EPC综合项目综合项目管理关键点.doc

项目管理关键点1. 协议管理关键点1.1勘察设计协议管理关键点1.1.1目标和适用范围（1）为了促进对外经济活动开展，加强协议规范化管理，防范经营风险，提升协议质量，确保协议全方面推行，维护总院正当权益，依据中国协议法及相关法律、法规，结合总院实际情况，特制订本措施。（2）勘察设计协议包含设计、勘察等协议（协议）。（3）协议管理范围包含：协议签订、推行、变更、解除、纠纷处理、归档和协议章保管等。1.1.2协议签订（1）签订勘察设计协议，必需遵守国家法律法规，落实平等互利、协商一致、等价有偿标准。（2）协议必需含有标、价款、推行期限、地点和方法，违约责任、知识产权保护和归属等关键条款。（3）协议标准上由经办部门起草，重大协议或特殊协议能够由法律顾问或聘用外部教授参与起草。如由对方起草协议，经办部门应该认真审查并提出意见。（4）对勘察设计分包协议，由经办部门对拟签约对象营业执照、资质证书、技术和产品质量等方面进行资格审查，以确定其是否含有对协议履约能力，并查证对方签约人正当身份和法律资格。（5）协议签订严格按生产经营相关协议审批步骤进行，各步骤评审过程采取会签评审。必需时采取会议评审方法。（6）协议会签评审内容应该包含但不限于：协议标；协议推行方法及期限；协议价款；协议双方权利或义务尤其增加或降低约定条款；违约责任；知识产权保护和归属；（7）协议会签评审中，经办人员应依据每个步骤评审意见对协议初稿进行修改，待全部步骤签字确定结束后，即形成正式协议文本，到经营计划部加盖协议专用章和法定代表人章（或法人代表章）方能生效。（8）协议签署应使用协议专用章，特殊情况下也可用公章替换。（9）协议经双方盖章生效后，经办人员应立即扫描协议文本和上传扫描件，并将协议正副本各一份提交经营计划部办理协议登记手续。1.1.3协议推行（1）协议签署后，经办部门应负责协议推行跟踪工作，做好协议推行期限、进度控制、技术质量、验收、交付、资金出入账等动态管理工作。（2）经营计划部应建立协议台账，财务管理部应建立收付款台账。（3）财务部依据协议推行付款工作，对含有下列情形业务，应该拒绝付款：未签署协议。付款单位和协议对方当事人名称不一致。没有按要求付款审批程序签字认可。（4）在协议推行过程中，申请收款，应提议总院财务管理申请开票步骤；申请付款，应提议总院财务管理付款审批步骤。1.1.4协议变更和解除（1）变更或解除协议，必需采取书面形式，经协议双方签字盖章后生效。（2）变更或解除协议，必需按生产经营相关协议变更审批步骤进行。（3）变更或解除协议文本为原协议组织部分和原协议有一样法律效力，纳入本措施要求管理范围。1.1.5协议纠纷处理（1）协议发生争议、纠纷时，经办部门、经营计划部和设计院法律顾问应负责和当事人协商处理，并向分管院长汇报。（2）包含知识产权内容争议、纠纷，由技术中心负责共同协商处理。（3）协议争议、纠纷经协商仍无法得以处理，由总院法律顾问依协议约定选择仲裁或诉讼方法处理。（4）经办部门、经营计划部、技术中心和总院法律顾问应该配合律师处理协议争议、诉讼或仲裁，并提供必需法律证据。1.1.6协议信息及归档（1）设计院实施勘察设计协议信息归口管理标准。（2）财务管理部保留协议正本；经营计划部保留协议副本，并每三个月交技术管理部归档。1.2施工协议管理关键点建设项目标工程造价是工程施工建设最关键问题之一，是施工协议管理关键问题。协议纠纷多数和工程造价相关，协议管理关键应该是对工程造价管理。首先，应该引发重视是，在协议签署时，协议条款中要对工程造价计算依据、结算方法、调整方法和工程价款拨付作明确、合理、可行要求。其次，协议中应该要求应该要求风险种类、范围和程度，和超出约定风险处理方法。还有，在协议推行中要立即处理协议变更，亲密注意对工程造价影响较大不可预可事件，要按要求程序立即处理。再者，亲密注意材料价格信息，对于非正常价格波动，依据协议约定作出调整，协议没有约定要根据法律法规、建设主管部门相关政策和行业通例处理。最终，还要做好施工签证工作，工程建设双方及工程监理单位要相互配合，依据所发生事实立即根据要求程序办理签证。施工协议条款多。因为建设项目本身特殊性和施工生产复杂性，决定了施工协议包含方面多，条款也多。签署施工协议必需遵守国家法律、法规、行政管理规章制度。