2016绩效管理(实用).ppt

绩效管理绩效管理 20162016年年1010月月1212日日主讲主讲-苏丽苏丽目目录录绩效管理概念绩效管理概念绩效考评指标绩效考评指标绩效考评实施绩效考评实施考评结果反馈考评结果反馈 123423什么是绩效？什么是绩效？什么是绩效考核？什么是绩效考核？什么是绩效管理？什么是绩效管理？1第第1 1章章 绩效管理概念绩效管理概念4绩效管理系统构成绩效管理系统构成绩效定义绩效定义什么是绩效？“绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工作过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果，体现了员工履行工作职责的程度，也反映了员工能力与其职位要求的匹配程度。绩效过程+结果（即行为素质）1.1绩效考核绩效考核什么是绩效考核？所谓绩效考核，是指在一段时间内对员工个人的工作能力和工作成绩作出的判断与评价。现代人力资源管理要求运用科学合理的评价系统，公平、公正地对管理人员和员工的工作成绩作出考核和评定。1.2绩效管理绩效管理什么是绩效管理？所谓绩效管理，是指管理者和员工为了达到组织目标，共同参与制定四个绩效环节的过程。绩效计划（目标制定）、绩效执行（实施监控）、绩效考评（考核评价）、绩效反馈（结果应用）。1.3绩效管理系统绩效管理系统绩效管理系统构成1.4绩效指标考评者被考评者考评结果横向分工纵向分解功能功能考评方法技技技术创新技术创新综合综合战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励23绩效考评指标平衡计分卡(BSC)1第第2 2章章 绩效考评指标绩效考评指标4如何制定KPI指标企业战略目标企业战略目标企业战略目标2.1我们的核心价值观：我们的核心价值观：（企业相信什么？）（企业相信什么？）我们的使命：我们的使命：（企业为什么存在？）（企业为什么存在？）战略：战略：（如何实现我们的愿景？）（如何实现我们的愿景？）企业战略行动方案：企业战略行动方案：（我们需要做什么？）（我们需要做什么？）个人目标：个人目标：（我需要做什么？）（我需要做什么？）如何如何链接链接我们的愿景我们的愿景：（我们想成为什么样的企业？我们想成为什么样的企业？）战战略略目目标标从从何何处处来来？莱蒙愿景：专注尖端医疗科技，以专业与服务铸就海外医疗莱蒙使命：整合全球最优的医疗及旅行资源，服务中国社会！为员工创造机会！为社会创造财富！莱蒙核心价值观：专业、诚信、奉献、合作企业战略地图企业战略地图（企业如何创造价值企业如何创造价值?）10财务财务客户客户内部内部学习学习与成长与成长降低经营管理费用降低经营管理费用提升资产回报率提升资产回报率增加新业务收益增加新业务收益全方位有竞争力产品全方位有竞争力产品/服务服务快乐的购买与体验快乐的购买与体验价格优势、价格优势、优质服务优质服务持续的社会持续的社会贡献贡献营运营运客户客户创新创新社会价值社会价值人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本创建以客户为创建以客户为中心的文化中心的文化使收入与业绩挂钩使收入与业绩挂钩吸引留住核心员工吸引留住核心员工完善完善ERPCRM等等并争取领先并争取领先提高员工专业能力提高员工专业能力新项目研发能力新项目研发能力提升内部市场化的能提升内部市场化的能力力发现聚焦发现聚焦VIP提升运营资本效率提升运营资本效率发掘新客户发掘新客户降低财务及运营风降低财务及运营风险险寻找更强更多的战寻找更强更多的战略联盟伙伴略联盟伙伴提升客户收入提升客户收入缩短与标杆企业之缩短与标杆企业之间的距离间的距离完善知识共享信息完善知识共享信息平台平台培育与保留培育与保留VIP持续降低生产服持续降低生产服务成本务成本长期股东收益长期股东收益客户关系客户关系生产率战略生产率战略增长战略增长战略财务业绩描述了战略执行的有形结果。客户价值定义了企业的差异化竞争策略。内部流程描述了如何执行战略。学习和成长描述了成功的战略执行需要的无形资产。企业战略目标制定企业战略目标制定2.1制定行动方案设定指标的衡量值指标分解，制作KPI和BSC制订战略地图，明确战略目标制定战略绩效考评指标绩效考评指标什么是绩效考评指标？绩效考评指标是指考评的内容，即被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性的标准。2.2什么是KPI指标？KPI指标是关键绩效指标的简称，又称主要绩效指标。是指衡量一个工作成效最重要的指标，是岗位价值的体现。平衡计分卡平衡计分卡BSCBSC2.3 平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特卡普兰和大卫诺顿两位教授提出的，最初是针对传统业绩评价方法（主要是财务评价方法）的弊端而设计的。用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务、客户、内部流程、学习与成长。企业战略目标财务维度参考权重 30%客户维度参考权重 20%内部流程维度参考权重 30%学习与成长参考权重 20%投资回报率 资产回报率 资本报酬率项目盈利 创利能力增收 市场占有率 客户保有率 客户满意度 价格指数 顾客排名调查 客户创利能力 项目成功率 质量提高能力 流程改善能力 市场响应速度 产品开发周期 安全事件指数 员工满意度 技术创新能力 员工建议数 员工人均收益 员工年培训天数 新产品收入所占比例平衡计分卡四个维度指标平衡计分卡四个维度指标2.3如何制定如何制定KPIKPI指标？指标？2.4制定KPI指标SMATR原则（）（）时限性时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。