲剧113三、靠什么控制欲望？116四、有“理想”人才能“自律” 117五、人事分离是避免冲突恶化保障机制119第六章好老板才能带队伍122第一节怎样做个能带队伍好老板122一、带队伍和做管理不一样122二、凝聚力产生前提123三、理念比金钱更关键126四、否定自己才能成就自己127五、悟透人生才能驾驭人生129六、看透财富才配拥有财富131七、做好资本“服务员” 132第二节带队伍老板有怎样“命” 135一、老板必需得为她人活着135 二、谨防资本悄然流失137三、企业“容积”决定于老板心胸139四、怎样做一个没人和你做正确老板140五、老板带队伍要脱几层“皮” 143第三节怎样老板文化适合带队伍146一、老板文化决定企业文化146二、带队伍老板追求啥？147三、老板文化应该有阶段性149四、怎样顺利实现企业文化升级151五、怎样改造原有骨干152第四节成为工匠型老板154一、把工作方法当成研究对象154二、企业发展靠复制156三、不靠人才靠庸才157四、敢把企业看成管理试验室158五、工匠型老板将是未来制造业主角159第七章领导是怎样炼成161第一节 自我修炼斩断分别心 161一、“桌子”也能够是“床” 161二、情人眼里出西施163三、不要轻易将人归类165四、学会和下属等距离167五、无谋即道169第二节自我修炼斩断执着心172一、人为何会有烦恼172二、“慢”才是“好” 174三、杂念一多，行动就少175第三节自我修炼做好当下事178一、不要让目标压垮自己178二、不做第一要做唯一180三、我是一切根源182第八章因果就是命运185第一节 人心就是摄像机 185一、人人全部有自己“命 ” .185二、企业天天在培养“坏职员” 187三、心在录像188四、边录边放189五、企业文化就是企业过去造“业” 192第二节管理从修行开始.194一、赚到钱不代表做对事194二、简单而辛劳管理绝招195第三节管人之道学祖宗198一、儒家“先修后管” 198二、道家“自胜者强” 198第一章 人事分离第一节人事不分 问题不停一、好人办坏事很多企业“坏事”全部是好人干，这是很糟糕。坏人干坏事我们有措施，犯了法就把她送到监狱里去。即便她没犯法，只是做错了事，也很简单，处罚或解聘她，不过，我们很多企业坏事：货出不来，质量问题一大堆等等，却全部是好人干。说我们现在企业人坏，这是不符合事实。为何？她们一天到晚干那么长时间，这不是每个人全部能坚持得了。我到古镇曾碰到一个五十来岁老板娘，精力尤其充沛，常常午夜两点钟召集管理人员起来开会。你说，这么职员还不好吗？为了让大家配合她工作节奏，职员们全部得住在企业，她职员没有住外面。她这么做，就是想把人控制住。她曾经一个副总，有一天晚上出去了。上了哪趟公共车，在哪里下车，以后拐了几道弯，找了谁聊天，她全部知道。这个女人管人确实真厉害。不过有用吗？没用。为何？她管理问题照样一大堆：仓库堆得很满，没用废料一次清理丢掉就有两百万元；货常常出不来，老是遭到用户投诉最终不得不找我们去处理问题。她把人全部管成这个样了，事情全部还管不住，这说明什么？说明管住人和管住事是两码事，千万别当一回事。你把人搞得服服帖帖，但问题照样会接二连三。所以，好人干坏事，就说明你管住了人但没管住事。二、强势不强效我们很多企业管理很强势，老板一出来，职员就像老鼠见到猫，猫来了，老鼠就老老实实躲着，怕被猫看见，管理风格很强势。不过你要知道，猫不能天天守着老鼠，更不能每时每刻守着。