协议包含到建设单在总包单位，总包单在供货商、劳务分包和专业分包单位、保险企业等多方。施工协议还会受工商行政管理部门、建设行政部门、环境保护部门、协议双方上级主管部门管理。碰到协议纠纷时还要和协议调解机关、仲裁机构或人民法院打交道。1.2.1健全协议管理制度健全协议管理制度是做好协议管理工作保障。在施工企业内部应该建立施工协议协调管理制度、审查制度、同意制度、监督制度、考评制度、目标管理制度和立案制度。（1）协议审查制度为了确保企业经过建设项目标施工取得利润，降低协议风险，应该对协议条款进行反复推敲、严格审查，避免协议条款遗漏和错误。着重审查协议是否符合国家相关法律法规，协议中所要求权利义务是否合理，经营风险、技术风险是否考虑充足等，在严格审查制度下，可使协议签署建立在可靠基础上，尽可能降低以后协议纠纷发生，维护企业正当权利。（2）协议同意制度为了确保协议正当有效，要建立协议同意程序。协议在签署前要经过企业内部意见，经项目主管领导同意，最终由企业主管领导同意，最终由企业主管或企业法人签字同意。在协议同意制度中应该明确企业法人签字同意。在协议同意制度中应该明确企业协议印章使用、登记、保管等制度。做到“专章专用”，严格管理，协议印章必需有专员管理不得滥用。（3）监督制度应该制订对协议签约程序、推行过程和立案情况进行监督管理制度，经过有效监督立即发觉问题立即处理，督促企业内部各部门严格实施相关要求，正确推行协议，做好立案工作。1.2.2协议谈判、签署协议谈判过程是工程建设双方对协议条款内容进行具体协商讨价还价过程，经过谈判充足了解对方工程施工建设意图和项目标具体情况，为领导层提供正确信息和决议依据。为了达成谈判目标并签署协议应做好下面工作：（1）组建谈判班子应该由经营、技术、造价、材料采购等方面人员组成谈判班子，这些人应该对已方管理水平、经济实力、技术条件、人员情况完全掌握，尤其是对工程量清单各个子项成本组成、材料设备采购价格十分了解。事先应该对工程建设中可能存在风险作具体分析，提出对应对策。（2）做好谈判准备工作在谈判开始之前首先要做好资料搜集整理工作，将前期会议纪要、备忘录、意向书、招标文件、图纸、现场踏勘统计、报价文件、价格信息和政府相关工程施工建设相关建设要求等准备齐全。首先，应该对自己谈判人员情况、单位实力进行具体分析，明确谈判期望目标、基础目标和谈判底线。做好谈判分工工作。安排好谈判大致进度，使谈判工作根据一定节奏和步骤进行。其次，要对谈判对象进行分析判定，要掌握她们意图，对对方单位作具体调查，尤其关键是对它正当性、经济实力、信誉统计和它优势和不足要十分了解。然后，要依据综合分析结果，正确做出对谈判各要素基础判定，制订出具体谈判方案。谈判过程是双方不停妥协让步最终达成一致而签署协议过程，谈判双方在维护各自利益和同时，还应该本着老实合作态度进行谈判，不然本着老实信用合作态度进行谈判，不然难以达成协议或虽达成了协议可能会给协议以后实施埋下纠纷种子。1.2.3协议实施管理协议实施过程就是协议义务人推行过程。施工协议签署后即含有法律约束力，协议当事人应该严格根据协议条款全方面推行各自义务。建设项目施工协议实施过程管理应该遵照以下要求：（1）签署协议双方必需根据约定推行协议，要依据协议要求推行时间、地点、方法，完成协议约定标、数量、质量、造价，全方面推行合理条款，完成协议要求义务，并取得对应权利。（2）要老实守信协议签署双方应该采取相互信任态度，老实合作以确保协议正确推行；尽可能为对方履约提供方便，维护对方利益，为协议推行提供良好气氛。老实信用还应该表现在协议要求条款和项目施工实际情况一致。协议要求工期、质量应该不折不扣地完成；做好施工现场签证，协议应按约定调整工程造价，工程完工后应该立即地结算。（3）根据法律要求推行协议鉴于建设项目施工协议所包含范围广、推行时间长，协议条款难以完成，对于协议条款缺项部分要根据（协议法）要求推行，必需时能够运使用方法定权力维护自己利益。2. 资源管理关键点（1）组织保障方法1）组建职责分工明确组织机构各资源要素供给计划、配置、优化和调整等有明确职能部门和项目分管领导；资源管理各职能部门配置专职管理人员，明确人员岗位职责。2）投入技术、职业素养过硬职员资源过程管理中，资源配置要依据工程进度进行不停优化、调整，这不仅需要协调项目经理部各部门关系，也会触及到发包人、供货商、施工方等利益，所以做为资源管理人员应该含有专业素质之外沟通、协调能力。