薪酬管理体系面临的挑战与发展样本.doc

专题：知识经济时代现行薪酬体系面临挑战和发展演讲人：彭剑锋（和君创业总裁 中国人民大学教授）内容提要；这个专题关键从企业薪酬管理三个基点中，以时代和市场环境角度，来解析在这么一个“十倍数”改变知识经济时代，这个人才主权时代（也是一个人才赢家通吃时代）里人力资源管理，尤其是薪酬体系，关键面正确十个方面挑战。和在这么条件下，介绍我们现在所持相关建立适应新时代要求薪酬体系基础思绪。 第一章：企业薪酬管理三个基点及当今时代专题背景我们在思索一个企业薪酬管理时候，要把握三个基点。见解：见解描述：这三个基点即：第一， 要把握一个企业薪酬策略和薪酬政策，怎样去支撑一个企业可连续发展。也就是说要从企业可连续性发展这个角度去思索薪酬管理问题。第二， 企业在设计薪酬体系时候，怎样从我们这个时代和市场环境角度，市场竞争环境角度去思索薪酬问题。假如说用一句话概括，这是一个“十倍数”改变新经济时代。那么，在这么一个时代，在这么一个新市场竞争环境下，作为一个企业来讲，要能够在不一样市场竞争环境下，在新经济时代环境条件下，薪酬体系展现不一样政策。第三， 要从企业发展阶段和企业性质这个角度及其所从事产业领域来思索企业薪酬问题。我们这个时代从人力资源管理这个角度，新经济时代一个专题特征，就是说我们这个时代是一个人才主权时代，也是人才赢家通吃时代。见解：见解描述：人才主权：就是人才拥有了更多工作选择权，工作选择自主权，就业选择权，人才不再是被动适应企业要求，它和企业之间是一个互动关系。作为企业来讲，它要尊重人才，这种作为人力资本主权要求。人才赢家通吃：就是我们讲一个企业人才越多，它竞争能力越强；竞争能力越强，那么企业给人才所提供机会和所能提供待遇越高，更有能力吸纳一部分人才。这就出现我们所讲，企业人才越多，企业竞争力越强，企业越能吸纳人才，企业人才越少，竞争力越弱，也没有能力吸纳人才。 第二章：新经济时代企业价值分配面临问题和迷惑内容提要；在这个时代，吸纳人才、留住人才，不仅仅是我们讲薪酬问题。不过，不管是感情留人，事业留人还是待遇留人，这三个中间，待遇是第一位，它是一个基点，她是留住人才“背脊”。，于是，在这么一个时代，人力资源管理，尤其是我们所讲薪酬体系，正面临着来自十个方面挑战。见解： 挑战之一：企业家和知识创新者成为企业价值发明主导要素，含有剩下价值索取权。所以企业薪酬体系设计关键在于建立分享酬劳系统。见解描述：分享酬劳：不是说全体职员全部来参与整个企业分享酬劳体系，而是企业要确定谁来参与分享。对不一样企业来讲，要能够把握谁能参与企业分享，哪些人酬劳纯粹按市场走，哪些人酬劳是伴随企业经营好坏来波动，从而建立一个分享酬劳体系。分享酬劳形式确实定：企业人才无非分成两种，一个叫可替换人才，一个叫不可替换人才。所谓可替换人才，是指能够在劳动力市场上随时招聘到，稍加培训便可进行操作性工作人；而企业家，职业经理人，企业研发人员、知识创新者、企业高级营销人员、企业特殊高级操作工人，这些人称为企业不可替换人才，它是企业一个关键竞争力源泉。于是在酬劳分配上，可替换人才酬劳应该伴随市场走，即她酬劳决定关键应该取决于市场，而不是取决于企业经营情况好坏；对于不可替换人才，她们酬劳既要伴随市场走，同时也要伴随企业经营好坏走，能够上下波动。怎样既能表现公平、公正，又能表现价值贡献大小：企业酬劳差异大了以后，包含到谁为企业做出贡献大，采取什么方法来衡量每个人价值发明贡献。这对整个薪酬设计依据提出了挑战，它要求愈加客观、公正、科学，真正来表现价值发明差异性。即需要把握好对差异性衡量方法。