物流理论与实践.ppt

HanConsulting(China)Ltd.,,,HanConsulting(China)Ltd.,,,物流理论与实践,,,主要内容,物流基础理论物流的竞争模式物流现状供应链与物流,,物流的起源,物流源于军事领域，在1905年就有人明确地提出并解释物流这个概念，在第二次世界大战中物流理论和方法得到完善。,“物流是为满足消费者需求而进行的对原材料、中间库存、最终产品及相关信息从起始地到消费地的有效流动与存储的计划、实施与控制的过程”。--美国物流协会,什么是物流？,,物流体系框架,供应,,管理学,经济学,基本概念,消费,制造,流通,运筹学,系统论,,,,,基本假设,基本原理,基本技术,基本方法,现代物流与传统储运功能的关系,将传统储运的功能进行集成，形成物流的功能,,,,,,,,传统储运的功能,储存,运输,装卸,包装,加工,信息,增值服务,储运,物流,物流系统的基本功能（1）,,,,,物流系统的基本功能（2）,物流系统的基本功能（3）,物流企业的增值服务功能,物流增值服务是在物流服务基础上延伸出来的相关服务。增值性物流服务的含义：1、增加便利性的服务—使人变懒的服务2、加快反应速度的服务—使流通过程变快的服务3、降低成本的服务—发掘第三利润源泉的服务4、延伸服务—将供应链集成在一起的服务,物流系统要素目标之间的典型冲突（1）,物流系统要素目标之间的典型冲突（2）,主要内容,物流基础理论物流的竞争模式物流现状供应链与物流,,二、物流业的竞争模式,物流活动的结构功能第一方物流公司的竞争模式和手段国内第一方物流公司第三方物流公司的竞争模式和手段国内第三方物流公司第四方物流公司的竞争模式和手段国内第四方物流公司物流入门网站物流电子市集专业配送公司国内储运企业外资物流公司快递公司转向物流服务,物流活动的结构功能,物流活动,物资流通功能,信息流通活动,运送基础设备活动,,,,,,,,,,,,,,,,,第一方物流公司的竞争模式和手段,资产型物流公司提供自产产品的配送业务范围集中在国内与外界没有竞争规模较小，空车率高以准时将产品送达代理商为已任,国内第一方物流公司,海尔物流公司TCL物流公司长虹物流公司,第三方物流公司的竞争模式和手段,以物流方案取胜严格实行一体化服务标准坚持严格的质量管理缓和组织社会运力实现物流配送开始筹建物流中心，提高物流服务效率,第四方物流公司的竞争模式和手段,何谓第四方物流？,,,第四方物流服务者是一个供应链的整合者，集合及管理众多的物流资源、设施及技术去提供一个完整中立的供应链解决方案。,,第四方物流公司的竞争模式和手段,,,第一方物流与第三、四方物流的关系,国内第四方物流公司,快步易捷：建立第四方物流平台，提供供应链管理服务。但目前只能提供简单的数据转换。主要用户：宝供、莲雄、北京东南等。杰合伟业：自行开发物流城市配送软体，建立城区内的第四方物流平台。据其介绍有一牛奶配送用户和一蒸馏水配送用户。,物流运作现状,2.物流作业指标维持往年水平，非常成本有所上升。调查表明，生产、商业企业在物流运营过程中的货损率都高于2%，不良品成本已经成为物流成本的主要组成部分。配送的及时性和一致性是客户创造服务价值的主要因素，目前工商企业的配送及时率低于90%，有待于提高。,1.工商企业库存期长、周转慢。调查表明：生产企业原材料库存期为20天，商业企业商品销售库存期为34天，基本说明了我国商品在库时间长、周转馒的现状。,国内第一方物流公司,海尔物流公司TCL物流公司长虹物流公司,主要内容,物流基础理论物流的竞争模式物流现状供应链与物流,,物流服务链,市场分析,物流市场按货物划分：,,市场划分,,,,,物流服务链,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,我国企业经营中存在的物流问题,未能实现集中采购、进货,落后的企业物流管理,未能实现统一的存货和库存管理,未实现统一的运输安排，配送率低,未能实现集装单元化、标准化,物流设施落后、科技含量低,现阶段中国物流发展的制约因素,1、物流相关立法和法规没有到位2、第三方物流公司只限于提供低端物流和服务，包括仓储和运输服务。3、服务水平和客户需求之间存在差异。4、绝大多数的物流公司还属于城市/区域性公司，规模较小，没有国际化经营的能力。5、中国企业外包物流业务较少，主要是国营体制遗留下来的问题6、物流从业人员素质尚待提高，缺乏精细化物流运作的能力。7、信息技术推广的速度仍然缓慢—技术投入少。