河南郑州商业银行绩效制度汇编.doc

某某某某商业银行绩效管理制度

某某市商业银行
绩效管理制度

2008年6月
目 录
目 录 1
第一章 总则 3
第一条 目标 3
第二条 适用范围 3
第三条 绩效管理目的 3
第四条 指导原则 3
第五条 绩效管理的应用 3
第二章 绩效管理的内容与分类 5
第一条 绩效管理的内容 5
第二条 经营班子的绩效管理 5
第三条 中层管理人员的绩效管理 7
第四条 一般员工的绩效管理 8
第五条 特别岗位人员的绩效管理 10
第三章 考核结果运用 11
第一条 总则 11
第二条 适用范围 11
第三条 员工绩效奖金的确认 11
第四条 培训需求的确认 13
第五条 薪酬和职位的调整 13
第六条 其它 13
第四章 绩效管理的保障体系 14
第一条 绩效管理委员会 14
第二条 董事会职责 14
第三条 部门总经理/支行行长职责 15
第四条 人力资源部职责 15
第五条 计划财务部职责 15
第六条 其它 16
第五章 申诉及其处理 17
第一条 申诉受理机构 17
第二条 提交申诉 17
第三条 申诉受理 17
第六章 附则 18
第一条 新进员工考核办法 18
第二条 关于离职员工 18
第三条 关于岗位变化的考核 18
第四条 保密原则 18
第五条 管理权和解释权 18
第六条 新旧制度交替 18
第七条 未尽事项 18
第八条 实施时间 19

Moways Management Consulting, Singapore 第21页 共19页
第一章 总则
第一条 目标
为加强某某商业银行的监督和管理，提高某某商业银行运营效率和市场竞争力，综合考虑某某商业银行的发展战略制定本办法。
第二条 适用范围
本制度规定的绩效管理对象包括某某商业银行正式签约的员工；试用期（见习期）人员、临时人员的考核，不属于本制度范围，由某某商业银行招聘与录用制度做出具体规定。
第三条 绩效管理目的
（一） 通过绩效管理实现企业战略与经营目标；
（二） 通过绩效管理促进上下级沟通和各部门间的相互协作，加强企业内部管理；
（三） 通过评估、激励、提升员工的绩效和组织的绩效，为优化企业战略管理和人力资源管理提供有效的依据；
（四） 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第四条 指导原则
(一) 个人绩效、部门绩效、公司绩效关联原则；
(二) 以改善、提高员工绩效为导向；
(三) 定性与定量考核相结合；
(四) 多角度考核；
(五) 公平、公正、公开。
第五条 绩效管理的应用
绩效管理中考核结果的用途主要体现在以下几个方面：
(一) 固定工资调整；
(二) 绩效奖金分配；
(三) 职务调整参考；
(四) 岗位调动参考；
(五) 员工培训参考。
第二章 绩效管理的内容与分类
第一条 绩效管理的内容
（一）某某商业银行绩效管理内容主要包括某某商业银行经营班子绩效管理、中层管理人员绩效管理、一般员工绩效管理、特别岗位员工绩效管理四个方面。
表1 绩效管理内容
类别
考核对象
考核周期
考核形式
考核内容
考核主体
Ⅰ
经营班子
行长、副行长
季度、年度
绩效合同/目标责任书
基于战略和岗位职责的绩效合同考核（或目标责任书）
董事会
Ⅱ
中层
资金营运部
季度、年度
按业绩考核
绩效考核委员会
业务部门（公司业务部、个金部、国际业务部）
季度、年度
基于战略分解和岗位职责的绩效合同考核＋民主测评＋加分
绩效考核委员会
职能部门
季度、年度
基于战略分解和岗位职责的绩效合同考核＋民主测评
绩效考核委员会
支行行长
季度、年度
基于经营业绩和内部管理的绩效合同＋民主测评
相关部门
Ⅲ
一般员工
总行员工
季度、年度
内部自主考核
部门负责人根据绩效合同/目标责任书制定员工考核指标＋工作态度
部门负责人
支行员工
季度、年度
支行行长自主制定考核指标
支行行长
Ⅳ
特别岗位
客户经理
季度、年度
--
按星（等）级（级别）进行考核
客户经理管理委员会
柜员
季度、年度
--
按星（等）级（级别）进行考核
支行行长、会计结算部

