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考评创新（四）

5.考评导向创新——从后期结果评判到前期目标引导
    每个企业每十二个月肯定全部会有一个业务目标，需要把它分解到细节上、分解到每个人每个时段工作中。经过目标管理（MBO）这种体系，就能够把企业整体目标分解到底下部门，分解到组，然后由组到人；那么每个人目标达成了，也就意味着组目标达成了，组目标达成了，也就是部门目标达成了，全部部门目标累积起来，就意味着整个企业业务目标达成。目标管理最基础东西就是“结果导向”——企业重视功劳，而不看重苦劳，着眼是结果，而不是过程。职员对企业贡献不在于加班多少，而在于为企业发明了多少利润。

    MBO不只对企业有利，也促进了个人进步。它让你学会从眼前琐事中放眼出去，着眼于大目标，再把它逐项分解，落实到天天每个月工作中去。过去职员认为工作就是领导让干什么就干什么，自己没有目标和方向，更谈不上主动性；而现在，职员对自己每个月做什么心中有数，充足地调动了个人能动性。在这个过程中，组织每达成一个目标全部很有成就感，个人能力在不知不觉中也有了很大提升。古人云：一日三省吾身。这“省”过程是“磨刀不误砍柴工”。

    MBO考评要落到实处，从方法上关键有两个原因：一、即使是结果导向，还是有充足沟通。企业要把整年总目标、季度目标全部向全体职员宣讲。每个部门也会把部门目标告诉职员。那么每个职员全部会有自己了解，对自己应该做些什么会有部分大致考虑。MBO实际上是确定了一个时间，让职员和直接经理坐下来，大约谈一谈上月完成得怎么样，为何？本月又要做什么？这就给了职员们参与整个部门决议，或说相关本身工作安排一个机会。只有职员认可度强了，整个目标才会得到很好实施。假如仅仅是自上而下地压任务，而不跟职员商议，职员主动性、认可度就会比较差。所以这种结果导向并不是单纯地只看结果。假如经理认为你完成不了这么多工作，恐怕会影响到你绩效，反而会给你减部分。所以经理不仅仅是和下属沟通，还有一个责任，就是给下属一个正确工作量，共同完成团体目标，使职员保持长久动力。

    有企业将绩效管理仅看作是年底一次绩效评定，而没有在绩效管理循环起点进行个人目标设定，也没有对职员提供反馈和指导。在年底时，她们依据管理层或人力资源部制订绩效标准对职员成绩进行考评。其结果是没有确定衡量标准，职员们对为她们设定目标并不负担责任，她们对自己十二个月中工作没有方向感，另外也不存在监控她们工作进程跟踪系统。她们会感到不公平甚至产生反感，因为她们并不知道自己将怎样被考评，或企业/经理对她们绩效期望是什么。

    经理反馈和指导对于职员绩效，不管是从短期还是从长久来看，全部是至关关键。即使职员和她们经理一起设置了目标，她们在绩效周期中仍将碰到多种挑战。有些困难和激励原因或技能缺乏相关，而有些问题则是和资源缺乏或环境问题相关。所以，经理们需要跟踪计划实施和进展，提供指导和反馈，并提供资源，以确保目标有效而立即地得以实现。

    MBO有两种性质指标：质量和超越。比如说你每个月全部做财务报表，那么MBO就卡你质量。你这个月完成了整个年度目标10%，那么下个月你要争取做到15％，这就是超越。即使每个人工作不雷同，不过每做一件事全部要有利于整个目标达成。可连续、可达成、可量化。而最根本，是这套考评制度和其价值观相适应。 假如某个职员尽了最大努力，只因为这么那样原因最终MBO值不理想，她肯定不那么快乐。不过因为有充足沟通，有前面展望，有中间跟踪，给了职员很多参与机会，另外企业还要组织部分培训，帮助职员达成MBO。在这么前提下，假如职员没有做好，她往往会恳切地认可是自己问题。比如，企业某位职员负责一个公关用户，她为了维护好这个用户，这个月要对其进行10次访问，要造访部分媒体，要打电话，要发传真，等等，这些在MBO中全部不会提及，管理者只看一项指标，就是用户服务质量，而这以用户评价为标准。假如用户不认可，你做了什么全部没用。举一个例子，有一个用户经理做一个用户项目，忙得星期六、星期天全部没有休息，天天晚上十一二点才下班，最终却因为种种原因，包含部分客观原因，这个项目做砸了，用户很不满意，还投诉到管理层。那么她这项工作绩效就是零，1％全部没有，而这项工作占了她当月MBO50％。最终她是不舒适，因为人失败了总会有部分挫折感，不过她还是接收了，并没有认为企业MBO系统有问题。因为整个系统她全部参与了，她也认可了这种价值体系。