8、专业化物流咨询服务在国内还属于起步阶段，大多数公司还属于照搬照抄教科书阶段，缺乏实践经验。9、物流企业服务能力普遍较窄，各个环节服务断档，绝大多数企业不能够提供一体化的物流服务10、物流行业的统计数据和相关调研相对缺乏。,工商企业物流业务外包项目（2001）,,,,,,,,,,,,,,,,,单纯仓储,干线运输,市内配送,包装,其它,0%,20%,10%,30%,40%,50%,,,生产企业,商业企业,21%,37%,36%,21%,28%,43%,4%,14%,20%,7%,,物流企业未来服务内容（2001）,,,,,,,,0%,10%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,5%,,,,,,,,,,,,,仓储保管,干线运输,市内配送,包装加工,系统设计,采集服务提供条码,物流服务物流信息,原料质检,代为报关,代结贷款,,38%,35%,30%,34%,11%,10%,19%,13%,19%,19%,工业企业对物流服务的满意度（2001）,,,,,,,,,,,,,不完全满意,不满意,满意,,0%,20%,40%,60%,80%,,,自理,3PL,22%,23%,11%,23%,67%,54%,物流企业拥有信息系统的比率（2001）,,,,,,,,,,,,,,仓储保管,干线运输,市内配送,包装加工,物流系统设计,条码采集,物流信息查询,代届贷款,物流部代理,,,,,,,,,,0%,5%,10%,15%,20%,25%,13%,7%,20%,13%,7%,7%,商业企业物流需求内容（2001）,仓储保管,干线运输,物流部代理,代结贷款,代为报关,原料质检,物流信息查询,条码采集,物流体系设计,包装加工,市内配送,0%,工业企业物流需求内容（2001）,成功的物流管理必须建立在供应链的基础上！,主要内容,物流基础理论物流的竞争模式物流现状供应链与物流,,,物流一体化,就是利用物流管理，使产品在有效的供应链内迅速移动，使参与各方的企业都能获益，使整个社会获得明显的经济效益。严格地说，所谓“物流一体化”就是以物流系统为核心的由生产企业、经由物流企业、销售企业直至消费者供应链的整体化和系统化。它是指物流业发展的一个高级和成熟的阶段。,信息流,顾客,供应商,实物配送,采购获取,制造支持,企业,存货流,,,,,,,,,,,,,物流一体化的三个层次,,,宏观物流一体化是指流业发展到这样的水平物流业占到国家国民总产值的一定比例，处于社会经济生活的主导地位。它使跨国公司从内部职能专业化和国际分工程度的提高中获得规模经济效益。,微观物流一体化是指市场主体企业将物流提高到企业战略的地位，并且出现了以物流战略作为纽带的企业联盟。,物流自身一体化是指物流系统的观念逐渐确立，运输、仓储和其他物流要素趋向完备，子系统协调运作，系统化发展。,物流一体化的目标,快速反应最小变量最低库存整合运输质量生命周期支持,物流一体化的手段—电子商务,材料来源,零部件工厂,装配工厂,配送仓库,顾客,,,,购买获取周期,制造支持周期,实际配送周期,节点,,,运输联系,通信联系,原有的物流完成周期,配送仓库,物流一体化的手段—电子商务,材料来源,制造工厂,工厂仓库,配送仓库,顾客,材料来源,制造工厂,工厂仓库,顾客,材料来源,制造工厂,工厂仓库,配送仓库,顾客,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,灵活多层次物流网络,节点,,,B-B通讯联系,运输联系,B-C通讯联系,,物流一体化的手段—第三方物流,物流信息,供应链物流,运输储存装卸搬运包装流通加工,运输储存装卸搬运包装流通加工,运输储存装卸搬运包装流通加工,运输储存装卸搬运包装流通加工,原材料供应,生产物流,狭义的企业物流实物配送,消费,销售,生产,原材料物流,配送,配送,配送,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,原有的物流体系结构,,,,,物流一体化的手段—第三方物流,物流信息,供应链物流,运输储存装卸搬运包装流通加工,原材料供应,生产物流,狭义的企业物流实物配送,消费,销售,生产,原材料物流,配送,配送,配送,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,第三方物流,,第三方物流体系结构,第三方物流在西方国家的应用,德国总的物流市场是346亿美元，交给第三方的是80多亿美元，占到德国总的物流市场份额的23．