第二条 经营班子的绩效管理
经营班子人员采用绩效合同方式进行考核。
（一）绩效合同考核
1. 绩效合同的有效期为一年，根据公司财务核算和经营周期的情况确定考核的起止时间。在有效期结束前，通过新一轮绩效目标谈判签订下一年的绩效合同。
2. 绩效合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对商行经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经年中会议正式讨论通过，可以酌情予以调整。
3. 绩效合同内涉及到的指标按照财务、客户、内部运营、学习与成长四个评价维度设置指标体系。
4. 绩效合同签订流程（《某某商业银行绩效管理工具手册》）
(1) 每年11月下旬，人力资源部编制当年绩效合同制定的总体工作计划，提供绩效合同模板，经绩效考核委员会审批后下达；
(2) 每年12月上旬，经营班子根据某某商业银行发展战略和年度工作目标，就其团队的关键业绩指标、目标值和权重提出初步建议；由人力资源部收集汇总后，会同计划财务部审核后，报董事会，提出调整建议。
(3) 每年十二月中旬，人力资源部组织被考核对象对目标建议值进行确认、修正并进行反馈；人力资源部根据反馈意见进行修改，拟定绩效合同初步样本，报董事会审批，形成绩效合同初稿；
(4) 人力资源部组织绩效合同双方（董事会和经营班子）讨论，分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署《某某商业银行经营班子绩效合同》（《某某商业银行绩效管理工具手册》）；
(5) 每年十二月中下旬，中层管理人员根据各部门/支行工作目标和经营班子的绩效合同提出本人年度关键业绩指标、目标值和权重的初步建议；由人力资源部收集汇总后，会同计划财务部审核后，报主管领导，提出调整建议。
(6) 每年十二月下旬，人力资源部组织被考核对象对目标建议值进行确认、修正并进行反馈；人力资源部根据反馈意见进行修改，拟定绩效合同初步样本，报主管领导审批，形成绩效合同初稿；
(7) 次年一月上旬，人力资源部组织绩效合同双方（中层管理人员及其主管领导）讨论，分别就合同条款进行面对面协商，达成共识并签署《某某商业银行中层管理人员绩效合同》（《某某商业银行绩效管理工具手册》）；
(8) 人力资源部绩效负责合同备案。
(二)季度考核
每季进行季度考核，追踪绩效进展，提出改进计划，确保绩效合同能顺利完成。
1. 每季度首月的10——15日经营班子根据年度绩效合同指标分解指标，与董事会共同协商制定《经营班子季度考核表》、《经营班子成员考核表》（《某某商业银行绩效管理工具手册》）；
2. 下季度首月的1——5日，计划财务部将考核期间商行的财务、经营等方面的详细数据资料上报董事会，由董事会对经营班子进行季度考核；《经营班子季度考核表》（《某某商业银行绩效管理工具手册》）
（六）绩效指标目标值的调整
1． 当阶段实际业绩明显高于或低于合同预期目标时，绩效合同被考核人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，根据内外部环境变化趋势的预测，及时提出业绩目标的调整意见，报董事会。
2．季度考核后，听取经营班子汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。经董事会批准后，人力资源部调整被考核人的业绩目标，组织签约双方重新签订绩效合同附件并备案。
（七）绩效改进计划
1．当阶段实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，考核人与被考核人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案；
2．董事长听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案；
3．考核人指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。
（八）年度绩效考核
每年一月上旬对绩效合同进行年度考核，比较全年实际业绩与全年绩效合同目标差异，经年终绩效考核会议审核通过，考核结果见《经营班子年度考核》、《经营班子成员年度考核表》（《某某商业银行绩效管理工具手册》）。
第三条 中层管理人员的绩效管理
（一）中层管理人员采用绩效合同和民主测评的方式进行考核，民主测评参见《民主测评管理办法》。
（二）绩效合同考核。
1．有效期为一年，根据公司财务核算和经营周期的情况确定考核的起止时间。绩效合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经年中会议正式讨论通过，可以酌情予以调整。绩效合同内涉及到的指标按照财务、客户、内部运营、学习与成长四个评价维度设置指标体系。《中层管理人员绩效合同》、绩效合同签订流程（《某某商业银行绩效管理工具手册》）。
2．每年一月上旬对绩效合同进行年度考核，比较全年实际业绩与全年绩效合同目标差异，经绩效考核会议审核通过，考核结果见《中高层管理人员考核表》（《某某商业银行有限公司绩效管理手册》）。
3. 每年一月上旬对中层管理人员进行民主测评，经绩效考核会议审核通过，考核结果见《中高层管理人员民主测评表》（《某某商业银行有限公司绩效管理手册》）。
（三）季度考核
1．每个季度初，各中层管理人员根据年度绩效合同的分解指标，和主管领导共同协商制定《某某商业银行中层管理人员考核表》（《某某商业银行绩效管理工具手册》）。
2．下个季度1——5日，进行中层管理人员的季度考核。《中层管理人员考核表》（《某某商业银行绩效管理工具手册》）。
（四）绩效指标目标值的调整
1． 当季度实际业绩明显高于或低于预期目标时，被考核人需详细陈述导致偏差的原因。如属于外部环境的重大变化或自然灾害等不可抗力原因，根据内外部环境变化趋势的预测，及时提出业绩目标的调整意见，报主管领导。
2．主管领导听取被考核人的汇报后，分析导致偏差的原因，审议业绩目标调整意见。经绩效考核委员会批准后，被考核人调整季度工作计划，并重新签字确认并报人力资源部备案。
（五）绩效改进计划
1． 当季度实际业绩低于预期目标，不属于外部原因时，主管领导与被考核人共同分析产生偏差的原因，协商提出业绩改进计划和具体实施方案；
2．绩效考核委员会听取汇报后，审批业绩改进计划和具体实施方案；
3．主管领导指导、跟踪被考核人业绩改进计划的落实情况，监督业绩改进效果。
第四条 一般员工的绩效管理
T3：《员工绩效管理流程》（《某某商业银行绩效管理工具手册》）
（一）一般员工的绩效管理包括总行一般员工的绩效管理和支行一般员工的绩效管理。总行一般员工绩效考核由所在部门根据部门绩效合同/目标责任书进行目标分解，并结合工作态度进行综合考核。支行一般员工采取支行自主考核的方式。
（二）在每季初五日内，直接上级根据部门季度考核指标与被考核人进行面谈，确定被考核人的考核指标及要求达到的指标值，并在指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。
(三)绩效跟踪
1.考核人应对被考核人的考核内容充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理；
2.考核人应经常关注被考核人的工作进度，定期或不定期就绩效目标的执行情况与被考核人进行沟通、反馈与讨论，帮助被考核人提高绩效；
3.被考核人有义务定期向直接上级汇报工作计划或目标的完成情况，及时反馈工作中遇到的重大情况和处理意见，以寻求直接上级人员的协助与支持；
4.考核人应做好《员工绩效反馈表》（《某某商业银行绩效管理工具手册》），重点记录下属员工前一阶段主要工作表现，重大事项以及责任人，简要分析主要成绩和不足以及原因，并将被考核人工作表现和沟通结果由被考核人确认，作为被考核人绩效考评依据之一。
（四）季度绩效考核程序
1.每季度末月的26－30日，被考核人需根据工作实际完成情况进行自评，并将自评结果上报直接上级；
2.每季度首月的1－5日，在被考核人自评的基础上，直接上级根据各有关部门提供考核期间商行财务、经营等方面的详细数据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，完成上季度绩效考核，直接上级与被考核人在《员工季度绩效考核表》（《某某商业银行绩效管理工具手册》）上签字确认；
3.每季度首月的6－10日各部门上报绩效考核表到人力资源部，由人力资源部负责考核分数汇总、统计与归类，并报隔级上级进行审核、行长审批，如无隔级上级则直接由行长审批。隔级上级签署意见，行长审批后，由人力资源部存档管理；
4.每季度首月的15日以前，人力资源部将绩效考核结果反馈给直接上级，由各直接上级逐级将结果反馈给员工；同时组织考核双方进行面谈沟通，《员工绩效考核面谈记录表》（《某某商业银行绩效管理工具手册》），直接上级对被考核人上季度相关考核指标进行评价，激励长处，指出不足，最后在《员工季度绩效考核表——绩效改进计划表》（《某某商业银行绩效管理工具手册》）上签字确认。
（五）年度考核程序
1． 每年年末的26－30日， 被考核人需根据第四季度的工作实际完成情况对季度工作进行自评，并将自评结果上报直接上级；
2． 直接上级在每年元月1—15日搜集相关数据，在被考核人的自评基础上，针对具体工作的完成情况对被考核人第四季度进行考核，并与被考核人沟通考核结果，填写《员工季度绩效考核表》与《员工年度评分表》（第四季度绩效考核表附表），经考核人和被考核人签字确认后交人力资源部；人力资源部在每年元月16日—20日汇总各被考核人的评分。
3． 人力资源部在每年元月20日前完成商行所有员工年度绩效考核得分的统计工作，并将考核结果报隔级上级审核，确定最终考核结果；
4． 直接上级将考核结果反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步工作改进计划及接受培训计划，制订具体改进措施，填写《员工绩效考核面谈记录表》，双方确认签字。
第五条 特别岗位人员的绩效管理
特别岗位人员的绩效管理包括客户经理的绩效管理和柜员的绩效管理，具体参见《客户经理制管理办法》和《柜员制管理办法》。

