可口可乐公司实施品牌战略存在的问题及对策专项研究.doc

可口可乐企业实施品牌战略存在问题及对策研究
作者：周冬明
出处：论文网
时间：-06-30

　　一、绪论
　　（一）研究背景
　　经过多年连续发展，中国饮料工业不仅带来了市场繁荣，带来了大家生活内容改变，甚至还带来了大家理念和思维改变，饮料己经走出少数人奢侈殿堂而成为大众生活必需品。多年来时有发生淮河水污染和11月哈尔滨因松花江污染而造成4天停水事件，开始让大家认识到饮料已经成为一个举足轻重战略物质，饮料及饮料工业战略地位不容忽略。
　　进入二十一世纪以来，中国软饮料工业保持高速发展，到，中国有规模以上饮料生产企业961家，软饮料产量达 2912.43万吨。其中碳酸饮料 671.23万吨，果汁及果汁饮料500.04吨，瓶（罐）装饮用水1205.94吨。这些企业实现工业总产值914.82亿元，利税总额104.48亿元，从业人员17万人。中国人均饮料消费22.4升。中国饮料产量2260万吨，因为中国幅员广阔，人口众多，能够想象饮料工业还有巨大市场潜力。据估量，-中国软饮料产量将以年均5%速度增加，立即达3700万吨。巨大市场空间将是全部饮料企业发展良好机会。
　　另外，茶饮料和果汁饮料异军突起。迎合中国传统口味茶饮料这几年己经发展成为最受欢迎饮料，成为继碳酸饮料、瓶装水以后，饮料市场第三次浪潮引领者。而部分新兴复合型果汁饮料因含维生素、矿物质和低聚糖等成份，正在营造健康饮料新概念。这些非碳酸饮料涌现对碳酸饮料冲击很大。
　　（二）研究意义
　　本文依据可口可乐企业茶产品面临市场现实状况，利用市场营销原理，经过对茶产品重新定位，设计好可口可乐企业茶产品新营销体系，这么，使企业进入茶市场快速发展轨道，不仅实现企业茶产品飞速成长，达成企业实现全品类发展战略目标关键一步，还能够对中国其它快速消费品企业在快速成长性市场怎样定位产品，拓展市场提供参考依据。
　　（三）相关理论和文件综述
　　国外从1956年温德尔·史密斯提出了“市场细分”新概念，从而使市场营销步入了目标市场营销新阶段。在营销史上，没有什么比4Ps影响更大了。1960年，密西根大学杰罗姆·麦卡锡在早期职能学派研究基础上，尤其是在麦加里职能理论基础上提出了4Ps理论，即产品Product）、价格（Priee）、地点（Place）、促销（Promotion），从而使市场营销学有了根本性发展。
　　20世纪90年代科特勒在强调“大市场营销”时候，又提出了两个“P”.即公共关系（PublicRelation）和政治 （Politics）。20世纪70年代是定位时代，美国屈特和里斯提出定位论。定位是设计企业产品和形象行为，便于目标市场能知道企业相对于竞争对手地位。企业进行定位前提是对目标市场用户重视利益及用户选择供给商方法了解。科特勒认为，定位包含三个步骤：企业要能找出和竞争对手之间可能差异，包含产品、服务、人事和形象。企业要利用一定标准来选择最关键差异。企业要有效地向目标市场说明它和竞争对手之间是怎样不一样。到了20世纪70年代后，企业意识到营销应负有一定社会责任，企业社会责任和新价值观是：卓越企业家和企业文化应追求更高价值目标。于是出现了社会营销观或道德营销观，也称为生态营销观，强调企业广告、价格策略、分销活动全部要兼顾社会和企业利益。科特勒指出：社会营销观念意在产生最令用户满意用户导向，它和长久消费者福利二者全部是实现企业目标关键。
　　二十一世纪以来，伴随世界经济一体化和营销全球化、个性化发展趋势，市场竞争日趋猛烈，营销策划和手段花样翻新，4CS服务策略引发了企业和营销研究学者关注。以美国西北大学教授D.E.舒尔兹为代表教授学者于 提出了以4cs为关键服务营销策略，这4Cs服务策略是：用户（Consumer）、用户总成本 （Cost）、消费便利条件 （Collvenience）、厂商和用户双向沟通 （Communicatfon），即由厂商本位主义转变成消费者本位主义。舒尔兹认为，传统以4PS为关键营销策勒，重视产品导向而非真正消费者导向，即企业生产某一产品后，设定一个能够收回成本达成一定目标利润价格和销售量，经过企业控制销售渠道，对企业产品进行相当程度促销。这是一个从内向外营销，消费者处于被动地位。而4CS策略则是一个从外向内营销模式，消费者处于主动地位，因为它实现了4个转变：由产品到消费者转变，由价格到成本转变，由分销渠道到便利转变，由促销到沟通转变。