最终，猫一走，老鼠该干嘛还干嘛。所以，我认为这个强势风格没有用，因为它实施力很差，顺而不从现象很严重。什么叫“顺而不从”呢？就是不跟你作对，不反抗你，不过，就是不听你。“顺而不从”是让人极难办事。她要跟你做对你会有措施，因为你能够劈头盖脑对她来一顿。让我们最窝火就是碰到那些见你面就点头哈腰，但转过背啥全部没做人。碰到这种人你全部恨不得宰了她。不过不行，你还得求着她。这就叫强势不强效。三、小事变大事人和事情不分开，原来是事情问题，结果往往变成人问题。原来是业务部门下单，生产部门没有做出来，这只是一个事。但员工和生产主管一旦吵起来，就可能把几年以前两个人之间什么事搬出来，变成人问题去了。事问题一旦变成了人问题，就没有底线了。这一段时间我们看到网络、报纸，全部在报道一件事，就是警察打死学生事。这件事起因很小。警察和学生各自开一台车停车时擦了一下，这是件很小事。首先，车有保险企业保险，不用自己赔钱；第二，因为两台车是停车时发生问题，停车速度是很慢，即便赔钱也是不超出一千块钱问题。不过，结果出了一条人命，警察也会受到严厉惩处。这件事是因为两台车轻微碰撞而起，以后变成两拨人问题，就升级了，变成了谁怕谁问题，变成了谁更胆大问题，一直升级，最终直到死了人大家才放手。不过命没了。为何会这么？这说明人有个毛病，往往会从事过渡到人。事问题我们总是会演变成人问题，而且，跟人斗起来就没有底线了。现在打牌*人能够三天三夜不下来，其实那些赌徒好赌根本原因跟钱没有多大关系，她们在赌一股气。她们谁全部不认可自己运气最差，不认可斗不过她人，就一直赌。有些人打几十块钱输赢能打三天三夜，打几百块钱也能打三天三夜，几万块钱也能打三天三夜，是一样。以前人甚至一分钱全部不赌，钻桌子也能打三天三夜。所以，人一旦跟人较上了劲，她会认为其乐无穷，当然，其害也无穷。因为这里往往没有对错，没有好坏，甚至没有输赢。而且偏离了事情，人和人之间争斗没有一点价值。所以，假如人和事不分开，事问题就会变成人问题，而一旦变成人问题，就没有止境了。回头一看警察打死人这件事，是很荒唐，只为了几百块钱事情。不过，打过程中大家忘记了。我们好多企业也是一样，最终吵啊闹啊，闹到老板这里来，搞得老板也搅了进去，但回头一看，小事一桩，关键是忘了开始是为何吵了。很多两口子也是这么，早上男一个人刷牙，没给女牙刷挤牙膏。女一走过来，随口一说：你怎么对我这么啊？男人回一句：怎么了？两个人就较上劲了。说不定她就把她三年以前没给她家送钱事搬出来。所以，你不把人和事分开，你不把问题限制在那里，就会没完没了，大家全部不在处理问题，最终大闹起来。我们一定要常常提醒自己：我们是在谈问题吗？假如是在谈问题，好，回到问题上来。假如我们不是在谈问题，停一下，不要把精力浪费在无聊无休止斗气当中去。要时时提醒自己，我们在不在处理问题？不要把问题变成情绪，然后用情绪替换问题。最终情绪没发泄出去，问题却更糟糕。怎么办？学会把人和事隔开。四、模式两难管理者在事情上较真是必需，不过我们在事情上较真时往往把握不住界限，总是要过界，一过界就演变成人身攻击，最终，企业没措施，只好避免一切冲突，形成“和稀泥”文化。也有少数企业刚好相反，整个企业文化充满了*味。我们以前做东莞一个项目，老师刚进去调研时候就碰到过这么一件事：一个职员拿着一把刀在修机器，另外一个职员从旁边走过去，碰了她一下，两人只说了三句话，拿刀职员回手就是一刀。这还不是最恶劣。