第三章 考核结果运用
第一条 总则
某某商业银行本着公正、客观的原则，应用考核结果。考核结果与员工利益的相关性表现在以下3个方面：
1. 员工绩效奖金的确认；
2. 培训资格的确认；
3. 薪资调整、职位调整的依据之一。
第二条 适用范围
本办法适用于除支行一般员工、客户经理及柜员以外的所有某某商业银行员工。支行一般员工分别参见各《支行员工管理办法》实行；客户经理和柜员分别参见《客户经理管理办法》、《柜员管理办法》实行。
第三条 员工绩效奖金的确认
（一）总行员工绩效奖金的确认
1. 绩效奖金基数的确定。以上年发放总额作为基数，结合上年绩效奖金总额和以及预估的本年存款、利润增减速度确定总行绩效奖金总额，然后确定绩效奖金基数，具体计算办法是经营班子成员各为一个岗位，每一个部门视作一个岗位（该部门岗位系数之和为该部门的岗位系数），结合考核成绩，计算每个经营班子成员和每个部门的实际年度奖金。具体如下：
总行绩效奖金基数＝总行绩效奖金总额÷（Σ经营班子岗位系数×经营班子考核得分+Σ部门岗位系数和×部门考核得分）
某部门年度奖金总额=总行绩效奖金基数×该部门岗位系数之和×该部门的考核得分
注：岗位系数根据岗位评估结果换算得出。

