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绩效考评案例人人相互评定汉普顿退休服务企业是一家坐落在俄亥俄州退休管理和咨询企业，该企业把360度绩效评定推向了极端。企业40多名职员对企业每一位职员全部要进行评价,包含她们自己，看看是否符合10条绩效标准要求。 1988年，来自各层次职员组成了一个小组，开发了10条绩效标准， 她们考察了下列原因：把组织利益放在个人之上；尊重和体谅她人；勇于对错误负担责任；是否表现出“假如我开始创业，我愿意雇用这个人到我企业工作”等。企业创始人和总裁沃尔特拜廷格(Walter Bettinger)说：“这些问题反应了企业全体职员期望企业是什么样。” 为了保密，全部评价全部用标准表格形式在计算机中进行，职员把自己评价意见复制在一张软盘上，交给一个职员小组来处理。然后给每位职员和每位管理者准备一份评价汇报，包含企业总裁。这份汇报包含企业总体对个人评价等级，也包含依据评价者等级进行分类统计等级。这么每位职员全部能够知道管理者怎样评价自己，同伴怎样评价自己。从这些评价得出数字等级，用来决定管理人员和职员年底加薪和分红百分比。 到现在为止，这个全方面评价系统看起来很有效。职员对自己得到具体绩效反馈赞不绝口。正如一位副总裁所说：“当40个人告诉你一件事时，这件事就有它作用了。”这个方案对降低企业职员流动率也功不可没。该企业流动率远低于同行业平均水平。思索题：1汉普顿企业“人人相互评定”绩效考评方法优越性及影响何在？2汉普顿企业是一家咨询企业。你认为在其它行业，比如技术性强行业或规模很大企业能否用这种方法考评绩效？武汉通恒公汽客运企业组织管理1994年12月，武汉市公共汽车总企业和香港凯源国际，合资成立了武汉通恒公汽客运服务，中方以提供经营场所、土地使用权和线路经营权占投资额40%，港方出资60%并控股经营。两年多以后，通恒企业由47名职员、20台客车和第一条无人售票空调专线“巴士”801路，发展到800多名职员、220台客车和八条空调专线“巴士”，企业注册资金由2400万元增至3800万元，效益逐年增加。近几年，武汉市公交运力快速增加，竞争十分猛烈。在一般公汽入不敷出、专线汽车线路密集、个体中巴揽客困难、出租汽车放空增多严峻形势下，通恒企业何以能生存和发展？笔者经过现场采访和调查，发觉该企业组织管理颇具特色。（1）促进组织管理机构降耗增效 通恒企业有个全员皆知经营思想：一个人，做三个人事，拿两个人工资。通恒企业人车比为4：1，管理机构精简。总共65名管理人员中，设一个总经理（港方），一个副总经理（中方），下设办公室、人事部、车管部、运行部、安全部、器材部等六个职能部门。港方总经理全方面负责，对企业各项开支实施严格“财务一支笔”制度。企业杜绝内耗和低效，一旦发觉内部有些人相互扯皮，有意造成人际纠纷，立即给予解聘。假如有些人发觉正在进行工作在某个部门和步骤上卡住，可直接找总经理反应，若查清起因是办事拖沓和相互推诿，所包含部门主管或当事人会受到严厉批评或处罚。对各部门管理人员，每个月根据生产计划书中多种职务或岗位职责范围及工作要求逐条考评，检验完成工作情况。比如，对车管部管理人员，关键要求抓好“管、用、养、修”四个步骤。每个月考评时，对完成计划指标达百分之95%-100%车管人员，奖励工资额10%；完成90% 95%，奖励工资额5%；完成90%以下，酌情扣发一定百分比工资。若发觉未按运行车辆出车标准把关或产生质量安全事故，视具体情况扣罚工资。企业提倡管理人员独立思索，为企业献计献策。不管管理人员职位高低，只要所提意见、提议对企业发展有利，全部会受到总经理重视、肯定和嘉奖。管理人员工资收入并不固定，在一定工资标准基础上，总经理可按其工作能力和业绩给予调整。另外，业绩突出管理人员还会得到口头表彰、书面表彰、晋升提级、扩大权限等奖励。一位部门主管说：“在通恒企业工作无须花很多精力应付复杂人际关系，感到比较顺手舒心；工作即使辛劳，但能在压力下增加才能，充足发挥自己能力。” 