以后保安把拿刀人叫到了保安室，三个保安将她一顿暴打。两个人相撞动了刀子，多少跟人个性相关系，还不能暴露出它企业文化有问题。不过，三个保安把人叫到保安室一顿暴打，这就是企业文化问题了。因为大家认为，这个企业就是这么处理问题，大家习惯了。这是一个肉弱强食企业，大家知道在这个企业里不带点狠就要变成人家欺负对象。这个企业管理文化能够用四个字来形容：强者之道。这个企业流失率很高，人和人关系很冷漠，也很担心。工作了三个月职员竟然不知道班长姓什么，她们历来不愿去关心对方是谁，企业凝聚力当然很差了。人和事不分开，就会让我们陷入要么放弃冲突要么恶性冲突两难境地，极难找到一条中间路。五、独断专行很多企业老板或领导总喜爱把人和事一块交下去。动不动就说：这个工厂、这个车间、这个部门就交给你了，你帮我管好它。很多老板还喜爱说：只要帮我管好了，你要多少钱全部行。番禺有一个老板就跟我说过：曾老师，我这人文化不高，不过我对人很实在。谁要真对我好，我把短裤脱给她全部能够。不过，她常常是失望。她对大家全部好过，但她人也没将她厂管好。为何你把人和事交下去总是让自己失望呢？原因就在于你把人和事一起交下去会出两种结果：第一个结果，是你请人没有这个能力，你就倒霉了；第二个结果，是她有这个能力，你也麻烦，因为她很可能搞帮派。她不会让她下面人认你，她怎么会让下面人认你呢？她在下面人面前是老大。因为何全部归她管：人也归她管，事也归她管，加工资也归她管，下属走不走也归她管，安排什么活也归她管，你说她下面人不认她而认你，这不是莫名其妙吗？肯定认她。那你这个企业你控制得了吗？你还能管这个企业吗？当然，假如她们真有能力帮你管好，你有钱挣，认不认你倒也无所谓。很多老板就是这么想。不过，她真心帮你管好了吗？很多这么人，她们并没有真正把事情控制住，事情并没有真正管好，质量问题、出货问题、成本问题一大堆，最终，全交给你老板买单。但做老板通常情况下并不知道问题有多严重，往往轻易被表面上人对人服从所蒙蔽，直等到事情很严重了，老板才会知情，但往往积重难返。老板为何常常会被这么能干人欺骗呢？因为你将人和事全交给她，她就会形成一个小团体。小团体就有一个现象，叫造假成风，假到你根本了解不到真实情况。很多时候你是有资源有措施处理问题，但因为你不了解情况，你全部不知道她做了些什么，你也就无从出面，即使最终你能处理，但她全部不给你这个机会。这是最糟糕。我碰到过很多老板说：这次，又是采购员没有把物料立即买回来，影响了出货。但之前她又说没有问题。其实她早点告诉我，我也有措施处理，因为我手里供给商又不止一家，问题就是她没跟我讲真话。为何？因为她们已经自成一体，欺上瞒下。所以，人和事不能打包。人和事你打了包，最终结果是下面人一起瞒你。这点不仅对老板，对领导也是一样。一个厂长要是把一个部门人和事完全交给一个人去处理，也会出这么问题。我们曾经做过一个电镀厂项目，这个企业厂长根本管不了车间主管。为何？各个车间人归车间主管招，事情也是归车间主管安排，奖金也是归车间主管发，多个车间主管全部成了包工头，厂长也奈何不了。这个企业招一个老总干不下去，招一个厂长也干不下去。下面那些包工头不听她们。六、人事两难人和事不分开就会造成管人和管事两难。她管好了事情，就得罪了人。因为管事要较真，一较真，人和人之间关系就会出问题。大家全部知道，平时我们在生活当中，是随和人最有些人缘。出去旅游，你说往东，她说能够；你说往西，她也说能够。这么人是最讨大家喜爱，大家一出去旅游就喜爱约她，谁愿意约那个你说东她偏去西人呢？