33％。法国的比例比它稍微高一点，为26．9％，英国达到34．48％，意大利占12．77％，西班牙占18％，荷兰占25％，比利时占24．99％，奥地利占18％，瑞士占22％，丹麦占20％，芬兰占20％，爱尔兰占24%。,举例说明,企业背景,某公司是一家以药品为主业，以包装、运输、服务为配套产业的跨地区、跨行业的国有大型企业“九五”国家经贸委重点扶持的520家大型企业之一,拥有两家上市公司：下属独立法人企业数十家截止1999年底，集团总资产已达数十亿元。,常规发展带来共性问题：管理系统缺乏规划物流成本居高不下服务响应不够及时物流网略尚未优化,一体化现代物流管理,,,,,,Quality,Variety,,&CostPressures,Retailers,Delivery,Expectations,,Global,Competition,,Regulatory,Compliance,,Material,Suppliers,,Manufacturer,,Distributor,,Retailer,,Consumer,原料供应商,制造厂商,分销商,零售商消费者,质量、品种&成本压力,零售商运输期望值,规范符合,全球竞争,A集团,A集团在供应链上面临的环境,中国市场的竞争激烈,,,国内生产商,,跨国企业生产商,现有超过6000家生产企业大多数本地生产企业是小规模的和分散的市场饱和低研发投资导致新药的研制落后过时的管理系统造成效率低下缺少专业技术人才,,,世界前20家医药企业已进入中国大多数跨国企业都同本地合作建立合资企业，但是外国注册资本部分在不断增长超过半数的跨国企业在亏损在中国的跨国企业可分为两种：早期进入者，如中美史克，百美施贵宝和西安杨森，能享受更加优惠的投资环境进入较晚者，无法享受早期的各项优惠政策,激烈竞争,来自顾客对服务和配送的要求,顾客所期望的服务水平现货价格物有所值质量选择范围方便的时间容易停车售货员有丰富的产品知识明确的产品信息良好的购物环境商品在店内容易找到醒目的标识和包装如果缺货很容易订货购物愉快,对工厂物流的要求时间：订货之后至取货之间的「前置时间」(Leadtime)缩短，包含订货传送、订单处理、发货准备、货品运送等。可靠性(Dependability)：可靠的、准时的配达服务能力。沟通(Communication)：供货商本身与客户的双向联系，含括设定服务水准的承诺、延误时的应变措施及随时追踪查询订货运送体系。便利(Convenience)：提供具变动弹性的服务水准。,,A集团发展阶段目标,,,2000,2001,2002,2003,目标,集团公司办事处仓库、生产厂仓库、物流及配送中心仓库实现信息化和网络化管理，解决物流信息的传递、统计分析及各业务部门共享等问题,构建现代化的物流及配送中心，包括仓储设施的现代化等。建立与现代物流相适应的组织体系，实现集中管理及信息传递和业务处理的自动化。,建立B2C物流配送渠道，在部分中心城市自行配送或整合第三方物流配送支持。整合供应链成员资源，构建医药行业的第三方物流，为其他医药生产、流通企业和医药电子商务服务。,,,,,满足客户需求的解决方案,客户需求,保证产品的供应,对需求高峰作出迅速反应的灵活性,适应连锁经营需求的物流服务,提供物流服务：让客户集中精力抓核心业务,,,解决方案/前提,,整合现有物流资源客户仓库里的缓冲补货与客户共同制定销售计划的流程建立企业物流信息系统,提高内部吞吐的时间物流设施能够快速响应市场一体化的物流管理作业流程,设定快速响应市场的策略建立连锁配送物流体系（DC)设立CPFR协同预测、补货、计划系统,构建物流服务平台为客户提供物流增值服务引入供应链上的第三方物流服务商,物流整合,大大提高客户的满意程度和忠实度视产品而定，库存减少30-50%运营成本降低幅度>两个利润百分点,,几点建议,A集团物流需求,物流资源重组,供应链管理,物流产业化,,,,需求,解决阶段,解决方案,物流网络重构,物流流程重组,物流设施优化,,方法/工具,仓库及配送中心选址,选址软件,库存管理模型制订,集中/分散管理供应链库存,配送战略制订,集中/分散推动/拉动,单元化、集装化、标准化,MSC技术,搬运机械化,搬运属具应用,工厂及仓库设施优化整合,物流流程整合,BPR,物流管理组织机构再造,物流管理系统建构,JIT要求/看板,SCM/LES,,,,,汉联咨询,物流成为企业经营的一项关键性成本因素,企业物流成本构成：,物流-----经营上的黑暗大陆及冰山一角转移过程中缺乏可见性习以为常的浪费效益背反说物流总成本：通过实现所有个别的成本要素之间的最佳平衡，达到降低整个物流成本的目标。