通恒企业作为含有一定规模公汽客运企业，其组织结构是直线职能制，但其管理层机构精简，管理层次较少，管理幅度不大；各职能部门工作目标明确，权责分明，强调高效、协调和合作。经过上层管理者及各部门之间监督和制约，采取对应考评和奖惩手段，使管理机构内耗和低效降低到尽可能低程度。通常来说，管理绩效取决于各阶层管理人员能力和主动性。通恒企业对管理人员激励模式，是同时满足管理人员金钱需要和自我实现需要，在物质和精神两方面进行同时激励，赏罚分明。相关研究结果表明，这种管理模式比较适合中国企业职员现阶段需求情况。通恒企业对合理化提议重视和激励，肯定了管理人员价值，增强其责任心和成就感，使之充足发掘本身潜能，施展理想和才能，同时为组织发明出色管理绩效。事实证实，通恒企业管理机构能适应企业生产服务和经营情况，含有高度效率和灵活性，比较适应公交市场竞争需要，有利于降耗增效。（2）建立确保服务质量组织管理机制。 坐进通恒企业“巴士”，乘客在得到司机热情而规范服务同时，能够看到车内醒目处张贴通恒企业服务承诺制度及投诉电话号码。比如，一次有些人投诉807路166号车“放站”，企业核实后即扣发该车司机当月工资，并按承诺奖励投诉人50元人民币。通恒企业实施职员招聘制度，本着确保服务质量标准，向社会公开招聘含有敬业精神、文化素质较高和驾车经验丰富司机，试用期为三个月。试用期合格后，和司机签署三至五年工作协议。现在，企业共有500多名司机，然而仅1996年十二个月里就试用筛选掉或解聘了200多人。通恒企业实施单车考评管理方法。考评关键包含五项指标：单车营运收入、行车安全、服务质量、运行纪律和爱车行为。司机每个月收入和考评结果挂钩。平时对司机工作检验，关键靠服务检验员随机抽查，每七天填写运行服务违章检验分析一览表，对服务规范、报站器使用、车辆及座套整齐等项内容进行检验评分。对表上有名司机，由运行部向司机所属车队下书面通知，在黑板上公布，车队主管对司机批评教育后填写回执交运行部，当月发薪时对违章司机扣发一定数额工资。另外，企业还聘用了部分义务监督员，帮助监督检验司机服务质量。 对公交企业来说，服务质量是企业生命线。在乘客面前，“单兵作战”司机言行直接影响到企业市场信誉。在通恒企业单车考评五项指标中，首先，单车营运收入是考评基础，但不是唯一依据。这首先促进司机经过周到服务提升营运收入，其次也避免司机产生单纯追求收入短期行为。而且，考评标准是按本线路计划营运收入来确定，考虑了线路客流量，所以比较公平合理。其次，行车安全是考评关键指标，防患于未然是上策。而一旦发生安全事故，就要依据司机应负全责、互责、次责和非责，采取对应处理方法，督促司机时刻注意行车安全。第三，服务质量是考评关键和难点，企业采取一系列深入细致监督检验，以确保司机坚持较高服务水准。第四，运行纪律是对乘客庄重承诺，准点运行，不越站或放站，不到站滞留等人，不中途停车载客，就能在企业和乘客之间建立良好信用关系。第五，爱车行为表现了司机对企业及其本职员作热爱程度，并直接影响着车容车貌、车辆和设备使用寿命及营运成本。所以，依据上述五项指标考评司机并和奖酬挂钩是一个比较科学合理组织管理机制，既能促进绝大多数司机圆满完成计划指标，又能确保服务质量，逐步完善组织形象。思索题：1 分析通恒企业工作绩效考评制度。2 分析通恒企业管理哲学和领导行为。3 通恒企业组织管理经验可否在其它交通企业推广？为何？基于能力绩效管理中国移动广西企业 在绩效管理推进下，企业会更重视人能力提升和潜能发挥，逐步形成“以绩效论英雄”企业文化。下面以中国移动广西企业为例。1、全方面建立绩效考评系统。2、层层分解绩效指标。 每十二个月年初，中国移动广西企业在集团企业下达整体考评体系基础上，制订企业发展战略和年度经营业绩目标以KPI和工作目标方法逐层分解至各企业、各部门，然后各单位再将经营业绩指标和工作目标深入分解，下达给各个层级管理人员和基层职员。3、严格根据绩效考评步骤。 