这么人下一次没有些人约她出去玩了。为何？这人太较真了。但管事情人是要较真，人一较真，人际关系就担心了。所以，把事情管好了，就轻易把人得罪。假如人和事全部归她管，把事管住了，把人全部得罪了，最终这个事情也管不好。因为事情还得靠人做。另外一个人是做好了人，耽搁了事。她做人做得尤其好，你说东就是东，你说西就是西，你说合格就合格，你说不合格就不合格，随便你，你当然快乐了。但她是领导她随便你，能行吗？我们在生活当中能碰到很多这么人，人缘尤其好，做事一塌糊涂。你不能给她派活，不然，你交一件她砸一件。因为做好一件事情总是要有点标准，她整个没标准，当然做不好事。所以我发觉：做人就是给自己定规矩。做人做得好人，总是善于控制自己情绪，总是能约束自己，但她不去约束她人。而管事是给她人定规矩：你应该怎么做，应该怎么怎么样。这种人尤其喜爱给她人定规矩，给她人定规矩总是一套一套，但她不喜爱给自己定规矩。她老是喜爱发号施令。你让一个人既知道给自己定规矩，也知道给她人定规矩，这不是一件轻易事。这么人不是伟人也是高人。第二节人事分管依据一、用人不一样管人人通常不太擅长管事。为何呢？因为处人际关系是有它一套规则，尤其会处人际关系人，谈起怎样和人周旋总是一套一套，这跟做事人不一样。她们有她们规则。管事人也不擅长管人。我们很多企业管理人员全部是这么：做事很棒，跟人打交道却很差，甚至一跟人打起交道来，就显得很弱智。为何呢？她总是一根筋，她认为正确就一定是正确，没有道理可讲，也没有价钱可讲。所以，管事人不擅长管人。既然这个世界上已经存在了两种人，应该怎么办呢？让两种人各得其所：管事去管事，管人去管人。不要让擅长管人人去管事，也不要让擅长管事人去管人。更不要认为何样人全部能够既管人又管事。这么就能充足发挥现有些人力资源作用。不然，你会感觉到招不到你要人。我们平时认为某个人能说会道，给人感觉挺好。不过你一让她做事，你十有八九要失望，你就会认为这个人是个骗子。其实她不是骗子，她是个跟人打交道人，但你偏偏让她去做事，最终当然让你大失所望。有时候你碰到另部分人，简直让人不能容忍，你恨不得不要她做了。不过她做事又是一把好手，你又离不开她。其实你应该包容，你不要让她去碰人际关系就好了。你还要给她约法三章，告诉她只能做什么，不能做什么，碰到人问题就让她停住，你来处理，这就好了。二、标准不一样管人标准是服，你管不管得住她人，就是看她人服不服你。我们在工作当中常常看到有些人把人管得服服帖帖，人家对她是五体投地，不过，她下面事情却压根没人做。管事标准是做，她做了就行了，服不服你不关键。我们假如人和事不分开，要么我们就见面临她服，不过她不做，最终，我们得到了一个假象。要么就会把很多能干人“咔嚓”掉，为何？事情她做了，但她不服你，你宁可不要她做。有些老板就有这个脾气：她能帮我挣钱，但我不让她帮忙挣，因为她不服我。这就麻烦了，人家帮你做了，帮你挣了钱，不过她不会跟你说好话，她不会拍你马屁，她不会一见到你面就跟你打招呼，她不会一吃饭就给你敬酒，结果她得不到你赏识。但你知道吗？敬你酒人啥事没干，不敬你酒人天天在干活，就是因为她不敬你酒你就认为她不服你，所以她想做你也不让她做，不要她了。这是不应该。要把做和服分开，做归做，服归服。不管她服不服你，她做了就OK。你是让她来做事，对做事人只有一个标准：做了没有。所以，不要被服假象蒙蔽，服你人恰恰轻易欺骗你。因为你认为她服你，所以你就不会检验她。