实战全景案例：前几年珠海华丰集团，曾经占到中国方便面百分之七八十市场，它过去是一个很好国有企业，以后被印尼星光集团吞并，它企业竞争力变成合资企业以后，因为中外合资双方矛盾很大，最终这个企业越走越死。 华丰集团经我们研究来发觉，过去其效益尤其好，于是在它整个薪酬体系下，全部职员全部涨工资，那么就出现一个什么问题呢？在97、98年时候，华丰集团产业工人，通常工人平均工资是1680，这是一个生产作业工人。而当初在珠海劳动力市场上，通常产业工人，不需要太多技能工人来讲，我随时招聘随时有，当初大约是800块钱左右，实际要招农民工600800就能够了。 那么一样在康师傅，它在珠海招聘一个通常产业工人就用800块钱，完全能够招聘到一个在生产作业线上工作合格职员。而整个华丰集团有8000个产业工人，可见，它要比康师傅人为多付出人工成本6000多万，快要7000万。以过去这个理念来讲，全体职员酬劳伴随企业经营情况好坏去波动和升降，而且一旦升上去不可逆。企业内部作为管理者来讲，企业优异人才，优异研发人才和优异管理人员，跟通常工人收入差距很小。那时候她们人力资源部长大约也就块左右，内部差距是很小。不过整个产业工人工资，每十二个月伴随企业经营情况好全部在波动。过去在华为企业，一个保安薪酬也是放在整个华为薪酬体系里面。一个保安在华为拿5000块钱全部不愿意，在华为刚成立时候，一个刚毕业大学生试用期就拿5000元，她认为不平衡。在这个市场上，我请一个保安企业，请一个训练有速保安也就在1500元之间。可见，我们把类似保安可替换人才，也纳入到整个企业薪酬体系里面，就出现了我们所见到保安拿5000块钱，她还不愿意情况。见解：挑战之二：资本全部者和劳动者关系（企业家和知识创新者）不再是简单雇佣关系，而是货币资本和人力资本对等关系，是一个资本和另一个资本关系，甚至是相互雇佣关系，所以必需认可职业经理人及知识创新者作为特殊智力资本价值。职业经理人价值内涵关键要素是能力价值、资源价值和道德价值，其确定则取决于市场、企业、职业经理人三方力量对比关系，所以企业薪酬决定方法依据是三方力量谈判和均衡。见解描述： 薪酬决定方向依据，关键是三方力量谈判一个均衡。这就要求我们评价一个人，有三个方面。市场评价（历史价值、稀缺性、独特征、品牌等）企业评价（职务价值和预期贡献判定）自我评价（需求和预期贡献）衡量职业经理人和知识创新者价值：怎样来衡量职业经理人和知识创新者价值，尤其现在在中国劳动力市场来讲，真正职业经理人市场和知识创新者市场，应该说还没有完全形成，市场价值还达不到一个均衡，没有一个标准。在这种情况下，怎样衡量职业经理和知识创新者关系，现在难度比较大。怎样来衡量职业经理人价值和知识创新者价值，这同时也是一个个性化东西。这种个性化和薪酬体系会产生冲击，甚至可能会冲击整个薪酬体系。所以，这就要求既要确保对人才提供这种个性化人力资源产品和服务，同时，要确保整个工资政策和工资结构，和薪酬体系一致性。建立人才定价机制，由谁来定价？经过何种协商谈判机制实现三方力量均衡？需要建立人才何种定价机制，由谁来定价，是咨询企业定价，是由中介机构定价，还是由企业定价，还是由三方谈判来定价。我们现在在整个劳动力市场上，大家不知道该怎么给这个人才定价，人才对自己定位也不正确。于是出现了人才泡沫现象人才泡沫，就是人才价值和价格发生背离。之所以出现人才泡沫，之所以出现人才价值和价格背离，一个是整个社会没有些人才定价机制，另外到底由谁来定价？怎样经过何种方法，经过协商谈判实现三方力量一个均衡，这个确确实实是薪酬管理里面面临新问题。尤其现在提出来讲，作为人员激励，应该成为薪酬谈判教授。经过有效深入沟通，和人才对象建立适宜谈判机制。小说：过去来讲，这里存在着一个被动式，我有什么职位，这个职位多少钱。