3）制订严格资源管理规章制度规章制度具体和可行是管理目标实现保障。总承包项目经理部为保障资源管理目标常实现，拟制订以下规章制度。人力资源管理：绩效考评制度；薪酬管理制度；职员职业能力计划制度；培训制度；作息时间制度；考勤制度；请假、休假制度；食堂管理制度；文化娱乐制度；安全、思想教育制度。设备材料管理：采购招标管理制度；出厂检验及汇报制度；入库清点及验收制度；设备材料运输、储存制度；堆放场地防火、防水、防盗方法制度；月使用材料报表制度；材料实际使用量和采购计划对比分析制度；材料使用审批程序制度。机械设备管理：设备操作手持证上岗制度；操作手岗前培训和技能考评制度；特种设备操作手定时培训制度；设备操作手技能大比武制度；设备维修、保养制度。技术管理：利用联营体中设计管理要求及制度，我企业相关采购、施工技术管理要求及制度。资金管理：支出预算管理制度；支出审批制度；收入和支出预警制度；资金偏差纠偏处理制度。（2）技术保障方法1）资源动态信息化管理利用多种项目综合管理信息系统做为资源管理信息共享平台，能立即、快捷了解入库物资剩下量、实际使用量、储存仓库和堆放场地剩下容量、资金收入、支出等相关信息，对资源配置进行正确调整。工程技术部设置信息管理专员，关键负责资源信息数据搜集、网上公布。2）拓宽资源起源渠道建立合格供货商和施工新技术资料库：建立项目所在地合格供货商、城市建设工程新技术，全国合格供货商资料库，教授资料库；人力资源配置依据项目需要合理选择自有些人员和外购劳务人员。资料库建设使资源配置能够正确优化调整及施工新技术推广利用，降低因资源管理不善使目标以后风险，使项目费用、质量、进度、安全目标按计划实现。3）职员职业能力发展计划及培训总承包项目经理部将职员历次考评结果记入职员发展档案，作为职员培训发展依据。依据绩效考评情况，制订有针对性培训计划，配合各部门做好职员培训。（3）经济保障方法1）规范招标管理，合理选择供货商编制总承包项目招标管理方案，经企业同意后实施；尽可能从合格供货商资料库中选择邀请招标单位；采购招标过程中邀请发包人参与，并在各步骤给出指导意见。2）落实绩效考评总承包项目部职员绩效考评结果作为年底奖励、薪资调整、职位晋升、职业生涯计划及培训直接依据，和薪酬制度接轨。总承包项目经理部编制绩效考评管理方案，制订绩效考评细则，成立绩效考评领导小组；依据管理方案科学设计绩效考评体系、量化考评内容，项目经理部对各部门统一考评，公布考评结果、编制考评汇报。3）建立激励科技创新、采取新技术激励方法总承包项目经理部拟在绩效考评管理方案中专门制订“新技术利用奖励制度”，拟从新技术节省费用中提取一定奖励基金，对于在新技术利用过程中有突出贡献集体和个人给一定经济奖励，并给对应荣誉表彰。3. 质量控制关键点面对技术更新周期缩短和市场竞争压力剧增，业主对工程关重视点排序由传统c(成本)、P(质量、性能、功效)、T(时间)变为T(时间)、P(质量、性能、功效)、c(成本)，业主投资目标是取得预期投资效益，更关注项目标运行阶段。所以业主期望承包商以一个固定包干总价承包工程，以此将工程中多数风险让承包商负担。多年来，中国很多建筑企业不停学习、借鉴国外尤其是欧美发达国家项目管理经验，项目管理经验不停成熟和完善， EPC总承包模式逐步被中国部分建筑企业接收。在EPC总承包模式下，承包商工作范围包含设计、工程材料和设备采购和工程施工，直至最终完工甚至运行管理。所以业主将本身风险固定化，降低了本身风险，转由承包商负担包含设计、采购、施工中大部分风险。而施工质量控制对于EPC总承包工程，是决定最终产品质量关键阶段，所以要确保实现工程质量目标，必需做好施工阶段质量控制。3.1确定项目质量目标，建立健全质量确保体系项目质量管理目标：作为整个项目质量管理和质量控制主导思想，项目质量管理目标在项目投标前编制完成，而且在分包协议中明确。为了实现总目标必需要有多个分目标，分目标是实现总目标具体步骤。所谓确定目标有两方面意义：一是要求被控对象要按预定轨道和方向进行;二是控制活动不能超出一定资源限定条件，所以在明确整个工程质量目标后，项目经理部在制订质量管理计划时，就要以目标为依据，制订确保实现目标质量切实可行、有效、经济计划、方法和采取对应技术标准。