　　经过对中国市场学会理事以上教授研究结果进行搜集，又对全国500余所大学含有教授职称营销学老师资料进行搜集，还经过关键词在中国学术期刊网、维普期刊网、人大复印资料期刊网进行全方面检索，通常在某一营销研究领域发表了10篇以上论文学者全部进行了分析，最终发觉，在中国市场营销领域，有八个最具特色研究，它最能代表当今中国市场营销研究现实状况。这八个特色研究，分属于八个研究团体，被称之为中国市场营销研究八大流派。它们分别是基础理论派；用户满意派；品牌营销派；营销道德派；营销实务派；营销安全派；正确营销派；用户价值派。下面对本文有借鉴意义用户满意派和品牌营销派做部分介绍。
　　1.用户满意派。用户满意问题研究在中国出现己经十年了，十年中即使出现了许很多多相关用户满意研究结果，但大全部是孤立、零星文章，最为系统、最有特色和最有影响力系统研究，要数清华大学赵平团体研究。赵平，清华大学经济管理学院教授，博士、博士生导师，市场营销系主任，中国企业研究中心主任、中国市场学会常务理事。赵平团体在用户满意研究方面己经取得了很突出成就，最近几年，在中国外关键刊物发表了大量有质量高水平论文，其中消费民主主义和国产货偏袒行为结构关联性实证研究、钢铁业用户满意实证研究、中国消费者满意度测量中光环效应实证研究用户满意指标研究、中国消费者价格容忍度研究、中国耐用消费品行业用户埋怨行为研究、耐用消费品行业用户满意对用户忠诚影响研究、品牌忠诚度及其测评研究、构建中国用户满意度指数体系若干问题研究、用户满意度指数模型研究等等，己经在学术界产生了很大影响，并形成了赵平团体独特理论体系，形成了自己研究特色。其关键思想是企业经过提供产品，服务等手段来满足消费者各个层面需求，只有用户满意度不停提升，才能带来企业长远发展。赵平教授领导“中国企业用户满意度研究”结果，己经建立了中国第一个用户满意度调查大型数据库，得到了学术界和企业界普遍认可，其数据库已经为学术界和企业界广泛使用。
　　2.品牌营销派。品牌问题研究在中国经历有20多年历史，也形成了部分有影响研究，像中山大学卢泰宏、深圳大学余明阳等人研究全部很有特色。
　　但研究最系统、影响最大还是南开大学范秀成团体研究。范秀成，南开大学国际商学院教授、博士、博士生导师，她主持了“用户关系资产决定原因、测评方法和管理研究”、“服务失败、用户埋怨和服务补救”研究、“基于用户品牌权益评价方法和管理研究”、“中国银行业战略品牌管理”四个相关品牌研究国家自然科学基金课题，还主持了“品牌资产理论和中国企业名牌战略研究”国家教委博士点基金课题，以研究课题为基础，范秀成团体在国际中国著名理论刊物发表了大量品牌研究结果，其提出用户关系资产决定原因和测评方法、品牌联想结构分析法，用户品牌权益评价方法等，在学术界产生了广泛影响，形成了独具特色品牌管理理论。
　　（三）研究方法
　　1.调查研究法。针对该课题，经过调查、搜集资料、数据和见解，经过整理、归纳和统计分析，揭示规律性，得出有意义见解。关键方法有问卷调查、面谈、小型座谈会等。
　　2.文件归纳法。搜集社会上已经发表文件资料，包含相关经验体会、研究结果、统计资料，加以分析、整理、归纳，从中找出有价值观念。
　　3.市场考察法。下市场对和该企业有业务往来用户、竞争对手及同行在较长时间地进行调查、了解，并如实统计。
　　（四）研究思绪
　　本文首先在分析茶饮料行业发展趋势和可口可乐企业面临挑战基础上，提出现有企业茶产品营销体系是制约企业深入发展瓶颈问题，经过借鉴中国外市场营销理论，结合最新渠道营销和整合营销理论，从可口可乐企业茶产品现实状况入手研究，诊疗出现在茶产品营销体系存在问题，提出茶产品重新定位思绪，从而设计新可口可乐企业茶产品营销体系。
　　二、可口可乐企业实施品牌战略现实状况、存在问题（一）可口可乐企业实施品牌战略现实状况
　　可口可乐企业是全球最大软饮料企业之一，拥有超出500个饮料品牌，天天为全球大家提供怡神畅爽饮品。除全球最有价值品牌可口可乐外，还拥有12个每个价值均超出10亿美元品牌，其中包含：健怡可乐、芬达、零度可乐等。