最近我在招聘人时候就发觉，在大量招聘人时候，比如我看准了这个人才，接下来工作其实是我跟她进行一个薪酬谈判过程。有一次有一个人才经过交流以后，我认为这个人真正是一个人才，也是我们企业所需要人才。不过她一开口就说我30天月薪最少三万，低于三万我不来。根据月薪三万，我们在某种程度是分享酬劳体系，三万一进来以后，就会打乱整个薪酬系列。但又确实想要这个人才，而她说我就要三万，其它分享我先不管。我跟她谈半天，说你未来做了项目，我们能够进行项目标分享。在这个过程中，就需要你有很强能力，你要跟她交谈，跟她沟通，最终经过沟通交谈，说30天给她一万，她也来。这就是谈判机制。你要告诉她，你来到我们这个企业，你来学什么东西，你为企业能够在短时期内做出什么贡献，怎样依据你贡献来确定你价值。你加入这个企业，我给你提供未来发展前景，和未来预期收入是什么改变，深入跟她交谈，最终，她认为拿一万，也愿意到这里做。这个时候，就是要提升整个人力资源经理工资协商谈判过程中一个技巧和能力。挑战之三：人才本身能力差异形成价值发明差异性，所以也决定了价值分配水平差异性。见解：见解描述：依据价值发明2:8规律，确定企业内在酬劳水平差异性：人才价值发明2:8规律，即，在企业内部来讲，20人可能发明企业80价值。这也就意味着20人要分享企业整体80结果。于是要求企业建立分层分类人力资源管理。这种分层分类人力资源管理，要确定谁属于20人，谁为企业发明了最大价值。建立分层分类人员薪酬系统：首先需要建立分层分类人力资源管理，从而明确，所要确立整个待遇薪酬体系倾斜方向，倾向哪些层级哪些人。把握好怎样去形成一个关键层，形成一个中坚层，和一个形成骨干层，进而把握哪些人属于关键层、中坚层、骨干层，从而和之对应建立具体分层分类人员薪酬系统。考虑职员心理承受力，在酬劳机制表现差异同时寻求公平：在企业化趋势越来越强以后，作为产业工人带动，工会力量会越来越大，这时候工会会出现集体谈判。这种集体谈判，某种意义上要求寻求一个公平。这个条件下，我既要拉开差距，既要认可创新者之间价值，企业家之间价值，同时要考虑职员心理承受能力，尤其中国企业，国有企业。见解：挑战之四：薪酬决定关键依据是价值发明及其贡献，并由职员价值发明当期贡献和预期贡献对应于职员当期收入和预期收入。所以职员薪酬结构调整关键是当期收入和预期收入调整。见解描述：确定适适用于不一样层次、类别职员当期收入和预期收入调整百分比和其依据：现在大家谈职员持股计划、谈预期收入，很多企业现在趋势是在加大预期收入百分比。不过我认为，要看企业不一样层次，薪酬体系关键，也需要搞好当期收入，而不仅仅是在预期收入上进行选择，这一点我在后面讲到期权时候再讲。而且，企业处于不一样时期，应该有不一样百分比情况：创业时候预期收入比较大，当期收入比较小；成熟时期可能当期收入更大，而预期收入百分比是低；企业属于高速成长时期，预期收入也是比较大。所以，企业处于不一样时期，当期收入和预期收入百分比也不一样。同时企业不一样类型也是调整其百分比一个依据。“两金工程”在中国企业实践中约束条件：现在，我们在部分企业推行所谓“两金工程”，就是一个金饭碗，一个金手铐。对那些直接负担社会责任就是高薪养人，就是金饭碗。第二，我们所讲金属铐，就是所谓股票期权，或是预期收入。但在中国来讲，推行期权制度，还有很多约束机制。因为资本市场不流通，资本有限，而且整个股市跟业界没有什么关系。挑战之五：见解：人力资源管理重心是对知识型职员管理，而知识型职员内在需求个性化及其需求结构复杂性和混合性也对设计适于知识型职员薪酬系统提出了新要求。见解描述：建立多元价值分配形式来满足职员多元化需求，酬劳不一样形式及目标：现今,人力资源管理重心是对知识型职员管理。