编制质量计划：EPC 总承包项目标质量管理计划是指导开展项目实施阶段质量管理工作关键依据, 现场施工质量控制活动实质就是检验施工中实际发生情况和预定计划、技术标准相比较是否存在偏差，偏差是否在许可范围内，是否采取有力整改方法，所以没有计划和标准，就无法进行控制。EPC 质量管理计划在总承包协议签署和项目组织机构确定后， 由项目经理组织编制质量计划，将大家质量管理活动纳入到按计划和技术标准进行中来，变不自觉行动为自觉行动，为施工控制过程中质量管理提供依据，确保质量目标实现。其关键内容包含:(1) 工程概况。关键描述项目特点、施工范围、关键工艺过程、施工技术及关键分包单位工程建设内容。(2) 控制依据。包含总承包协议、分包协议及招投标文件、项目标可研汇报、国家相关法律法规和企业管理体系文件。(3) 组织机构。明确项目质量管理组织机构、人员组成及岗位职责。(4) 技术方法。依据工程关键工艺过程质量控制难点和关键对质量相关键作用分部、分项工程制订对应技术方法, 指导施工单位制订关键工序施工方案。(5) 质量检验计划。对单位、分部、分项工程进行划分, 制订工程质量检验计划、明确W、R、H 控制点, 确定各分包商、班组验收项目标划分, 报监理和业主审批。3.2设计文件控制设计质量控制，是施工质量控制龙头， 是设计质量控制最终关口。对于工程整体质量起决定性作用，又因EPC承包商负担设计和质量责任，所以设计工作对于EPC承包商来讲是整个工程基础，更是项目质量控制命脉。3.2.1控制方法：1)审查设计方案， 设计方案应符合协议中要求或初步设计同意关键技术标准;设计方案优化，材料、设备选型合理。2)设计图纸清楚、尺寸正确;控制专业之间会审和会签，避免错、漏、碰、撞和反复设计;3)控制设计变更质量，督促设计人员将图纸审查意见，逐条落实到设计变更中，杜绝不合理设计变更发生;4)采取有效方法控制施工图纸质量通病(常见病、多发病)，关键是：专业间和施工图卷册间衔接情况，是否有设计漏项;各专业设备遗留问题和暂定资料封闭情况;和安全和功效关系重大设计特征是否已标注在设计文件上;5) 对设计监理、图纸会审、施工分包商等提出设计质量问题，实施闭环控制，使设计问题在施工前发觉并消除，把好设计质量最终一道关。工程设计质量控制关键是对设计输入和输出控制，要形成审核机制。设计文件完成后由业主组织教授对设计文件会审，设计单位、建设单位及EPC总承包商参与。教授会审经过后进行审批，由设计、业主、建设单位、EPC总承包商签字盖章后方可进行施工。同时，设计单位派出了现场设计责任人，以做好设计交底并依据施工现场具体情况，立即调整、变更或优化设计方案。3.2.2 改善方法：施工阶段发生设计差错、设计方案不合理或设备选型不合理时，EPC承包商应立即反馈信息，分析原因，快速处理，避免本工程和其它工程类似问题再次发生，需要修改程序文件时，快速公布实施。EPC 总承包模式能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作合理深度交叉，能有效地对质量、进度和费用进行综合控制。3设计质量控制程序改善应充足利用这种建设模式优势，提升设计质量和设计进度。3.3材料、设备控制总承包商采购设备通常委托施工供方代管、代验;施工材料通常由施工供方采购。设备材料质量控制，关键控制采购材料、出库设备是否满足设计要求，是否达成了设计标准，需要现场校验设备是否经过校验等，且均含有完善相关手续。严格根据材料、设备管理措施在施工现场设置材料进场验收岗，对进场材料、设备相关手续进行检验核实，检验不合格、手续不完整，不予进场。3.3.1 材料检试验控制方法：1)凡用于工程材料、构配件等物资，必需由物资供给部门提供质量合格证实文件原件(合格证、材质判定书或专门检验技术数据等)，无原件应在复印件上标明经手人、原件存放地方，并加盖使用单位印章。使用前必需取样检验，而且要有监理见证，复检合格后方可使用。凡无合格证或合格证不符合实际情况者严禁使用。对于不合格品，必需做出标识，并做好统计，依据不合格品控制程序要求进行处理。2)建筑材料进场前必需优异行报验，并由监理见证取样，送到监理或建设单位指定检测单位检验合格后方可使用，对不按规范要求检验批次报验或见证取样试验材料一律不准使用。