　　在全球，可口可乐是世界上最大汽水果汁、果汁饮料、即饮茶和即饮咖啡供给商。经过全球庞大分销系统，使200多个国家和地域消费者每日享用超出16亿杯可口可乐产品。同时，可口可乐长久致力于推进在全球每一个业务区域经济发展，提倡环境保护和节能理念，开展环境保护项目，促进小区可连续发展。
　　1979年可口可乐进入中国市场，和3个瓶装集团合作，建立了41个装瓶厂，累计投资40亿美元。可口可乐逐步成为中国家喻户晓国际品牌之一，在中国软饮料品类占关键地位，其系列产品在中国市场是最受欢迎软饮料之一。
　　截至10月，可口可乐在中国区已经建有39家装瓶厂。现在可口可乐中国系统职员已超出4万人，间接发明就业岗位40万个，小区项目累计受益8400万人。过去5年来可口可乐在中国业务连续以两位数速度增加，现在中国已是可口可乐全球第三大市场。
　　可口可乐中国系统在中国长久以来不遗余力地支持多种全国和地域性社会公益事业。5月，可口可乐系统（包含可口可乐（中国）饮料，中粮可口可乐饮料，可口可乐中国实业，太古饮料）在第一时间捐资援助四川地震灾区多万元人民币以后，又再次追加8000万元人民币捐款，从而使可口可乐系统向受灾地域捐赠达成了1亿元。除了热衷于公益事业，也在响应全球号召，为低碳、节能、环境保护而不懈努力。
　　可口可乐企业拥有完善水资源循环利用系统，估计到将水利用率平均值降至1.95升/升产品。废水处理可100%达成可口可乐企业和中国相关标准。现在，可口可乐和商务部、水利部、UNDP共同联手开展了中国农村地域水资源管理和饮用水安全项目。可口可乐企业调研水源，在当地建立污水处理厂和引用水管道，并在学校建立安全饮用水管和洗手池。
　　除了水资源保护，可口可乐企业还开启了可口可乐能源管理战略。在生产中尽可能降低能源消耗，并估计到将可口可乐中国系统制造步骤平均能源利用率降至0.40兆焦耳/升产品。在产品保鲜、制冷上，可口可乐承诺在全部新制冷设备中100%使用不含氢氟烃隔热材料制冷设备，而是采取低碳环境保护冷媒新技术冰箱，并逐步替换现有流通渠道中冰箱，前在全部新采购制冷设备上实现节能40-50%;在容量大于250升新制冷设备中安装能源管理系统EMS-55和插入式技术，使制冷机组提升35%能源使用效率，节能总量达55%.
　　在可口可乐工业生产园区内随地全部能见到环境保护节能设施，比如风力太阳能道路照明系统、热动力热水系统，废水和雨水搜集系统等。工业园区屋顶绿化设计可吸收太阳热辐射，并把之降至最低。
　　前，可口可乐企业承诺在基础上每升产品降低使用7%包装材料，并在包装回收工艺技术上探寻更大发展。
　　（二）   “可口可乐”对中国贡献
　　1.促进了当地饮料行业发展。在美国“可口可乐”和百事可乐“两乐”进入中国之前，中国饮料行业处于相当落后状态：市场尚待开发，大家品茗或白开水，极少喝专门饮料。1980年全国饮料总产量只有28.5万吨，人均不及300克；因为“条块分割”,全国各地饮料厂“小而全，技术和经营水平落后，饮料品种单一且质量差。”两乐“进入中国后，带来了现代饮料业经营模式，带来了中国发展饮料业所需资金、技术和管理方法。尤其是”集中生产主剂，分散灌装饮料，管理模式现在成为中国饮料业产业政策。
　　2.促进国企改革。“可口可乐”在华中国合作伙伴往往是中国国有或集体全部大中型企业。经过和“可口可乐”合资或得到“可口可乐”企业授予特权灌装权，这些企业多数得到改造，企业增强了竞争力。
　　3.促进经济繁荣。一项由北京大学、清华大学及美国南卡来罗那大学最近进行调研显示：“可口可乐”企业及各厂在中国支持41万个就业机会，每十二个月使中央和地方税收部门直接或间接增加利税16亿元人民币。论文格式每十二个月经过乘数效应，使中国经济增加300亿产值。北京大学中国经济研究中心教授林毅夫等人完成《“可口可乐”灌装系统对中国经济影响》研究汇报，第一次对这个问题给了实证量化。该汇报利用经济学中投入产出理论，得出结论是：1998年   “可口可乐”每购置1元钱中间产品和投入品，就会给其它部门带来2.66元最终需求，从而增加了中国经济总产值。
　　比如：“可口可乐”花了100元购置食糖作为原料投入，而这100元接着又成了糖厂原始投入，糖厂拿到这100元后又能够购置别投入品，如此周而复始，这100元贡献引发了社会生产各个步骤投资和收益。实际上，1998年“可口可乐”初始资金投入共81.6亿元。产值81.7亿元，投入产出大致持平。这些初始投入引发了217亿元新增产值，给其它经济部门全部带来了扩张效应，尤其是运输、邮电、煤炭、电力、合成化工材料和技术服务部门受益最多。