她认为取得了你信任，就尤其轻易作假。一定要明白，服你人往往就是坑你人。要预防那些服你人欺骗你、坑你。我看到很多企业全部有这么现象，就是往往被那些对自己佩服得五体投地人反戈一击。为何会有这种现象呢？因为你当初对她考量就是从服和不服出发，没有看她真正做事情。不要被“服”蒙蔽，而怠慢或没有真正用好那些能做事人。当然，企业里面也不能一天到晚谁也不服谁。怎么办？把做和服分开，把人和事分开。三、风格不一样管人我们会碰到一个怪圈：做个小人没人跟，做个君子被人坑。你做个小人没人跟随你，因为你小气、计较。做个君子呢？跟随你人倒是不少，但坑你人也会很多，因为坑你轻易。怎么办？中国有句老话：先小人，后君子。这是什么意思呢？不是让你先卑劣后高尚。它本意是，先要斤斤计较，后要包容一切。先把两个人关系理清楚，就是你到底要她做什么？你能给她什么？要先学会小气、计较，然后不管出现什么样结果你全部要包容、承受、接收。让同一个人饰演不一样角色是让人难以接收，让截然不一样两种风格成为一个过程前后两段，也让人无法接收。所以，要将这不一样类两种身份分开，将管人、管事分开，将君子和小人角色分开，让不一样人来做。在事情上要有小人（小气之人）风格。管事人必需认认真真地计较被管理者干了什么？干了多少？该给多少？坚持等价交换标准，明明白白地给，为团体运作提供控制力。在为人上要有君子风范和气度。管人人必需要有忍辱负重精神，有包容心、日常心，取得被管理者认同，为团体稳定提供凝聚力。先小人后君子实质是：过程计较，结果承受。计较是小人行为，承受是君子之举。在过程中做小人，在结果上做君子，成为真君子。现在很多企业刚好相反，在结果上斤斤计较，而对于过程呢？啥全部不管。到结果上做小人，在过程中做君子，最终成了真小人。四、方法不一样管人靠是个“信”，管事靠是个“法”。管人靠信任，管事靠方法。管人一定要靠信任，为何呢？这和中国文化深层次结构相关。中国文化没有神。道家里面只有一个“道”字。“道”是什么？是自然界规律，事物规律。所以，老子说“人法地，地法天，天法道，道法自然”。老子道德经里面讲了很多相关“道”叙述，全部是讲山、水等自然界现象。“道”是自然规律，不是神。儒家里面关键字眼是一个“仁”字。什么是“仁”呢？孔子在论语里说 “仁者，人也”。像一个真正人就是仁者，一个真正人是什么？是君子。孔子最大功劳是在中国传统文化里用人替换了神，我们不信神就要信人。所以，中国人管理一定有一个对人认同问题。中国人管理里头假如没有些人对人认同，一切全部谈不上。人对人认同和信任是整个管理基础、关键，中国式管理，一定要有一个人或一群人得到大家认同，这是肯定。西方法管理没有这种讲究。原来吴士宏做IBM中国区总裁，她离开了，对IBM没有很大影响。微软也曾请吴士宏做中国区总裁，她离开了，也没有什么关系。西方文化里头就没有非得认谁问题，但中国文化里头必需要有。人对人认同不是靠方法，只有靠为人，只有靠做人。把人做好，才能取得大家信任，这是没有别捷径。其实好多企业管理难做，根子上全部会追溯到一条：大家心里对这个企业领头人是颇有见解。比如说，上次奖金没有兑现，上次订制度又变了，等等。你追溯一下，全部能追溯到这些细节上去。所以，你管理做不好有一个现象相伴，就是你企业职员对领头人有很多很多微词，就是有部分负面说法，只是有猛烈一点有温和一点，但一定有这种相伴相随现象。那也就是说，我们要处理管理问题就要从去掉这些微词着手，不要让大家常常私下里悄悄地负面地评价企业这些领头人。