3) 凡在现场配制多种建筑材料应按监理或建设单位认可试验、检验化验部门签发配合比配制，施工单位不可自行修改、随意套用。如实际情况有变动，应立即通知试验、检验化验部门进行调整，重新签发配合比。4) 对需要做试验建筑材料，如混凝土试块、砂浆试块、钢筋焊接接头、焊缝等，必需通知项目部和监理按取样标准进行见证取样或监理旁站后，送到检测单位进行检验，并对检验汇报进行登记。5) 混凝土试块和砂浆试块要作两组，一组是标准养护，另一组是现场同条件养护。试块必需在标准养护室里进行养护，以确保其抗压强度达成设计要求;现场同条件养护试块抗压强度，作为下道工序施工依据。6) 专业项目部在使用新材料、新构配件或其它特殊材料代用时，事前必需经过试验、化验部门试验、试制和判定合格，同时取得监理或建设单位同意后方可使用，并在使用前制订专门操作关键点和技术要求。7)原材料、构配件及试件检验应作为技术管理工作关键，从取样、送样到出检验汇报，专业项目技术责任人要全程跟踪，有问题立即处理。不然，对造成后果负担全部责任。8)路基填料施工中土工试验，管道中施工中焊缝探伤，桩基施工承载力试验等作为技术质量管理关键。3.3.2 机械、设备报验控制方法：1)控制进厂设备开箱验收，根据EPC总承包商质量管理体系文件要求，由总承包商组织监理方、施工方、供货方进行开箱验收，检验到货设备型号、数量、开箱资料和设备外观有没有缺点等;2)控制安装设备校验，对于部分机械、电气化设备等施工方必需经现场校验合格后方可安装;3)控制特种设备质量检验，对于规程要求特种设备，必需经过专业质检部门检验合格后方可安装;项目管理论坛4)各专业单位依据施工和技术要求需要，配齐检验、测量和试验设备，设备必需进行法定计量单位检定，并在使用期内使用。5)检验、测量和试验设备均按企业检验、测量和试验设备分类、编号、检定管理要求进行A、B、C分类和唯一性编号，建立检验、测量和试验设备明细表，设备明细表及检定证书复印件上报技质部立案。6)施工材料、机械设备严格根据设计规范采购，而且必需出具合格证等相关证件;3.3.3 改善方法：施工现场发生材料、设备质量问题时，立即填写不合格品汇报，分析不合格原因，快速处理。物资设备不合格品处理应控制不合格严重程度，按返工、改善或让步接收、降级使用、拒收或报废四种情况进行处理。其中，让步接收及降级使用必需经过工程业主同意，但不能违反相关强制性标准。对于不合格原因不管是采购原因、设计原因还是供方原因，全部应立即公布通报，举一反三，避免类似问题再发生。对于制造质量问题，需要重新评价供方，严重时剔出合格供方清单。现在，工程实施中，设备出现质量问题概率很高，设备质量控制难度很大，需要多方努力。3.4加强现场施工技术管理3.4.1施工方案编审制度1)各专业项目部负责编制施工方案及专题施工方案、作业设计，由专业项目部技术责任人组织相关人员，在收到图纸后3天内编制完成。报技质部审核，经项目部相关部门和主管领导同意，报监理及业主审批后，发至各专业项目部指导工程施工。作业设计和施工方案努力争取优异、经济、合理，对工程施工含有指导作用。2) 施工方案管理，施工方案同意后，即作为施工单位组织施工指导性文件，不得随意修改，若施工情况确有改变，修改内容较多或包含问题较大时，应报原审批单位核准。项目部及各专业项目部技术管理部门负责检验其落实实施情况。3)施工方案包含基础内容：(1)编制依据(2)工程概况 (3)施工布署 (4)施工准备(4)施工资源配置、劳动力组织(5)施工进度计划 (6)施工工艺步骤及技术要求 (7)质量确保体系 (8)施工进度确保方法(9)施工质量确保方法 (10)安全施工、文明施工确保方法 (11)现场环境保护方法 (12)雨期施工方法。3.4.2初步设计图、施工图自审、会审制度1)施工图纸和其说明书在内容上是否一致;施工图纸及其各组成部分间有没有矛盾和错误。2)建筑图和其相关结构图，在尺寸、坐标、标高和说明方面是否一致，技术要求是否明确。3)熟悉项目标生产工艺步骤和技术要求，掌握配套投产相互次序和相互关系;审查设备安装图纸和其配合土建图纸，在坐标和标高尺寸上是否一致，土建施工质量标准能否满足设备安装工艺要求。4)图纸自审由专业项目部技术责任人主持，收到施工图纸3天内编制出图纸自审统计。将自审结果书面报技质部，由技质部统一归纳、整理后，报业主同意并安排会审。