物流管理是企业的第三利润源泉物流成为经营的一项关键性成本因素。,问题/原因不正确的规划缺乏相近的机器脱节的资源工人，机器，材料长设置时间和提前期大批量为了生产而生产忽略客户需求长周转期效率降低总提前期长长时间延误校正返工客户不满意原材料库存高在制品库存高成品库存高不必要的移动额外的处理,浪费的类型,,,,在生产中等待的时间动作处理时间次品库存运输,产品,流程,人员,重释浪费的概念,,,,,,,拉,,---------福特传送带--------,客户订单,客户订单,拉,,,,,,,,,,,供应商,客户,,,库存,,,,,WIP,过期库存,,推,需求驱动的“拉”对比于传统的“推”流程,长的设备等待复杂的生产控制长的供应前置时间高的过失率和察觉时间设备运转满负荷设备或生产线不平衡问题拖而不决库存居高不下现状反馈受限,问题所在：Forrester堆积放大效果,,,,Demand,Time,,Demand,Time,,,Demand,Time,,,,,Demand,Time,,Demand,Time,影响,,,,,大幅增加的可变性,,,较差的沟通缺乏可见度人为错误流程局限(能力,批量)时间滞后,需求的较小变化,,,,,,,,,,,,,……先进的流程是不间断的,物流管理中流程的概念,,Sales,,Operations,,Distribution,,Suppliers,,Consumer,,,,,,CREDITCARD,123456789012,123456789012,VALIDFROM,GOODTHRU,XX/XX/XX,XX/XX/XX,SFRESHWATER,XX/XX/XX,XX/XX/XX,,,,,,Procurement,,,,,,,战术层,战略层,,年,小时,,年,小时,作业层,构建物流网络,战略层：（处理对公司有长远影响的决策）仓库和工厂的数量、布局和能力，物料如何在物流网略中流动等方面的决策。战术层：（处理的决策一般每季度和每年都要进行更新）。采购和生产决策、库存和运输策略作业层：（日常决策）计划、估计提前期、安排运输路线、装车。,物流网络构建战略决策,确定合适的仓库数目确定每个仓库的地理位置确定每个仓库的规模为产品分配仓库空间确定各仓库为顾客提供哪些产品,仓库数目,运输时间的缩短，提高了服务水平安全库存的增加，导致库存成本增加管理费用和准备成本的增加外向运输成本（仓库到顾客的运输成本）的下降。内向运输成本（供应商到仓库的运输成本）的上升。,,数据收集工作及影响因素,顾客、零售商、现有仓库、配送中心、制造机构和供应商的地理位置。所有产品，包括数量、特殊运输方式（如需冷冻的产品）某区域范围内的顾客对每一种商品的年需求量。每种运输方式的运输费率。仓库成本，包括劳动力成本、库存保管成本和固定的运营成本。运输规模和配送频率。订单处理成本。顾客服务需要和目标。,顾客需求。库存补充的提前期仓库储存的产品种类数计划期的长短成本，包括订货成本和库存保管成本。订货成本：产品成本和运输成本库存保管成本：库存的各种税收、维修成本、过时成本、机会成本。服务水平的需要。,数据收集,影响因素,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,$-,$10,$20,$30,$40,$50,$60,$70,$80,$90,0,2,4,6,8,10,NumberofWarehouses,Cost(millions$),,,总成本,,运输成本,,,固定成本,,存货成本,降低物流费用而又不使服务打折,优化您的仓库数目,通过优化及平衡各种重要参数，降低成本和改进服务,某金属制品工厂现状,优化后物流网络,总成本:$69,500,000客户的平均距离：750Miles,总成本:$61,800,000客户的平均距离:315Miles,Isthereopportunityinyournetwork?,对A团目前仓库管理作业系统的初步诊断,落后的仓库作业系统,,,,,,仓库战略定位,仓库作业流程,仓库作业设备,本例指A集团重庆市的10万平方米仓库,,,,,,不明确的战略定位,以安全库存来支持配送,典型的当地持有型仓库,,,,,,未优化的作业流程,无先进的WMS系统,不明确的管理策略,,,,,,,,,,,拣选作业,配送作业,增值作业,单元化/集装化/通用化/标准化技术,物料搬运及存储设备,拣选设备,,,条形码/RFDC,谢谢大家,