要把住这个关，剩下才是方法。那么怎样降低这种评价呢？这就要靠做人和为人，这是关键。少用强者之道，多用仁者之道，多施仁政，多行仁道，少行霸道。我说少行，不是说不行，因为关键时候该行还得行，不过不可滥用。多行仁道，少行霸道，最终成为王道，王者之道。信任是体，方法是用。体之不存，毛将焉附？本体全部没有，方法附着在什么上面呢？有些企业在方法上做了很多动作，如搞ISO、ERP、绩效考评等，为何不能改变你企业呢？因为企业管理根本是人和人相互信任问题，在这个地方先下足功夫，才能用得上那些方法。怎么才能下足功夫？修。道家讲修道，儒家讲修身，佛家讲修心，中国文化三大主流全部强调一个“修”字。所以，要提升人和人信任度，说来说去，全部是一个修己问题。修道、修身、修心，全部是修己，在修己上多下功夫，多做文章。当然，修己并不能处理全部问题，不过没有这个绝对不能处理任何问题，就像我们说钱一样：钱不是万能，没有钱是万万不能。信任不是万能，没有信任是万万不能。那么，管事就要靠方法了，要靠很多很多方法。步骤也好，稽核也好，全部是方法。说到管事方法这个层面，西方管理科学和工具就全部派上用场了，这恰恰是中国传统管理弱项。管人靠信，信靠修，修是修己。所以，人这一条线功夫要用在自己身上。管事靠方法，方法是针对她人，所以，在管事这条线上要知道将力用在她人身上。那么，最好把它们分开来，按两条线走，用两种人做。五、心态不一样管人要“空”，管事要“实”。空是什么意思呢？佛家心经里面讲“空”有句很有名话，叫“色不易空，空不易色”，这里“色”是指物质世界。这句话意思是说这个物质世界是个空。那有些人会开玩笑说：你把头往墙上撞一下，看看墙是不是空？撞出一个包才是真。把它当空处理，结果它不空啊！这是错误地了解了“空”。何为“空”呢？首先我们要知道，“空”跟“无”不一样，“无”是个否定词，“无” 就是没有。我们说，仓库还有没有物料？没有，这就是“无”。“无”是对“有”否定，就是这个东西不在这里了，没有了。而“空”能够是肯定词，也能够是否定词，既是肯定词，又是否定词。说这个房间里面空空，啥全部没有，这个“空”就是否定词。我们到电*去找位置，说这里有个空位置，这个“空”是个肯定词。说这个杯子是空，说明有空间，恰好能够装东西。所以，“空”既能够是肯定，也能够是否定，“空”不是全盘否定，“空”就是包容。它既包含了否定，也包含了肯定。让你学会“空”就是要你学会包容，管人要空就是要学会包容。既不要肯定，也不要否定，全部接收。所以，佛家里面有一句话，叫“接收，明白，放下”。做人就要知道接收，什么样苦全部受得了，这就叫做人。做事当然不能什么全部接收，用户说罚你两万，接收；罚你两百万，接收。那你不把厂全部赔出去了吗？那还搞什么？所以，做人和做事有很大不一样，做人是什么全部要接收，好坏全部要接收。这还不是“空”最终含义。“空”最终含义是和“空不易色，色不易空”这句话是相通。佛祖当初得出“空不易色，色不易空”是什么意思呢？我们现在看到这个桌子是桌子，电脑是电脑，它们是不一样东西。因为桌子和电脑在你视觉里有明确界限。但请注意，这是你眼睛看到，假如我们现在不是用肉眼，而是用电子眼，你还能看到这么清楚界限吗？不用说电子眼，你把手伸到显微镜下一看就知道了，就看不到界限了，你看到是细胞，界限消失了。所以，佛祖可能在两千多年以前入定以后，看到了界限模糊乃至消失。我们一定要相信，很多界限是我们眼睛造成。