复盘培训简介.ppt

复复盘工具培工具培训中国人民大学商学院 2015年8月15日 1目目录2（一）复（一）复盘的概念与步的概念与步骤 n围棋术语，也称“复局”，指对局完毕后，复演该盘棋的记录，以检查对局中招法的优劣与得失关键。一般用以自学，或请高手给予指导分析。可以有效地加深对这盘对弈的印象，也可以找出双方攻守的漏洞，是提高自己水平的好方法。棋手平时在训练的时候大多数时间并不是在和别人博杀，而应该把大量的时间用在复盘上。n复盘”源于围棋概念，但不局限于围棋。各领域均有复盘理念的类似体现，如股票复盘，掌握大盘走势；项目结项，进行后评价；作战时候回顾，提高作战能力；中场战术讲解，回顾比赛，掌握节奏；温故而知新等。n联想复盘方法论：向自己学习。在所有学习方式中，向自己学往往是最快的，自己学就是琢磨透，“复盘”。3（一）复（一）复盘的概念与步的概念与步骤 复复盘四步法四步法相对于“总结”、“反思”、“回头看”，复盘最大的特点有以下几个：n1.目标追溯：从刚性指标上进行总结，直接说明这几个指标完成的怎样，别过多强调花了多少时间，做过什么努力等，工作目标量化，并与目标进行对比；n2过程探寻：对原因进行挖掘，对问题挖的深，不仅仅是结果的好与坏。好与不好的地方在哪；分析不好的原因是什么？如何解决？n3.多维应用：案例层层积累，循环应用，形成管理、技术等案例库，并最终为决策提供支持。4组织运作运作图（二）（二）项目复目复盘的的应用用场景景n战略略复复盘：战略务虚会研讨会经营分析会：对应于每年的或年度的战略务虚会，战略决策会，可以在总结会上对一年中做得好的、不好的进行复盘，总结与反思，为下一次的战略做好准备，比如开展全年工作和经营情况、重点工作和竞争对手进行分析、集团宏观战略和工作和疑难问题等进行复盘研讨，并促进交流，形成工作计划；（年度）n过程复盘：基于过程的复盘，项目中遇到问题时，在结点上进行复盘，用具体措施进行干预，形成行动改进方案；（找到原因，解决问题）n案案例例复复盘：从头到尾复盘，中间有遇到什么问题，如何解决的，对于下一步有何建议；例如应用于项目完成后的复盘，对项目的各个方面进行打分评价，然后归档作为案例。项目成员一开始没办法冷静的思考，需要提供一个时间和空间，坐下来，站在全局的角度来思考，对已经做完的事进行复盘，总结得与失，并形成案例可供在一定场景进行分享。n个个人人复复盘：提供两个场景，一是日记日报，总结今天做了些什么，明天计划完成什么；二是针对自己的某项工作，重大事件，完成的如何，自己的得与失有哪些。有哪些得失；这也是形成工作修养和良好习惯的过程，建议每个人都去使用。5（三）（三）项目复目复盘的流程的流程n其中，主要的是中间4步：复盘开场、目标回顾与结果评价、过程反思与探寻、总结改进。n会前准备包括：议程确定、人员选择、角色分配、设计复盘等环节6（三）（三）项目复目复盘的流程的流程 （观看复盘视频；重申角色；明确流程；强调原则）观看复看复盘视频：走进复盘角色确角色确认：召集人、决策者、引导者、叙述者、设问者、专家 其中：决策者、叙述者和设问者为必要角色。召集人负责召集大家参加；叙述者是项目负责人，叙述情况；设问者需吃透案例，提出问题。强调原原则：平等对话、客观求实、实事求是。1.复盘开场7（三）（三）项目复目复盘的流程的流程路径路径选择：路径是如何设计的路径是如何选择的？（当时有几条路径，当时为什么选了这条？方向性）路径是怎么实现的？（检查执行力）每个阶段的关键节点与里程碑是什么？2.目标回顾与结果评价目目标回回顾：最初想要实现的目的是什么？目标是什么，当时的评价标准是什么？（一切手段与目标的目的：提高业绩）谁提出的目标，提出的原因与目的？目标是如何确定出来的？目标的前提条件与环境、所需资源是什么？结果果评价：价：叙述者针对结果给出自我评价事件的参与者可以补充评价决策者给予评价（路线问题？方向问题？执行力问题？）通过从几个角度评价：整体完成情况（计划，实际），完成的效果；8（三）（三）项目复目复盘的流程的流程 （过程反思；问题分析；问题分析）过程反思：头脑风暴的过程，在提出信息的时候，对部分信息进行深入挖掘与思考。问题分析：问题先分类，是不可控问题（环境），半可控问题（如：客户的配合程度），还是可控问题（执行力）；问题所在阶段：阶段一、阶段二），个人想法，大家一起讨论后，最终确定问题数量，问题类型。问题分析/阶段总结：经验教训（不好的），知识萃取（可以总结利用的），优秀做法（可以参照的）；过程反思与探寻思考的核心问题：造成差异的原因是什么？这些原因是否代表了大家的观点？这些原因是否是真实的原因，是否有案例和经验可以佐证？3.过程反思与探索9（三）（三）项目复目复盘的流程的流程 （改进方案；总结决策）制定的决策要有可操作性，有时间节点；将行动改进思路写下，并与大家分享。4.总结改进10（四）（四）项目复目复盘小小结是是回归目的的深度讨论，不是不是对现象的简单重复；是是主动找原因，不是不是推责任；是是对求得问题的真解，不是不是走过场；是是观点和思维的碰撞，不是不是针对个人；是是开放、平等的讨论，不是不是等级尊严的会议；是是基于数据和事实的分析，不是不是无根据的额推测复盘过程中的心态保持，复盘中的角色分配，复盘中的时间掌控，复盘中的记录与成果管理等，一两次的复盘未必能摸索到规律，只有通过若干次复盘，才能总结出一个规律的趋向。11（四）（四）项目复目复盘小小结 “目标回顾与评价”方面，最大的问题是：目标不量化。一是大家没有量化的意识，二是不会量化；目标与目的的问题，现阶段的做法是不是左右路径？节点目标是否达到？“过程反思与探寻”哪些因素可控，哪些不可控？问题的分析，一般问题分布为262（20%不可控，60%半可控，20%可控），出现问题大家都会归咎为“不可控”，但可以问成员：“这个个问题上，你做了什么？上，你做了什么？”复盘的过程中，重点是“目标回顾与评价”，在这些环节中经常会出现哪些问题？问与答与答复盘的大概时间要多久？战略复盘建议至少要2天，2-3天都可以；案例复盘0.5-1天；个人复盘推荐20-30分钟；过程复盘可长可短，3小时也可以。12（四）（四）项目复目复盘小小结执行层面和思维层面上，可以看路径是否优化，思维是否正确；长期处于项目中，思维可能就停留于“如何优化”，而不是“是否还有其它方法”。”就“设问的4各维度”中第2、4项能否做下详解？设问四维度（设问者的提问）：信息层面 执行层面 角色层面 思维层面问与答与答13谢谢！14.