管理对象发生了改变,而且,知识型职员内在需求出现个性化，和需求结构复杂性和混合性。于是，企业不可能用一样统一一套价值分配方法来满足不一样层次、不一样类别这些知识型职员特殊需求。这就需要价值分配形式不仅仅是工资、奖金问题，可能包含期权股权，工资、奖金、股权、红利，认可、荣誉等等一系列价值分配形式，价值分配形式由一个单元价值分配形式，走向一个多元，多个分配形式,从而建立一个多元价值分配形式，以满足职员多元化需求。为特殊人才提供个性化人力资源产品和服务，建立“职员即用户”理念：企业对待职员，要像对待用户一样提供人力产品和服务。这种情况下，现在人力资源管理者是工程师加销售员。第一作为工程师，要用专业知识，专业技能为企业服务，第二作为营销人员，你要跟职员沟通，要研发生产出人力资源产品，满足职员需求。背景资料： 摩托罗拉对全部营销商提出一个口号，你就是摩托罗拉。为何把用户当成职员呢？企业要跟你合作伙伴、用户，建立一个共享价值链，也要把用户当成企业智力资原来看待，用户也是属于企业智力资本。智力资本分成三个结构，第一个结构就是我们所讲用户资本，第二个是我们讲人才资本，人力资本，第三个我们称之为结构资本。结构资本是指什么呢？结构资本是指一个企业战略文化，企业内部组织体系，企业内部利益关系，企业内部知识流、信息流，这些东西我们称之为企业结构资本。所以，从这个角度来讲，也就是说用户也是属于企业智力资本一个关键组成部分，也就是要把用户当职员，要把用户纳入到企业人力资源培训开发体系里。另外，我们职员也是用户，企业对待职员，要像对待用户一样提供人力资源产品服务。这种情况下，现在人力资源管理者它是工程师加销售员。所以，“杜拉克”在20年以前说过一句名言，人力资源管理是一项营销工作，当初20年前全部些人全部认为这个老头有问题。不过，20年以后证实，还是“杜拉克”厉害，她预见到了在我们这么一个时代，你必需把职员当做用户。作为一个企业，你必需像对待用户一样，提供个性化人力资源管理和服务。 挑战之六：人才价值和价格背离及人才自我评价和企业需求背离为企业确定富有竞争力薪酬水平提出了挑战。见解：见解描述：确定薪酬水平依据：市场，绩效，行为和责任，这四个要素是决定薪酬水平最基础要素。当然，对于不一样类型企业，这多个要素具体性就会不一样，而各有侧重。确定薪酬水平：薪酬水平确实定有多个策略，一个是领先型，我就是第一；第二种追踪型，我追踪竞争对手走；第三种成本型，以人力成原来做。整个薪酬水平总额上怎么确定，这也给我们提出了挑战。见解：挑战之七：知识型职员实现价值增值关键方法是“流动”，流动已经成为人才内在需求。见解描述：建立有效薪酬调整机制，使人才流动有序、可控，避免流动为企业发展造成不利影响：经过有效薪酬调整发挥激励效能，而激励往往形成控制。所谓激励就是控制，在某种意义上讲，这是一个理念，是一个操作方法，但也不完全对人才控制，完全经过激励处理。不过它说明一个很关键道理，确确实实激励经过薪酬机制调整，使人才流动有序。背景资料： 德隆集团老板唐万新，提到一个很关键理念，她说“激励就是控制”。对真正人才来讲，真正激励就是控制，德隆集团拥有几百亿资金，下面有上百企业，同时又在潜伏在水下，没有浮出水面。怎么对这些企业，对每一个特殊经理人员提供特殊薪酬计划，提供个性化服务，这个性化服务能够满足她需求，她就珍爱这个。 我们最近在企业定时进行两项调查，一个是企业人才需求调查，特殊人才需求问卷调查，第二个是由人力资源部进行需求访谈。这两项在部分企业固定在推行，我们专门设计一个特殊人才需求问卷调查表，有定时，比如三个月调查一次，或半个月调查一次，对企业特殊人才要定时进行她需求调查。