中国移动广西企业采取三维绩效考评，即从直属主管评定、同级评定和部属评定三个维度对职员业绩和素质能力进行全方面考评。4、正确把握三个方面工作。第一、把握业绩考评和素质考评平衡和互补第二、把握全过程绩效沟通教导机制。第三、绩效管理知识培训。思索题：在绩效管理中怎样实现“1+12”，从而实现企业绩效目标？用发明价值替换发明利润作为业绩评价标准 背景：广州珠江钢铁有限责任企业创建于1999年8月，含有上世纪90年代国际优异技术水平。投产后，企业却面临“拥有好技术、好装备，却没有好效益”尴尬局面。经过认真分析和探索，认为，其中一个原因就是绩效评价体系不科学。在进行调整以前，珠江钢铁绩效评价体系关键以利润为中心，极少表现职员本身努力程度和在生产运行方面贡献。企业利润水平是受多方面影响，利润多少并不能真实、全方面地反应企业经营情况，尤其是反应职员贡献大小。战略调整：7月，珠江钢铁开始调整经营战略，提出价值发明战略。这一战略实施，使亏损局面得到扭转，并取得了经济效益历史性突破：实现利润150万元，实现利润30321万元，上六个月实现利润41053万元。价值发明战略：其内涵集中表现在以下四个方面：1、以“发明价值、成就你我”为理念，以七月价值最大化为目标； 简单地说就是“1+3”，“1”是指企业这个平台，“3”是指用户、职员和股东三个主体。这一理念兼顾了企业、职员和用户利益，使三者成为利益共同体，表现了友好概念。这既为珠江钢铁提供了生存理由，又使珠江钢铁职员有了自主发明价值动力，更让用户增添了对珠江钢铁及产品信心，这三位一体是价值发明战略根本所在，是不停发觉并发明价值源泉。2、用发明价值替换发明利润作为业绩评价标准； 价值发明战略中价值包含社会价值、企业价值、职员价值和用户价值，并可具体化为：税收贡献价值、就业贡献价值、科技贡献价值（产品、工艺）、管理发明价值、环境保护价值、企业财务价值（利润率、资本增值率）、企业运行价值（市场拥有率、未来盈利能力、品牌价值、人力资源价值）等等。发明价值比发明利润内涵更丰富，以发明价值大小作为业绩评价标准能愈加真实、正确地表现企业职员贡献大小，能激发职员自觉发明价值内在动力。3、抓住全部发明价值步骤，而不仅仅是所谓战略关键步骤； 珠江钢铁价值发明涵盖产品、工艺、工程、生产、管理、服务等全部范围，努力争取抓住全方面、一系列价值活动。从企业价值链关键步骤及活动（供给、生产、销售）到多种支持性活动（技术创新、人力资源管理、财务管理和资本运作等），通常能够为企业发明价值增值空间企业价值链上任何活动，不管是直接发明还是间接发明，不管其所发明价值贡献大小，全部是珠江钢铁价值发明对象。其依据是，在钢铁行业不存在所谓战略关键步骤，资金实力和规模是取胜大法宝，想依靠价值链某一步骤来取得竞争优势，形成关键竞争力是行不通。比如，设备优异关键竞争力，只要有资金立即就能够获取相同设备，使这一优势在瞬间消失；再如，不停研制新产品建立产品关键竞争力，因为钢铁产品不是最终消费品，过于精专不一定有市场，通常意义产品优势不可能持久，往往是模拟比研发更有效率。于是，珠江钢铁从战略定位上决定抓住能够发明价值、取得比较优势全部步骤，实施全方面领先战略。4、追求协同效应，打造价值链整体协同关键竞争力； 价值发明战略靠价值链全方面协同来形成企业关键竞争力，要求抓住价值链中能够带来企业价值增值全部步骤，这一点表现这些步骤所要发明价值水平和依据。价值链协同，实现整体价值最大化，要求每一位职员、价值链每一个步骤、每一笔业务，不仅要追求本身价值最大化，更要关注整体价值最大化；不能盲目抢占资源，不能因为局部而伤害了整体；同时要求在整个价值链中不能出现短板，整个链条全部要协调一致，相互配合。以此来实现由市场到生产、设备和工艺，再到技术研发、人力资源、财务管理、资本运作，最终到原材料采购、物流运输等等，全部步骤和业务全方面协同，从而形成珠江钢铁特相关键竞争力。思索题：怎样了解珠江钢铁提出：“抓住全部发明价值步骤，而不仅仅是所谓战略关键步骤”？