“三层三类五维”对标管理体系的探索.ppt

三层三类五维”对标管理体系的探索与实践深入推进管理融合 搭建对标工作新模式全面激发创新活力 打造高质量成长企业第 2 页近年来，市局（公司）严格贯彻落实国家局、省局关于对标管理工作要求，紧紧围绕向管理要效益这个主题，通过创新驱动，推动管理融合，在业务指标、工作流程、岗位职责、工作方法五个方面实现：“三层三类五维”对标管理体系的探索与实践全要素对标全过程对标全员对标全方位对标01020304企业对标管理Part1顶层谋划，全面搭建对标体系about第 4 页我们根据行业的要求，在对标指标获取、过程分析以及激励考核等方面进行初步探索尝试。一、顶层谋划，全面搭建对标体系（一）尝试探索阶段各单位（部门）主动提报对标指标分管领导把关审核行政办公会研究发布指标体系，并开放性地调整对标内容，按动态管理模式不断确定最优指标搭建了涵盖各业务序列的42项指标体系企业对标管理第 5 页一、顶层谋划，全面搭建对标体系（一）尝试探索阶段市局（公司）行政办公会研究通过市局（公司）2018年度对标指标表，全市系统积极围绕“对比标杆、改进短板、总体提升、争创一流”的目标，扎实推进对标工作。设定2018年度对标指标表企业对标管理第 6 页一、顶层谋划，全面搭建对标体系（一）尝试探索阶段对标水平提升途径一对标水平提升途径二设立对标管理大奖向标杆 企业学习企业对标管理第 7 页一、顶层谋划，全面搭建对标体系（二）整合推进阶段企业对标管理【对标】对现有的指标体系进行细化分层分类分维度聚焦聚焦聚焦聚焦“三分三分三分三分”第 8 页一、顶层谋划，全面搭建对标体系（二）整合推进阶段企业对标管理三层指标体系01在纵向上进行层级划分，分为“三层”，主要包括市局（公司）、县分局（营销部）与市局（公司）机关部门、基层部门。市局层面县局层面机关层面市局（公司）建立市局层面指标体系县分局（营销部）建立县局层面指标体系机关各部门建立机关层面指标体系第 9 页一、顶层谋划，全面搭建对标体系（二）整合推进阶段企业对标管理三类指标体系02“三类”主要是业务指标、流程指标和职能指标。业务指标流程指标职能指标主要是围绕国家局、省局、市局以及部门核心业务指标所开展对标。根据重要程度，进一步细化为核心业务指标和支持类指标。主要是以最佳工作流程为基准所进行对标管理工作，包括标准化工作中所有涉及到的业务流程、管理流程、工作流程等。指以优秀职能操作为基准进行对标，例如稽查员查扣烟数量以及物流设备使用、检修安全操作要求等。第 10 页一、顶层谋划，全面搭建对标体系企业对标管理五维指标体系03营销维度专卖维度物流维度财务管理维度综合管理维度（二）整合推进阶段第 11 页一、顶层谋划，全面搭建对标体系（三）运行优化阶段企业对标管理市局（公司）组织开展宣贯学习在整体谋划基础上，召开专题会议，组织开展对标体系学习宣贯，逐步开展对标体系的试运行。第 12 页一、顶层谋划，全面搭建对标体系（三）运行优化阶段企业对标管理1、自上而下方式构建自上而下指标体系构建思路主要是根据省局（公司）对标指标任务分解基础上，结合市局（公司）年度工作报告和发展规划，形成长期战略目标和短期目标，由各归口责任部门分解形成三层对标指标体系。2、自下而上方式构建按照“营销、专卖、物流、财务管理和综合管理”五个维度，由各单位（部门）通过提取方式确定对标内容，经过提报、分管领导审核、五维归口部门负责管理汇总，在行政办公会研究通过后形成全市五维指标体系。第 13 页一、顶层谋划，全面搭建对标体系（三）运行优化阶段企业对标管理业务指标流程指标职能指标在“三层三类五维”对标体系建设上，通过仔细分析、认真梳理，最终研究建立了市局层面指标。7项50项19项第 14 页一、顶层谋划，全面搭建对标体系（三）运行优化阶段企业对标管理在县局开展对标工作试点开展县分局（营销部）与基层部门层面的对标探索和研究，建立了配套的双层双向分类对双层双向分类对标管理办法标管理办法，即按照县局（营销部）和各部门、队（所）两个层级，通过外部对标和内部对标两个方向开展对标，对市局层面指标进行进一步的细化和延伸，不断完善优化“三层三三层三类五维类五维”对标体系。Part2突出过程，系统强化运行管控about第 16 页二、突出过程，系统强化运行管控（一）加强监测，注重预警监控企业对标管理加强对标指标的实时监控：A）对优势指标管控“风险点”；B）对潜力和弱势指标狠抓“关键点”；C）盯紧月度“时间点”。