5) 图纸会审由建设单位主持，设计、监理和施工单位共同参与，形成“图纸会审统计”，四方共同会签并盖章，作为指导施工和工程结算依据。3.4.3技术交底制度1)为使参与施工工程技术人员和职员对所担负工程任务特点、技术要求、施工工艺等做到心中有数，必需在工程施工前认真做好技术交底工作。为使技术交底工作得到切实落实实施，各施工单位技术责任人向工人班组交底时，要填写技术交底统计，一式两份。施工班组和施工单位技术责任人各保留一份。项目部要定时进行检验。2)工程开工前建设单位要邀请设计单位进行设计交底，设计交底由建设单位、监理、施工单位参与，项目部负责组织各相关专业工程技术人员参与。3) 施工技术交底应分级进行，凡由项目部组织编制技术方案应由项目部向专业项目部技术责任人进行技术交底，专业项目部技术责任人再向其施工班组进行交底。4) 班组长在接收各项技术交底后，应组织全班工人进行认真讨论，在明了交底关键点后，应明确分工责任及相互配合关系，然后制订确保全方面完成任务计划。对技术交底和施工意图还有不明确问题时，施工单位及班组应立即提出，由项目部技术责任人负责联络处理，在技术交底清楚后同意接收任务时，应在技术交底统计上签字认可。5)各专业项目部技术交底要根据分部、分项工程进行，包含：施工内容、技术要求、质量要求、施工注意事项。6)工程技术交底统计是存档技术资料，专业项目部技术责任人负责搜集管理，并应负责督促本单位技术交底制度落实实施，项目部对施工单位实施不定时抽查。3.4.4现场验收制度1)各专业项目部技术人员认真填写分项工程质量验收统计、分部工程质量验收统计等质量统计，组织对隐蔽工程验收和分项、分部工程评定。单位工程及地基和基础分部、主体结构分部评定和验收，由项目部组织验收，多种技术资料表格必需由技质部审核签字后，再报监理和业主审批。2)项目部及各专业项目部技术人员，要立即处理处理施工中出现技术问题，组织对不合格品评审，制订纠正和预防方法，督促责任人对不合格品进行处理。如发生工程质量事故，要本着“三不放过”标准，会同业主、监理等部门，提出事故原因分析及处理方案。3.4.5 施工过程接口控制：严格实施施工过程各步骤检验程序和报验制度，避免出了质量问题，责任不清，责任人推诿扯皮;定时组织召开质量分析会，分析上一期存在质量和隐患问题，相关质量隐患，由总承包商立即组织完成整改，对于产生质量问题立即组织讨论、研究，制订防范方法，避免类似问题再次发生，依程序做好每一步签证工作。3.4.6、做好质量通病预防：质量通病是指工程中常常发生、普遍存在工程质量问题。因为市政工程相对复杂，质量通病包含工程各分项、分部、各步骤、各专业、各部位。其原因也是多方面，关键有设计方案、材料、施工工艺、气候、环境等原因。假如预防、处理不妥会产生大质量隐患，出现大质量事故。所以，各类质量通病及预防方法必需在施工方案、作业设计、技术交底和各步骤、各专业、各部位质量计划注明，对于大质量通病，编制相关专业、可行应预案，在对应质量通病发生时开启。3.5加强过程工序质量管理施工质量控制是工程质量控制重中之重，应该从计划、组织到原材料、施工全过程质量控制。施工质量控制实施EPC总承包商质量管理体系中相关程序文件要求，满足现行施工技术规范要求，严格控制质量检验、质量验收、质量活动统计。3.5.1 过程工序质量控制方法：1)控制分包商单位工程、分部工程开工条件，着重审查施工技术方案和施工作业指导中，对可能出现问题及质量、安全通病是否采取了预防性方法，对易发生质量通病和施工工艺轻易放松项目及结构部位进行关键控制;2) 控制新工艺、新技术应用，工程施工中使用新工艺、新技术必需含有权威部门技术判定证实;3)控制各类资质，定时检验施工分包商试验人员、测量人员和特殊工种资质、资格证件及关键、大型机具准用证等，检验试验仪器、计量器具检验证实是否在要求使用期内;4)控制施工技术，定时、关键检验施工人员预防方法：5)是否根据设计图纸、规程、规范、施工作业指导书和施工工艺标准进行施工;检验施工过程中关键原始统计和自检统计是否完整;项目管理培训6)控制质量检验，根据施工质量检验计划划分分项、分部、单位工程及w、H、R点进行质量检验，每个分项、分部、单位工程施工完成，要求施工人员自检，技术人员复检，施工供方质检人员对工程质量进行自我评价，然后进行报验; 根据项目实施标准和珠海地域相关要求，每个分部工程完成后，工程总承包商组织业主、建设单位、监理和质监站等单位进行联检验，对报验项目进行验收， 并根据要求表式进行评定、统计和签署。