另外对特殊人才，由人力资源部出面，对她一进行定时访谈，了解她需求，了解她问题，怎样依据她需求，她问题，提供人力资源产品服务。经过这种方法，我们就能够调整，防范于未燃，这么使人才流动变得有序、可控，了解每一个特殊人她流动意愿，避免流动为企业发展造成不利影响，这也是我们在研究。对于部分高新技术企业来讲，确确实实特殊人才需求调查，和特殊人才定时访谈，我认为是很关键。 挑战之八：薪酬决定要素是市场、责任、绩效和行为，在不一样工作文化环境下，上述要素在薪酬决定中侧关键有所不一样，要依据文化特征对企业薪酬模式进行选择。见解：见解描述：企业因何付酬，在不一样工作文化下建立不一样薪酬决定模式： 功效型 时效型 步骤型 网络型实战全景案例： 现在很多企业在转型，上次我跟联想杨元庆讲到，她想让我们去研究联想这一块文化。以后我们谈联想未来需要什么文化，杨元庆提出来，应该是网络型文化。我们以后讲，恐怕是时效型加步骤型文化，而不仅仅是网络型文化。因为网络型文化是以项目为导向，以用户为导向，她建立网络型组织运行方法，这种网络型组织运作方法，就形成她一个工作文化。网络型工作文化下，她酬劳方法就不太一样。作为联想来讲，联想本质上来讲，它是一个传统，从传统PC这块来讲，是传统加工型企业。过去文化更多是一个功效加实效型文化。转型我们讲一个速度，讲对市场快速反应，它文化实际上是一个实效加步骤型，而不是我们现在一谈触网，你这个企业就是网络文化，网络文化很多全部是项目，而且人在组织中没有一个定位，它随时能够进行穿插，人在组织之中，是角色定位。在不一样文化类型下，企业薪酬点是不一样。见解： 挑战之九：知识型职员工作过程无法监控，所以需要强化“绩效”和“薪酬”之间相关性，而价值分配前提就是要建立健全“绩效评价系统”。见解描述：了解绩效和薪酬关系，建立绩效和薪酬之间动态调整机制： 建立绩效考评评价系统，使薪酬确定有据可循：现在我们建立了五评价体系，具体内容见第三章。设计绩效考评和评价系统战略导向KPI指标体系建立和运行：战略导向KPI指标体系，就是考评无需面面俱到，而需要抓住关键业绩指标进行考评和评价。具体内容见第三章。背景资料： 从薪酬发展历史来看，对人管理，实际上它经历了四个发展阶段。早期来讲，它是一个猎手阶段；接着在人力资源管理史上出现规范化阶段，叫业务汇报制度阶段；以后，出现第三种阶段，叫全程管理。全程管理，每个人天天出去干什么，我首先确定目标。目标在干过程中，怎么干，我要进行过程监控，再进行结果管理。这就是说，在人力资源发展史上，出现规范化真正科学化管理阶段，就是目标加过程加结果观念。所以在确定薪酬时候，实际上它依据目标完成程度来确定。到了当今时代，人管理史上出现第四个阶段，即没有管理管理，就是我们讲文化管理。需要把握怎样经过价值观牵引职员，怎样让职员认同你关键价值理念。比如，在华为我们搞华为基础法。华侨城我们搞华侨城宪章。为何经过这个过程呢？企业大了以后，所谓领导就是一个价值观领导。所谓管理是以事实为基础管理，管理强调是理性，领导更多是一个价值观领导，是一个牵引机制。所以，我们说毕竟人力资源管剪发展史上进入到最高境界就是文化管理。那么，对于中国企业来讲，我们现在人力资源管理上，就在推行我们所讲，怎样使得我们职员从业余选手到职业选手。所谓从业余选手到职业选手，所谓职业化，现在部分企业推行三个层次： 首先，要求使我们职员含有专门知识，专门技能。第二，我们在企业推行职业精神，认为人力资源管理一个关键，就是要推行职员职业精神。它关键包含多个方面，一个叫做敬业，一个叫做责任，第三个叫做合作，第四个叫做创新，第五个叫做学习。现在我们在部分企业里推行这么五个职业精神。 