（）（）实际性实际性目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。（）（）可接受性可接受性目标是要能够被执行人所接受的目标是要能够被执行人所接受的（）（衡量性衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。（）（）明确性明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。一、企业KPI指标分解2.4企企 业业年年 度度KPI部门年度部门年度KPI班组年度班组年度KPI岗位年度岗位年度KPI企业季度企业季度KPI部门季度部门季度KPI班组季度班组季度KPI岗位季度岗位季度KPI根据企业实际根据企业实际情况，结合各情况，结合各级指标的考评级指标的考评周期，还可以周期，还可以把季度指标分把季度指标分解为月度指标，解为月度指标，并在此基础上并在此基础上制订指在完成制订指在完成指标的年度计指标的年度计划、季度计划、划、季度计划、月度计划甚至月度计划甚至周计划和日计周计划和日计划划季季度度分分解解如何制定如何制定KPIKPI指标？指标？部部门门工工任任任任务务市市场场部部销销售部售部项项目目部部人事部人事部财务财务部部出境部出境部利利润润增加增加顾顾客客满满意意安全管理安全管理市市场场份份额额企企业业文化文化二、任务分工矩阵分解工作任务（部门）如下表：如何制定如何制定KPIKPI指标？指标？2.4三、部门三、部门KPIKPI指标分解指标分解薪酬管理薪酬管理人员与文化人员与文化绩效管理绩效管理员工满意度员工满意度新员工流失率新员工流失率 人均效能人均效能员工面谈覆盖率员工面谈覆盖率员工淘汰率员工淘汰率绩效计划完成率绩效计划完成率薪酬有效投诉次数薪酬有效投诉次数 薪酬预算执行率薪酬预算执行率薪酬占销售比重薪酬占销售比重人均产能增长率人均产能增长率 人均培训时数人均培训时数培训计划完成率培训计划完成率部门人才培养合格率部门人才培养合格率部门企业文化分享次数部门企业文化分享次数部门员工流失率部门员工流失率 招聘费用执行率招聘费用执行率人才梯队建设达成率人才梯队建设达成率招聘计划达成率招聘计划达成率周边部门周边部门满意度满意度人力资源部使命人力资源部使命信息提供及信息提供及时准确率时准确率使使命：命：打造优打造优秀人才秀人才,提供发提供发展保障。展保障。培训管理培训管理招聘管理招聘管理流程合作流程合作人力资源规划人力资源规划2.4如何制定如何制定KPIKPI指标？指标？23确定考核指标指标分值分配确定考核标准1第第3 3章章 绩效考评实施绩效考评实施4确定绩效目标定性指标确定考核指标确定考核指标3.1 考核指标是对考核内容的具体表述，它告诉我们从哪些方面来理解和衡量绩效，解决考核“什么”的问题。因此，考核指标的选择主要取决于要考核什么内容（如德、能、勤、绩），并根据考核内容的重要性确定考核权重。3.1.1定性指标3.1.2定量指标定性指标，是无法具体量化的指标，可以用文字语言进行相关描述。定量指标，是指可以量化的指标，可以用数学语言进行描述。指标分值分配指标分值分配3.2 在列出考核的各项具体指标以后，考核管理部门就根据考核的重点，对每个指标分别给予加权及赋值打分。这一过程体现了某一指标在整个考核体系中的位置与重要性。员工考核得分（各项指标得分相应的权重）确定考核标准确定考核标准3.3孟子曰：“权然后知轻重，度然后知长短，物皆然，心为甚。”通过量具可以衡量物品的轻重、长短，但如果没有统一的“度量衡”，同样的物品可能就会出现不一样的重量和尺寸。因此，考核项目分别给予赋值打分后，要对每项目的得分给出打分依据。确定绩效目标确定绩效目标3.4愿望导向：从公司的使命与战略愿景出发，根据公司整体发展的要求，制定公司阶段性战略目标，并层层分解到相应的岗位。职责导向：从部门工作的具体职责出发，根据专业化的要求，设定突出岗位及专业特性的目标。竞争导向：根据目前竞争情势分析，采用SWOT分析方法，设定提升竞争优势的战略目标。六个导向顾客导向：从顾客的需求与期望出发，设定对顾客的产品及服务提升目标。问题导向：从“看得见的问题、待发掘的问题、未来性的问题”出发，设定解决问题的工作目标。成长导向：从检讨自我能力瓶颈，思考自我生涯发展的角度出发，提出组织及个人的成长目标。六个六个导向导向23绩效面谈内容绩效面谈步骤绩效考评结果1第第4 4章章 考评结果反馈考评结果反馈4绩效管理制度绩效面谈内容绩效面谈内容4.1改进措施新的目标行为表现通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容。新的目标改进措施行为表现工作业绩绩效面谈步骤绩效面谈步骤4.2员工自评简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。步骤一上级评价包括业绩评价和能力评价。注意：根据事先设定的目标衡量标准进行评价；成绩和不足方面要呈现事实依据；先肯定成绩再说不足。步骤二制定改进计划帮助下属提出具体的绩效改进措施，并形成绩效改进计划表。评估结果及绩效签字确认整理考核评估表、面谈记录由双方签字确认。结束时，给员工鼓励并表达谢意。步骤四步骤三绩效考评结果绩效考评结果4.3根据“目标承诺结果应用”的原则，考核结果出来后，根据考核的结果，按原定标准，进行相应的应用（如：人员规划、培训开发、人事调整、员工激励、员工流动、兑现薪酬等）。绩效管理制度的制定绩效管理制度的制定4.3 最后，通过整个绩效管理体系设计及运作、系统化、制度化；制定科学、合理的绩效管理制度，保证绩效管理工作的顺利开展提供依据。结束结束欢迎各位同仁提问！欢迎各位同仁提问！