总承包方施工专业工程师负责进行监督检验，施工现场质量责任人每日填写施工检验日志，发觉质量问题随时协调、跟踪处理;7) 控制特殊过程质量，比如：焊接、热处理、混凝土浇注、防水、防腐和地下工程施工，计量检定过程等为特殊过程，应该实施以下特殊要求：从事特殊作业人员必需经过专业培训，考试合格后方可上岗(含有相关职业资格)。对作业过程需连续监视设备，应检验其工作状态，对需保留过程参数应进行统计并给予保留。检、试验和计量检定实施相关检定规程，并做好检定统计。地基基础和框架结构等隐蔽工程施工方案应得到同意，并应有完整过程统计。8)定时检验施工分包单位需移交完工资料编制是否合格且完整 (根据分部工程检验)，指导、监督施工分包商立即完成完工资料移交工作;确保施工图纸质量控制、设备材料质量控制、施工质量控制工程施工上三个步骤过程质量控制。3.5.2 改善方法：施工中发觉质量问题或事故时，根据不合格品管理程序严格控制不合格品。对检验中发觉不符合，应按要求进行判别、统计、评价、隔离和处理。组成等级质量事故不合格，应按质量管理制度要求和协议约定进行处理。不合格处理程序为：对各类不合格发出整改通知或停工通知，责令限期整改;责任方应分析不合格原因，落实责任， 责任人应有书面认识汇报，制订整改方法和预防方法，报总承包商、业主/监理同意后方可开始整改;整改完成重新报验，验收合格后方能关闭不合格品控制。3不管是设计、物资还是施上，不合格品必需按摄影关程序进行不合格品评审，对改善或返工后工作，应按要求重新进行检验，并保留统计。3.6预防方法对施工过程出现多种质量问题立即反馈、通报相关单位，项目部进行相关问题自查，分析问题原因并举一反三。相关各方依据检验情况，制订切合实际纠正方案和预防方法，预防类似问题发生。制订质量控制预防方法应符合下列要求：1)认真对待质量通报，对通报问题立即传达至相关方进行自查，有之给予纠正。无之，作为潜在不合格制订预防方法;2)定时召开质量分析会，分析影响工程质量潜在原因，采取对应预防方法。3)应在施工方案、作业设计、技术交底和各步骤、各专业、各部位质量计划必需写明轻易发生质量通病和怎样采取方法进行预防。4)对潜在严重不合格，立即开启、实施预防方法控制程序。5)定时评价各预防方法有效性，立即调整。4. 进度控制关键点4.1组织方法（1）建立以项目经理为首项目组织确保体系，实施项目经理负责制，在项目经理领导下，强化施工管理，建立严格责任制。项目部组员配置齐全，责任分明、层层把关。（2）企业优先配置施工人力及机具资源，各分部工程准备充足备用机具。（3）抓好工程前期准备工作，按计划组织施工人员进场，搞好临建设施。（4）主动加强施工生产调度，同建设单位、设计单位、监理单位亲密配合，定时召开现场协调会，立即处理施工中存在多种问题。（5）技术、安全、质量等部门要常常不间断在施工现场，监督、检验、指导施工，处理工程实际问题，以加紧施工进度。（6）加强文明施工管理，改善劳动环境，组织职员搞好文体活动，使职员保持良好工作状态。（7）结合施工实际情况，进行劳动优化组合，合理计划组织施工，安排有效工作时间，努力提升机械利用率和劳动生产率。（8）群策群力攻难关，开展多个形式劳动竞赛、达标竞赛、双革活动，充足调动广大职员生产主动性和发明性。（9）土石方工程采取方法加大开挖设备投入，以加紧基坑开挖进度。每个施工队分为多个开挖作业组，以确保基坑开挖连续性。（10）加强和业主、设计、监理、及材料供货厂家联络，争取施工图纸、材料等按计划供给，确保工期目标实现。（11）加强材料、设备接运、保管工作、确保安全、避免因材料、设备原因造成工期延误。（12）加强现场设计变更通知单管理，立即通知传达施工人员，进行设计变更交底，并落实通知实施情况。不能因设计变更没落实到位而影响施工。（13）要克服因气候原因给施工带来不利影响，合理安排施工，晴天将集中精力优先安排户外工作，雨天安排户内工作，对连续阴雨季节，还要做好设备、材料管理工作。应充足了解和掌握当地气候条件，在施工中优先安排受雨季影响大工序施工，并加大人力、设备投入。