另外，就是合作精神要求，怎样由过去单个个体变成团体，变成一群狼，在华为提倡所谓狼精神。怎样使大家变成一个团体，怎样使大家有一个创新精神，学习精神，这全部是人力资源管理新内容，正是因为这么，因为知识型职员工作过程无法监控，所以需要强化绩效和薪酬之间相关性，而价值分配前提，就是建立健全绩效评价系统。见解：挑战之十：薪酬体系已经成为企业战略关键组成部分，所以要基于战略和竞争要求开发和设计企业薪酬系统。见解描述：企业薪酬系统设计应和组织战略目标、价值理念相一致，以增强并促进职员关键专长和技能培养：企业薪酬系统设计应该怎样和组织战略目标、价值理念相一致。所以，我们现在进行薪酬设计，首先要进行理念整合，也就是说在理念整合基础上，然后进行薪酬政策、薪酬设计。也就是我这个企业需要什么样人才，依据战略要求，怎样来形成职员关键专长和技能培养。怎样经过薪酬设计，留住我企业需要职员，它关键专长和技能，和企业战略结合在一起。 另外，怎样基于战略和竞争要求，对企业内部各类人才进行价值培训，谁最关键，谁是企业最能发明价值人？怎样发明她们价值，而且这种价值是基于竞争和战略要求。基于战略和竞争需要对企业内部各类人员进行价值排序，并确定其身价：最关键在于，你薪酬体系是向哪部分人倾斜，使哪部人价值体系在企业能够得到成功，这就包含到我们价值排序，决定企业竞争力源泉到底是哪部分人，明晰企业关键层、中坚层、骨干层。并不是职务层次越高，属于越关键，而是依据战略和竞争需要，确定谁是最关键。小说： 我们现在企业内部排序来讲，往往是职位越高人越关键，实际未必。以新加坡航空企业来讲，依据它竞争和战略要求，她认为，那些在一线为用户提供，直接提供服务空姐，是企业关键专长和技能。这有一个例子，我跟我们孙教授坐飞机时候，孙教授常常吃两盒饭，她常常会提出多要一盒饭。有一次我们在国航碰到一个现象，她说“你等一会儿，等我发剩了再给你”，而且嗓门很大，让全部用户全部看着你，你这家伙占廉价，拿了这盒饭也让你不舒适。而在新航多要一盒饭，她会很快乐给你这盒饭，而且会让你吃这盒饭，是心安理得，你在国航多接这盒饭会认为你是欠她。这就是关键专长和技能产生差异。这两年国航也在改变，最近我遇见国航一个领导，我说你们学新航没有学像，为何没有像？过去我坐国航还能够欣赏到冷艳美人，很漂亮空姐，现在弄部分空嫂，长得也不漂亮，服务态度也不好，这个没学像。你学人家，只是简单地说，新加坡是空嫂，我也弄一批空嫂，不过你没有学人家服务心态和服务技能，这种服务心态和服务技能就是职员关键专长和技能。小结 以上，是我们讲到薪酬受到十个方面挑战，进入一个新世纪，尤其是我们中国企业，完全处于东西方文化交织阶段。中国企业没有经历工业文明洗礼。这么条件下，我们职员到底采取什么样薪酬方法，对我们提出很多新问题。 下面关键介绍一下我们现在对以上问题和挑战所持基础思绪，总一个思绪。 第三章：基于上述挑战和问题基础思绪和具体处理方案 基于上述挑战和问题内容提要，以下将介绍和之针正确四项基础思绪。 思绪之一： 建立富有竞争力酬劳系统。见解： 见解描述：要在酬劳水平和结构方面富有竞争力： 酬劳水平确实定基于企业人才战略选择； 酬劳结构表现企业战略定位意图和分层分类职员特点。 经过富有竞争力酬劳系统激励职员开发和培养关键专长和技能，满足企业战略对人力资源管理、人才结构要求： 界定企业发展所需关键专长和技能，比如洞察力/预见力、实施能力等； 培养职员关键专长和技能，使其含有难以模拟性，从而成为企业关键竞争力源泉。培养方法比如，日常工作演化法；专题团体蕴育法；吞并法。 思绪之二： 依据要素分配标准，建立多元价值分配形式，满足知识型职员多样化需求见解：。