假如你用电子显微镜就会发觉全部界限消失了，电脑跟桌面界限消失了。界限消失了意味着什么？差异消失了，就变成没有分别了。“空”意思是无界限、无差异、不分别。这才是“空”意思。什么是“空”？就是没有分别心。“空” 真实含义就是不要有太重分别心。包容根本是什么？是不要有分别心。也就是说，做人和管人就是要淡化你分别心。我们好多人做人做得不够到位，就是分别心太重了：有钱，没钱；当官，当兵；漂亮，丑陋；能干，不能干；有良心，没良心你天天带着分别心，能把人管好吗？所以，要管好人，就不要有太重分别心。为何说不要太重呢？因为一点也没有谁也做不到，一点也没有就是菩萨了，凡人做不到。尽管做不到，但也要朝这个方向努力，更不可强化分别心。没有分别心是一个团体运作一个很关键原因，你分别心一重就要提醒自己：团体会出问题。当然，不要有分别心是对人而言，而不是对事，不能说出货不出货也没有分别，不然，那还怎么干事？所以，要人归人，事归事；桥归桥，路归路。这是中国特色。六、角色不一样管人者要学做仁者，管事者必需是个强者。做个强者并不难，这只是个能力和性格问题。大家全部有以成败论英雄习惯，输赢心也很重。社会生活已经把强者思维深深地烙进了大家心中。做个仁者却很不轻易，这需要很高智慧和很深修炼。强者思维本质上符合达尔文进化论：优胜劣汰，适者生存。只不过我们要注意它是自然法则，并不是社会法则。它有正确一面，也有一定局限。个体化生存，更多适适用于自然法则。站在个体角度，确实是适者生存，我们要学会做强者。不过，我们也是一个群体，一个团体，一个社会，社会法则和自然法则就有很大不一样。我们说人是高级动物，不过毕竟在前面要加“高级”两个字。说谁是动物，谁全部认为是在骂她。你讲她是高级动物，她全部是勉强接收。可见，我们内心中还不完全把自己当成个自然东西对待。这说明我们人是自然一部分，不过远远超脱了，超越了，人含有社会属性。含有社会属性人应该是一个什么样生存方法呢？那就是仁者之道！孔子儒家学说关键概念就是个“仁”，“仁”是一个“人”加“二”组成，这个二，是个复数，是多意思。也就是说这是个团体需要概念，是个社会生存法则。孔子几千年以前就发觉一个人生存时候可能是强者生存，大家时候这个法则就不行了，所以就提出仁者概念。个体过分强，会减弱群体合作，造成群体弱。所以，对社会组织而言，个人并非越强越好。其次，个体弱又能够经过群体而产生填补，弱势个体能够形成强势群体，这是动物界所望尘莫及。动物界只有以个体强形成群体强这一条路。“优胜劣汰、适者生存”首先是对个体法则。只有每一个个体胜出，才能形成一个幸存优胜种群。一群长颈鹿能活下来，是因为它们能吃到长得更高食物，这需要每一头长颈鹿全部有足够长脖子，它们是没有措施相互填补。强者生存法则就变得很残酷，它要求动物界优胜者每一个个体全部是强者。而人却不一样，她们能够经过合作分工来处理问题。这里不需要每一个个体单独地面对环境，不需要独立逞强，只需要强大群体。于是，在强大群体内部，合作比逞强就关键得多了。仁者比强者更有力量，仁者之道超越并涵盖了强者之道。那么什么叫仁呢？“仁者，爱人”，这句话把仁者生存之道就一下子点出来了。强者是靠战胜她人，优胜劣汰，有胜有汰，胜者就活下来了，弱者就被淘汰掉了。而仁者不是。“仁者，爱人”“爱”字怎么了解？这个“爱”其实就是包容。有这么一句话，叫“大爱无疆”，“疆”就是疆土、边界，无疆就是无界，就是“空”。所以，这个“爱”和佛家讲“空”是一个意思。佛家还有一句话，叫“无缘大慈，