冬天做好防寒工作，确保施工可连续进行，同时要采取调整工序、增加施工人员、施工设备、施工时间等方法缩短施工工期。4.2管理方法（1）使用P3软件管理。工程项目管理人员对项目标技术方案实施做出详尽时间进度安排和资源费用安排来指导项目标实施。计划实施过程中，一定要做到“严格按计划实施、定时立即反馈实际情况、认真对比分析、酌情调整”。管理过程中更多地以定量数据判定说明问题，对项目标进度、资源、费用等关键原因真正得以统筹考虑，使得项目在合理资源和费用投入下，愈加好地完成进度目标。（2）实施动态计划管理，每个月对计划实施情况进行一次检验，并依据工程进展情况和材料到货情况，对没有按计划完成项目立即查找原因，制订出修正方法，使整个施工过程处于受控状态。技术方法（1）建立以技术责任人为首三级技术管理责任制，严格按设计图纸及规程规范施工上级常常到施工现场检验指导下级工作，下级定时向上级汇报工作进展情况，立即反应存在问题，提出合理化提议，促进施工进度。（2）依据工程施工特点，制订培训计划，提前做好特种工培训取证工作做到持证上岗。（3）认真做好工程前期准备工作，熟悉工程设计特点，认真编制各工序施工技术方案，立即进行各道工序施工图纸会审，努力争取尽早发觉图纸中存在问题，在施工图会审会上一并提出，将问题在正式施工前处理。（4）采取新技术、新工艺，提升施工工效和施工质量。（5）抓好质量管理和质量检验工作，使工程质量一次达成目标要求，缩短检修工期，降低返工，加紧施工进度。经济方法(1)本工程中标后将作为企业关键工程，企业从资源配置上给项目部大力支持。(2）本工程资金专款专用，确保工程进度。(3）实施经济责任制，企业和项目部、项目部和施工队形成奖惩机制。对工程中表现突出集体和个人给物质奖励；反之，进行经济处罚。4.3施工进度监测本工程将实施项目进度监测系统，根据项目进度监测系统工作程序开展项目进度监测工作。利用P3软件进度跟踪、监测功效，建立进度数据采集库，经过横道图比较，结合施工经验，确保本工程进度一直处于受控状态。4.4施工进度改变调整因本企业和业主签定了本工程施工协议，所以本企业认为本工程总工期是不许可拖延。对于已经出现进度滞后或超前现象，我们将经过横道图比较法，得出实际进度和计划进度具体偏差，并由项目进度监测系统进入到项目进度调整系统，经过改变一些工作间逻辑关系、缩短一些工作连续时间来调整进度计划，确保总工期实现。5. 费用估算及控制关键点我单位在认真研究施工招标文件、设计图纸并具体踏勘了工地现场以后，结合本标段工程具体情况和特点和我单位以往同类工程项目标管理经验和责任成本水平，拟采取组织、技术和经济等方面方法控制费用。采取组织方法控制费用：（1）针对本工程特点，科学合理设置项目标现场管理机构，选拔含有丰富同类工程施工管理经验人员担任、项目经理，并配置得力项目部领导层。本着一专多能、精干高效标准选配技术、经济、管理人员组成高素质项目管理层团体。（2）建立健全责、权、利相适应成本管理责任制，项目经理是项目成本管理第一责任人，对项目成本管理目标制订、组织实施、过程考评及目标实现负总则。项目部其它领导、职能部门、施工队和班组均对应负担各自成本管理责任。（3）科学、合理制订责任成本管理目标，做好成本计划。根据不一样工程成本费用组成内容将目标成本细化、层层分解，纵向分解到项目部、施工队、班组，横向分解到项目决议层和各职能部门，从而建立纵向到底，横向到边成本管理目标责任制体系，形成全员、全方位、全过程项目成本管理格局。经过技术方法控制费用：（1）项目中标后，立即组织相关人员根本进行现场调查，做好施工图纸会审工作，针对本标段施工阵线长特点和项目所处施工条件，经过技术经济对比分析，编制针对性强、技术优异、工艺合理、安全、环境保护实施性组织设计，合理配置生产要素，为成本管理目标实现奠定基础。（2）在项目实施过程中，针对不停改变外部条件，立即调整和优化实施组织设计，降低建设成本。优化基坑土方调配方案，在满足技术规范前提下，充足利用现场堆土及回填土调配。做好地质估计、预报工作，立即调整施工方案，在确保安全前提下，优化基坑支护及地下室施工方案；提前制订处理不良地质灾难应对预案，尽可能降低非不可抗力造成损失。合理组织工程流水施工作业，加紧模板、支架等周转性材料周转速度。（3）采取新技术、新设备、新材料、新工艺，降低工程成本。