    目标管理关键工具从形式上看是一个很正规“三联单”式MBO计划书，每个职员每个月全部要和其直接经理沟通，共同确定自己下个月工作目标（逐项量化），并对上个月完成情况进行打分。最终形成这套一式三份计划书由职员本人、其直接经理和人力资源部各执一份。MBO评定结果和当月奖金直接挂钩。假如MBO所列各项目标全部完成，该职员即可得到相当于其基础工资40%奖金。职员要对她当月MBO表中所列每个项目标完成情况全部做一个小结，附在其MBO计划书以后。这么，就能更具体地了解她做了什么，完成情况怎样，而不只是得到一个抽象得分数字；也有利于高层经理和人力资源部横向地比较各部门人员业绩。人力资源部要给每个职员全部建了一个MBO档案，存放其每个月MBO计划书，这么就更便于了解一个人成长和对企业贡献。

    此表一式四份，职员、上级、仲裁者、人力资源部各一份，每个月评定结束后需要职员和上级署名。
职员署名：　　　　　　上级署名：　　　　　　时间：

    对于各项工作目标、任务完成情况评定分数和岗位职责评定分数，若职员自评分数和上级评定分数出现较大差异（二者相差大于等于10%）时，上级应和职员充足沟通、协商、调整分数，若无法调整职员可向仲裁评定者提出申诉，经同意后由人力资源部重新调查核实，再由仲裁者评定；若职员自评分数和上级评定分数差异较小（二者相差小于10%）时，则上级评定“调整”分数取为二者算术平均值。评定成绩计算则以“调整”分数为准。

    经沟通、协商、调整后当月评定成绩计算。

    通用电气GE对每个职员考评是常常性、制度性。每十二个月初企业包含总经理在内每个人全部要制订目标工作计划、确定工作任务和具体工作制度。这个计划经主管经理审批并和本人协商确定后给予实施。每3个月进行一次小结，核查实施情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改善要求。到年底作总结考评，先由本人填写总结表，按企业统一考评标准，衡量自己十二个月来工作完成情况，拟出自己应得考评等级数，交主管经理评审。主管经理依据职员表现情况确定其等级，并写出评价汇报，对评为杰出人物还要附上其贡献和结果汇报，并提出对她们使用提议和使用方向；对差等级职员也要附有专门汇报和使用提议。职员评价汇报要经本人复阅签字，然后由上一级经理同意。中层以上汇报和使用要由上一级人事部门经理和集团副总经理同意。

    金地考绩考评制度是和严密计划管理体系相联络。金地十分重视计划管理。它计划管理体系，是一个由集团计划、部门（子企业）计划、小组计划和个人计划相衔接；中长久发展计划、年度生产经营计划、年度工作计划、月度计划、周计划相衔接；经营项目计划、销售计划、成本费用计划、利润计划、人事计划、财务预算计划、日常工作计划相衔接，总目标和分目标相结合、战略计划和战术计划相结合，严密、完整计划管理体系。真正是“层层有计划、人人有计划、事事有计划、时时有计划”。在这么严密、完整计划管理体系下，金地集团对干部职员考评就不会流于空泛、模糊、形式主义和主观主义，每个干部和职员月考绩分用其当月完成计划情况来衡量，年考绩分用其当年完成计划情况来衡量，考评结果也就比较客观公正，有利于考评制度长久坚持实施。其次，因为和考评制度相关连，金地集团计划管理也就避免了走过场、一阵风。

6.考评指标体系创新——从短期财务指标到长久战略
    除了财务指标以外，我们还要把产品质量、用户满意程度、市场拥有率和创新能力等方面加入企业绩效评价指标体系。一个好评价指标体系能够将企业战略目标、整体素质和公众形象有机地联络起来。