岗位系数表
岗位
岗位系数
行长

副行长

部门负责人

…

2. 员工年度绩效奖金的确定
行长年度绩效奖金=奖金基数×（经营班子考核得分×70％＋分管部门考核平均得分×20％＋个人绩效合同考核得分×10％）×岗位系数
副行长年度绩效奖金=奖金基数×（经营班子考核得分×30％＋分管部门考核平均得分×20％＋个人考核得分×50％）×岗位系数
部门负责人年度绩效奖金=奖金基数×考核得分×岗位系数

总行一般员工年度绩效奖金=奖金基数×考核得分×岗位系数
3. 员工绩效奖金发放
员工绩效奖金实行“按月预发、分季考核、年终统算”办法。
Ø 按月预发：每个季度每月预发的绩效奖金由人力资源部根据每个员工上季度考核情况并结合目
标任务完成趋势确定，按月发放；
Ø 分季考核：人力资源部按季考核计算当季应补发绩效工资总额。本季未发完的绩效奖金累积到
下一季度发放；
Ø 年终总算：每年年终，按全年绩效目标完成情况计算全年应发奖金，并汇总计算全年已发绩效
奖金。若未发足，则补发不足部分；若已多发，则从下年绩效奖金中扣收。
（二）支行员工绩效奖金的确认
1. 支行员工绩效奖金总额的确定:以支行的业绩提成扣减支行业务费用后作为支行的绩效奖金。
2. 支行行长绩效奖金确定。
支行行长绩效奖金=奖金基数×考核得分×岗位系数
注：支行行长的奖金基数由计划财务部根据各个支行行长的年度业绩来计算。
3. 支行员工绩效奖金由各个支行行长自主确定，具体参见各《支行员工管理办法》。
第四条 培训需求的确认
根据考核结果，凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管提出，经部门汇总后报人事部门统一安排，参见《某某商业银行培训体系管理手册》。
第五条 薪酬的调整
经营班子人员、中层管理、员工人员每年年终业绩评估为90分以上的，可采取提升固定工资档级作为薪酬奖励。
第六条 职位的调整
年度考核的成绩，可以反映个人的工作能力，因此可以作为职位调整的依据之一。按照员工的考核等级作为职位调整的依据。
考核等级
年度考核职位调整对照表
次数