见解描述： 为人才提供个性化服务。 实施多元价值分配形式，包含机会（参与）、职权、工资、奖金、津贴、福利、股权、学习、信息、分享、认可（荣誉）； 依据企业战略确定价值分配形式所占比重，确立符合企业发展需要酬劳制度。职务工资制：工资评定和职务评定相对应，建立工资体制。投入 RU入过 程产 出 投 入入应负责任解 决 问 题职位评定： 职位评定要素举例技术知识采取行动自由 知识处理问题应负责任管理范围人际关系技巧思索环境思索挑战影响性质影响范围职能工资制：为职员建立多个跑道，使薪酬制度成为职员职业发展助推器。 思绪之三：见解： 正确处理当期收入和预期收入之间关系。见解描述： 实施股票期权（Stock Option）利弊；实施股票期权，提升职员预期收入，形成金手铐，有利于协调企业职员当期收入和预期收入之间关系，使整体薪酬制度更具多元性和丰富性。但从另外一个方面，在中国来讲，推行期权制度，还有很多约束机制。因为资本市场不流通，资本有限，而且整个股市跟业界没有什么关系。 MBO杠杆收购中外实践：实战全景案例： 现在整个产权制度改革，包含到整个企业治理结构，尤其是企业产权结构变革。现在对国有企业来讲，所谓产权变革现在关键有多个模式。 1、联想模式。联想这个企业，从名义上讲，属于中科院全部。过去在某种意义上，她属于国有企业。不过联想成功，它并不是因为中科院资本在起作用，而是联想人能力，柳传志这些创业者发明这个集体，关键是资本在起作用。以后中科院把35分红权给了联想，联想达成人才资本全部制，以后把35变成了认股权，这是一个模式。 2、四通模式。四通模式最最近看是失败，所谓MBO杠杆收购，四通跟联想不太一样，联想知道自己父亲是谁，就是中科院。四通并不知道自己父亲是谁，既不是国家，也不是集体，也不属于过去那些创业者，四通产权不清楚，产权主体不清楚。在这种情况下，四通是学西方MBO经理阶层融资杠杆机构，由老四通去抵押贷款，抵押贷款5100万给职员持股会。老四通再出4900万，有5100职员持股会和4900万股份成立新四通企业，达成一个亿股本。这5100万产权是清楚，而4900万产权是不清楚。新四通再去收购香港四通部分优良资产，新四通经过资本扩张，去稀释10，使得老四通只占有新四通10，使得整个新四通再去上市，再去融资，去稀释老四通这部分股权，使得新四通90产权就清楚了。这是四通所走一条道路。现在发觉，这种MBO杠杆收购，现在新四通只是成为老四通分支，并不是新四通把老四通稀释掉了。现在这种结果，老四通还是占主导地位，新四通发育不出来，又回来到原点，这种MBO杠杆收购应该是失败。 3粤美模式。它过去是一个乡镇企业，是经过慢慢发展起来。最近粤美成立了一个美托股份企业，这是由职员企业经营班子和职员高层所形成企业，由这个企业去收购原有北郊镇投资企业股份，一共收了百分之二十几。这么美托企业资金从哪里来？10是职员拿现金，90是经过分期付款和银行贷款，这么就形成了美托企业。她向银行贷款是以股权做抵押，这么就形成了美托企业，由美托企业买了20法人股，这么使得美托企业成为粤美第一大股东，就完成了它所谓经理阶层融资杠杆收购，一旦成为最大股东，经营班子就控制她经营权和全部权，这就是粤美最近一个方案。 4湘大模式。这是四川湘大企业，企业全部是烂资产，谁也不愿意买。在这种情况下要分差，从湘大分出ABCD四个企业，把优良资产剥离出来，让烂资产还是放在集团里，把离退休工人放在集团里面，然后分出ABCD这四个企业，集团指控ABCD四个企业35股权，65是职员持股，这么把优良资产剥离出来，未来ABCD这四个企业再发展到一定程度做重组，重组成为一个上市企业。重组上市企业以后，她有足够资金回过头收购老。