    出现于1992年平衡计分体系从用户、内部服务、学习和创新、财务等四个角度来考察企业绩效，结合企业具体情况建立完整评价指标体系。因为这四项指标恰恰是中国企业忽略，所以尤其值得我们研究借鉴。它最大特点是把用户满意度放在首位，把“用户是上帝”、“首要任务是为用户提供价值”等口号转化为全方面而真实地反应用户满意度评价指标，把抽象东西具体化，把概念东西变得可操作量化指标。用户关心问题就是企业应该达成目标：交货期，服务，产品质量，性能，价格（成本）等。从创新角度考虑，评价指标应该针对能为用户提供更多价值业务方向，包含影响企业开发或引进新产品、进入新市场、采取新管理方法等方面多种原因。从财务角度产生指标则应着眼于维持全部者权益和用户利益之间合理平衡，使企业能得到股东和用户双方支持，包含影响企业生存、成功和繁荣多种财务指标，如现金流量、销售额增加、市场拥有率、股权回报率等。

    平衡计分体系不仅能够用作经营绩效评判措施，还能够作为一个能将长远目标和短期行为相结合战略管理新手段 。

    财务和管理会计无法评定发明长久价值全部变量。假如不考虑质量、经济周期、用户满意度和为企业带来财富其它关键指标，经理人员做出决定只会是错误。    

    其它很多企业在企业转型期间，也重新审定了评定体系。它们一样扩大评定范围，以实现企业一系列目标。CIGNA Property & Casualty (P&C)就是其中一个例子。

    惠而浦和P&C企业经验表明：不管最终结果对评定体系制订意味着什么，企业等级评定模板带动了整个企业，使得企业自上而下为完善评定体系而献计献策。经营单位、职能部门、小组、甚至个人全部从和企业战略相吻合评定体系中得到指导。当大家实施企业战略努力这么拧成一股绳时，企业有望走在时代前列，享受公开负责所带来好处 。

7.考评责任单位——从人力资源部到全企业
    从考评指标制订开始，考评就是企业全部部门共同任务而不仅是人力资源部事情。
企业人员考评标准是在上级标准指导下，针对本单位实际情况制订实施标准。能够说，这是工作标准。企业考评标准制订应在企业含有一定知识人事干部、管理人员和相关部门责任人组成标准编制小组。编制工作计划应包含以下内容：
    编制标准目标和关键点；
  中国外同类职员考评标准已经有水平；l
  工作步骤、计划进度和分阶段目标；l
  编制标准可能出现问题和对应方法；l
  编制标准效果估计。l

    首先经过工作分析和教授评判设计出考评要素和考评体系。形成测评标准施行草案后，要物色有代表性部门进行试点。企业能够选择1-2个车间和1-2个科室进行试点。

    在调研和试点基础上，编制工作小组应进行统计分析和综合研究，起草征求意见稿，分送各部门，在一定范围内召开座谈会，听取多种意见，加以修改，形成标准草案征求意见稿。

    各部门收到征求意见稿和编制说明书后，应在更大部分范围中听取意见，然后反馈给编制组。

    编制小组立即处理多种修改意见和提议。必需时再召开专题会议，对部分分歧大关键标准加以讨论和修改。

    最终经过审批后生效。

    考评最终反馈更是需要一线经理来完成。

    在通用电气，这一点表现得最为充足。GE对每个职员考评是常常性、制度性。每十二个月初企业包含总经理在内每个人全部要制订目标工作计划、确定工作任务和具体工作制度。这个计划经主管经理审批并和本人协商确定后给予实施。每3个月进行一次小结，核查实施情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改善要求。到年底作总结考评，先由本人填写总结表，按企业统一考评标准，衡量自己十二个月来工作完成情况，拟出自己应得考评等级数，交主管经理评审。主管经理依据职员表现情况确定其等级，并写出评价汇报，对评为杰出人物还要附上其贡献和结果汇报，并提出对她们使用提议和使用方向；对差等级职员也要附有专门汇报和使用提议。职员评价汇报要经本人复阅签字，然后由上一级经理同意。中层以上汇报和使用要由上一级人事部门经理和集团副总经理同意。