91分以上
81-90
71—80
60-70
59以下
1
列为考察对象

培训
2
升迁
列为考察对象

培训
淘汰
3

升迁

淘汰

第六条 其它
（一）凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退。
（二）员工在出现以下几种情况时，不予考核：
1．病事假全年累计20天者，不予以年度考核，该年度考核值按0计算；
2．其他经营班子认为不予以考核的事项。
第四章 绩效管理的保障体系
第一条 绩效管理委员会
（一）某某商业银行成立绩效管理委员会，指导某某商业银行的绩效管理工作，绩效管理委员会受董事会直接领导。某某商业银行绩效管理委员会由下列人员组成：
董事长、行长、监事长、监事会办公室主任、办公室主任、稽核部总经理、计划财务部总经理及人力资源部总经理，由董事长担任主任，行长和监事长担任副主任，人力资源部总经理担任协调员。
（二）绩效管理委员会的工作职责：
1. 审核某某商业银行绩效管理制度的制订和调整；
2. 审批某某商业银行中层管理人员年度签订绩效合同人员的考核方案、考核指标、考核流程、考核结果；
3. 对某某商业银行中层管理人员考核结果的综合评定；
4. 审批某某商业银行非绩效合同人员的考核方案、考核指标、考核流程、考核结果；
5. 对某某商业银行非绩效合同人员考核结果的综合评定；
6. 因客观经营环境变化和战略、预算的调整，而相应调整考核方案及标准；
7. 对某某商业银行中高层考核申诉的受理权；
8. 对某某商业银行中层以下人员考核申诉的处理权。
第二条 董事会职责
1．审批某某商业银行绩效管理制度；
2．审批签订经营班子的考核方案、考核计划、考核流程；
3．与某某商业银行经营班子签订绩效合同，并考核某某商业银行经营班子的绩效结果，并进行绩效沟通；
4． 审批某某商业银行中高层绩效合同考核结果运用方案；
5．对某某商业银行中高层考核申诉的最终处理权。

第三条 部门总经理/支行行长职责
1．组织本部门/支行内的绩效管理工作，设定直接下属的考核指标和考核标准，与直接下属签订绩效考核表；
2．实施绩效管理工作计划，制定部门内的绩效考核指标；对直接下属进行绩效考核评分；
3．开展绩效考核工作，上报相关的绩效管理文本、表格；
4．组织绩效反馈与辅导，对部门人员提出绩效改进计划，促进绩效达成；
5．维护绩效数据搜集渠道，开展定期的绩效数据追踪，收集绩效指标数据；
6．提出绩效考核结果运用的建议。
第四条 人力资源部职责
1．制定某某商业银行绩效管理制度，并根据实际情况及时修正和完善；
2．制定某某商业银行年度绩效管理工作计划；
3．制定某某商业银行绩效管理流程、方案；
4．审查和平衡各部门上报的绩效考核指标；
5．组织开展绩效反馈与辅导，汇总绩效改进建议；
6．建立、健全、审查、维护绩效数据搜集的渠道，对绩效数据进行审核；
7．汇总绩效考核结果，建立和维护绩效管理档案，形成绩效考核分析报告，并提出薪酬改变及相关人力资源发展建议；
8． 负责对各部门负责人进行绩效管理的培训；
9． 对部门总经理经理以下人员考核申诉的处理权；
10．协助绩效管理委员会开展工作，完成上级交办的任务。
第五条 计划财务部职责
1．组织全面预算工作，根据全面预算方案提供财务类绩效考核指标的目标值；
2．配合绩效考核工作，根据要求提供所需的量化绩效数据。
第六条 其它
（一）各级管理者必须强化绩效管理的观念，牢固树立绩效管理的责任意识，包括：
1．员工的业绩就是管理者的业绩；
2. 各级管理者是员工责任的最终承担者；
3. 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；
4. 在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
（二）某某商业银行在预算过程中，应充分考虑全员绩效管理、使绩效管理制度化、规范化的费用，以及对绩效奖金提供足够的财政保障，使之能够及时兑现。
（三）重点是对绩效管理者的培训，保证管理人员每年有2-3天的正规的绩效管理培训；管理人员能够对下属员工讲解绩效管理，与员工进行深度沟通。
（四）开辟绩效管理专栏，介绍绩效管理的体系，实施方法等；对各部门绩效管理执行情况，在内部进行交流。
（五）绩效管理的指标体系与商行的战略目标保持一致，要根据商行战略及时组织调整绩效管理的指标，拓展新的考核内容和方法，适应考核环境的不断变化。
第五章 申诉及其处理
第一条 申诉受理机构
被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以向人力资源部/绩效考核委员会申诉。董事长/绩效考核委员会是员工考核申诉的最终裁决人，一般申诉由人力资源部组织调查协调，提出建议。
第二条 提交申诉
员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。
第三条 申诉受理
（一） 人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理；
（二） 调查取证：受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，在此过程中，申诉人和被申诉人都要认真、积极的进行配合。整个查证过程应该在申诉受理开始七天之内完成；
（三） 申诉处理答复：人力资源部调查取证后，在接到申诉申请书的十个工作日内组织相关人员召开申诉处理会明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报绩效考核委员会/董事会处理，并将进展情况告知申诉人。董事会/绩效考核委员会在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人；
（四）T4：《申诉处理流程》、B11：《员工申诉表》、B12：《员工申诉处理记录表》（《某某商业银行绩效管理工具手册》）