建立对标指标预警体系第 17 页二、突出过程，系统强化运行管控（一）加强监测，注重预警监控企业对标管理u划分预警等级 指标划分为领先区、先进区、达标区、待改进区、恶化区五类，促进各层、各维度在开展弱项指标管控时突出重点，制定的整改措施有的放矢。u明确监测方法 进一步细化，确定监控方式、预警阂值范围、预警周期等，将指标监测落实到每一项因子、每个时间段，保证了指标监测的准确性、有效性、时效性。u加强预警监测分析 将对标指标监测工作与月度大督查等监督机制有效融合，通过监测，适时掌握指标变化情况，并督促指标改进，保证每项指标在预警上有闭环、有评价、有改进。第 18 页二、突出过程，系统强化运行管控（二）完善机制，保障对标运行企业对标管理月度分析按月度拟定具体的对标实施计划，按月度拟定具体的对标实施计划，确定责任人与完成时间，在次月确定责任人与完成时间，在次月初开展自查，了解措施实施情况，初开展自查，了解措施实施情况，并根据工作实际情况，对实施计并根据工作实际情况，对实施计划和措施进行不断调整划和措施进行不断调整季度通报对照对标指标，找出差距，分对照对标指标，找出差距，分析原因，不断改进，按季度提析原因，不断改进，按季度提交分析报告，由对标领导小组交分析报告，由对标领导小组办公室汇总后进行通报办公室汇总后进行通报年度总结在年底，按照年度分析该项指标的现在年底，按照年度分析该项指标的现状，对照预期水平，从机制、理念、状，对照预期水平，从机制、理念、流程、人员以及客观因素等方面分析流程、人员以及客观因素等方面分析差距及原因，不断提升对标效果差距及原因，不断提升对标效果第 19 页二、突出过程，系统强化运行管控（三）加强诊断，持续改善优化开展管理诊断n组织基层业务专家、精益内训师、技术骨干以及特邀其他标杆单位从业人员等开展诊断。n从服务质量、设备管理、物流等核心业务流程、价值创造环节入手，明确最迫切的改进点、改进目标、改进的具体措施企业对标管理Part3聚焦融合，推动形成对标合力about第 21 页三、聚焦融合，推动形成对标合力（一）融合业务，瞄准重心精准发力建立以卷烟营销中心为归口的营销管理核心指标，包括自律小组和消费环境建设等营销领域213建立以物流中心为归口的物流管理核心指标，包括物流费用占销售收入比重、单箱物流费用等物流领域建立以专卖管理处为归口的专卖工作核心指标，包括国标网络案件、办案经费指标等专卖领域企业对标管理第 22 页三、聚焦融合，推动形成对标合力（二）融合管理，驱动发展增强动力企业对标管理通过流程改善，不断明确改进方向，提升流程指标对标效果，提升工作效率探索推进信息自动采集、分析以及管理与对标工作的深度融合和创新应用，不断提升对标工作信息化水平通过依托企业标准体系的有效构建，将对标改善成果予以固化、加以推广，突出对标知识管理，更好地发挥对标价值从职能指标入手，提升岗位的操作技能与水平突出党建指标改善、流程管理优化，不断促进“两化三型五法”党建体系运行，提升党建工作质量 目标管理精益管理人力资源管理标准化与知识管理信息管理党建管理第 23 页三、聚焦融合，推动形成对标合力（三）融合创新，提质增效挖掘潜力企业对标管理融合创新1234技术创新QC活动管理创新与消费者建立经常性的互动沟通第 24 页三、聚焦融合，推动形成对标合力（三）融合创新，提质增效挖掘潜力企业对标管理Part4注重考核，深度激发对标活力about第 26 页通过重点把控对标过程和结果，建立以考核过程和结果为主体的对标评估制度和体系，以确保对标工作的实施进度和实施效果。建立对标管理工作考核办法四、注重考核，深度激发对标活力（一）明确考核内容，找准目标方向企业对标管理第 27 页四、注重考核，深度激发对标活力（一）明确考核内容，找准目标方向企业对标管理注重对各单位（部门）在对标管理的月度分析、季度分析、年度亮点总结以及预警通报等方面开展，以过程引导促进目标实现。对业务指标、流程指标以及职能指标进行分层分类考核，抓住各指标关键要素并各有侧重。结果结果结果结果考核考核考核考核过程考核过程考核过程考核过程考核第 28 页（二）注重考核奖励，提升激励效果企业对标管理考核类别010203业务竞赛类指标提升类验收达标类考核激励四、注重考核，深度激发对标活力第 29 页企业对标管理 对标领导小组将按年度组织对标评审，推荐优秀对标管理成果进入最佳实践案例库。（二）注重考核奖励，提升激励效果四、注重考核，深度激发对标活力第 30 页企业对标管理四、注重考核，深度激发对标活力201901020304加强对标管理工作分析和研究培育对标管理文化强化对标流程管理推动对标成果不断涌现PPT模板下载： 谢谢您的收看谢谢您的收看不妥之处，请各位领导和同仁批评指正Thank You