这条路走是什么样路，就是我们所讲叫做“作死老子”，然后把残疾儿由老子继续养，有前途儿子去壮大，有前途儿子做大，我经过资本运作方法，回过头来收购老子。这种模式也被大家提出来，产权结构改革模式，涉嫌流失国有资产。不过这种模式也可看作是中国国有企业内部悄悄革命。很多国有资产流失，表现上是很多国有企业变成民营企业，实质上就是经过资本运作方法，来规范国有企业。 年薪制：就中国现在来讲，对于经营班子人员，对企业关键人才，我还是主张年薪制。现在企业一谈期权就忽略年薪制，我认为还是应该提倡年薪制，不过要完善年薪制。年薪制观念在于绩效评价，怎样建立一个有效绩效评价体系，这是年薪制能不能有效很关键机制。 思绪之四： 建立健全企业价值评价体系。见解： 见解描述：现在我们建立了五套企业价值评价系统： 以素质模型为关键潜能评价和开发系统；要求从企业战略竞争要求，把握企业要形成什么样关键，要形成什么样素质模型。要研个人她行为特征，素质特征。同时还要研究一个团体，对团体素质特征进行研究，把握什么样人结合在一起，什么样研发团体结合在一起能够产生高绩效。再采取一整套方法，利用多种测量工具，包含需求测量工具，行为测量工具，和心理测量工具，进行价值评价。 以任职资格标准为关键职业化行为评价系统；这套系统是行为和技能系统，即使得每个职员知道我要形成什么样技能，产生什么样行为方法。以其任职资格标准为关键指标进行价值评价。 以战略为导向关键业绩指标体系（KPI指标体系）；KPI指标体系不仅是企业职员行为约束机制，同时发挥战略导向牵引作用；经过职员个人行为、目标和企业战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释和传输企业战略，成为企业战略实施工具。KPI指标体系还是对传统绩效考评理念（以控制为关键）创新：战略导向KPI指标体系在评价、监督职员行为同时，强调战略在绩效考评过程中关键作用。现在来讲我们关键有两种方法进行设计，一个是经过确定企业成功关键，建立企业KPI指标；第二是借鉴西方国家综合评价记分卡，我们称为鲁能模式。 综合评分记分卡背景资料：模式，是美国一个著名学者所研究出一套模式。在这套模式里，她认为要确定一个企业关键业绩，关键是经过四大模块，第一个考评财务指标，第二个考评用户，第三个考评内部经营过程，第四个考评它学习和成长，就是人力文化和人力资源方面。她认为整个企业关键业绩，衡量一个分企业、衡量一个下属企业也好，关键是经过这四大板块进行，建立四大模块，然后依据这四大模块来确定指标体系。 以经营检讨或中期述职汇报为关键绩效改善系统；这需要把考评变成一个过程，使整个企业、整个绩效管理，变成一个经验分享、信息分享、能力提升过程。使整个企业变成一个学习性组织，使考评变成一个动态过程，一个能力提升过程，这就是我们企业所推行所谓中期述职汇报。中期述职汇报是一个包含知识和经验学习性、组织性学习方法。另外，它使考评变成连续绩效改革过程，经过绩效分析找到问题，提出改善绩效行为和方法，进行能力开发，发展潜能，提升素质和能力，寻求支持和帮助。 以提升管理者人力资源管理责任为关键绩效管理循环系统：这里要求管理者负担酬劳和激励责任。既表明，薪酬设计不仅仅是人事部门事情，而是全体管理者事情，人力资源是在全体管理者和企业内部引进绩效管理循环系统，它是一套整体性绩效系统。总结 从以上多个思绪去把握企业价值评价体系及其薪酬体制。这么使得整个系统，整个考评系统和整个薪酬体系形成了具体五套系统。从而，这就回到了人力资源管理关键价值链管理。我们今天对于薪酬体系进行整合，就是要从价值发明到价值评价再到价值分配形成一个整合系统，这也就是我们所提出所要把握宏观思维。