第六章 附则
第一条 新进员工考核办法
新员工试用期不参加考核。如员工在当月15日前转正，从当月起纳入绩效考核，并计算计奖月数；如在上述日期之后，则从下月起纳入绩效考核，并计算计奖月数。
第二条 关于离职员工
在绩效考核期结束之前离职的员工不计发绩效奖金。
第三条 关于岗位变化的考核
在考核期内，员工从原来的岗位调动到其他工作岗位，其考核分别对应不同的岗位绩效考核办法和具体的在岗时间执行。岗位变化后的员工的绩效考核责任人为新部门负责人。
第四条 保密原则
考核过程文件由人力资源部严格保密，考核结果只由直接上级反馈到被考核人，不对其他人公布。
第五条 管理权和解释权
本办法由某某商业银行人力资源部提出制订、修改建议，经营班子核准并报董事会；某某商业银行人力资源部负责管理和解释。
第六条 新旧制度交替
本制度实施后，原有考核规章制度自行终止，与本制度有抵触的规定一律以本制度为准。
第七条 未尽事项
本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。
第八条 实施时间
本制度自颁布之日起生效，修改时亦同。目 录
第一章 概述 3
1.1项目提出背景 3
1.2技术开发状况 3
1.3现有产业规模 4
1.4项目产品的主要用途、性能 4
1.5投资的必要性 4
1.6预期经济效益 5
1.7本企业实施该项目的优势 5
第二章 技术可行性分析 6
2.1项目技术路线、工艺设备的合理性和成熟性、关键技术的先进性 6
2.2产品技术性能水平与国内外同类产品的比较 10
2.3项目承担单位在实施本项目中的优势 11
第三章 项目成熟程度 12
3.1产品检测、鉴定及用户使用情况 12
3.2产品质量、价格、性能等情况 12
3.3核心技术的知识产权情况 13
第四章 市场需求情况和风险分析 14
4.1国内市场需求分析 14
4.2国际市场状况及本项目产品市场占有情况 15
4.3风险因素及对策分析 15
第五章 投资估算及资金筹措 17
5.1项目投资估算 17
5.2资金筹措方案 17
5.3投资使用计划 18
第六章 经济和社会效益分析 19
6.1未来五年生产成本、销售收入估算 19
6.2财务分析 19
6.3不确定性分析 20
6.4财务分析结论 20
6.5社会效益分析 20
第七章 综合实力和产业基础 24
7.1企业员工构成 24
7.2企业负责人情况 24
7.3企业新产品研发能力及内部管理体系 25
7.4企业从事该产品生产的条件、产业基础 27
第八章 项目实施进度计划 28