　　在推进经济扩张同时，“可口可乐”罐装系统也增加了政府收入，它每十二个月为中国政府提供大约1.6亿元税收。在就业方面，它本身提供了1.4万个工作岗位。因为它订货，为上游供给商提供了34万个就业机会，为了销售它产品，下游经销部门又新增了5万个就业机会。加起来，“可口可乐”罐装系统在中国一共发明了约40万个就业机会，是它直接雇员人数32倍，换句话说，“可口可乐”每在中国投入10万元人民币，就会发明出6个就业机会。
　　（三）存在问题
　　1.渠道成本连续攀升
　　业内有句俗语“再穷不能穷渠道”,似乎渠道费用连续攀升已是正常现象。可口可乐每十二个月销量从开始，每十二个月平均呈48%增加，不过渠道费用也在不停上涨。产品利润率保持在一个较低水平，各个渠道流通步骤费用越来越高，各项费用快速增加，单箱成本越来越高，企业负担越来越重。  伴随-销量增加，销售费用按年平均35%增加，物流费用按年平均23%增加，其中物流费用有16%费用是因为物流到货后，因为订单量不准、用户仓库爆仓和产品单品差异等原因造成产品回仓从而影响物流费用有效控制。而单箱成本按年平均30%增加。能够看出销售费用及物流费用增加率远远高于单箱成本增加率，所以控制销售费用和物流费用是渠道成本控制当务之急。
　　2.渠道管理缺乏品牌战略
　　可口可乐（中国）企业渠道冲突问题产生关键是企业营销战略缺失和渠道战略不合时宜性。
　　（1）因为在战略上将渠道看成外部资源，企业制订营销战略时往往忽略或轻视了渠道组员利益，造成渠道组员和企业利益点不一致。也就是说，企业常常会将渠道各级组员看成“工具”,而不是合作伙伴，这么，渠道组员就是一个一个单独个体，和企业战略目标并不合拍，战略目标和根本利益不一致当然产生个体之间冲突。不可否认，渠道冲突问题发生最严重企业，就是那些在一个区域找到一个经销商后就放手不管企业，她们基础上是能发出货，能收到钱就什么全部不管企业，仅将经销商看成卖货工具，最终全部在渠道冲突面前束手无策。
　　（2）因为渠道组员承载了太多责任，这种责任和现实情况是不可调和。比如，在经销商处能够看到为新产品上市而进行简单各级批发商奖励方案。企业最关键前期工作，基础上就是用简单政策让渠道组员在短时间内大量进货，至于这时渠道管理和上市后市场管理就不用提了。这么销售战略，必将在渠道上引发冲突。
　　（3）企业在战略上还将原来部分老渠道模式继续应用，这些渠道模式显著不能适应地域销售要求，从而产生渠道冲突。传统模式在社会化大分工，精细化管理情况下，必需进行有效调整，如进行管理加强，人员培训和区域合理性调整，不然有必需重建渠道或重新培植渠道组员。一个企业能真正将渠道看成自己企业一部分，来共同完善一个企业营销整体战略是不轻易。以前很多企业流行在产品己研制出来能够销售时候去招商，这显著是将经销商看成外部而不是企业一体表现，所以，招商越来越走下坡路也就不足为奇了。能够说，现在很多企业还没将渠道提升到战略关键性上来认识，只是认为产品销售需要渠道，而并不认为渠道和企业，产品等本身就是密不可分。
　　3.品牌战略实施上存在偏差
　　（1）可口可乐（中国）企业在制订销售策略时，产品，价格，渠道，促销，消费者各项原因往往是孤立，或有些原因根本就没有考虑到系统性不强渠道策略是背离企业应该制订整套合理营销策略，渠道组员在实际实施过程中，所以被迫进行主观调整，调整过程会和整体市场不协调，所以产生渠道冲突。最常见例子是，只单纯制订渠道政策而忽略了消费者，消费者对产品不买账，从而造成渠道组员砸价，窜货，严重扰乱市场价格体系。
　　（2）因为企业制订销售策略时中心会落在企业销售量完成上，至于渠道组员经过什么方法或手段来完成任务常常被企业忽略，所以不可控渠道行为造成了渠道冲突。假如不对过程进行约束，渠道组员就会对策略有不一样了解，从而产生不一样行为方法。
　　（3）企业选择渠道组员时以流通能力，资金能力考察为主，忽略了渠道组员其它考评原因，如信誉，价值观，经营理念等部分软指标，所以造成渠道组员思绪不一，素质参差不齐，为渠道冲突埋下隐患。这是企业选择渠道组员最轻易犯一个毛病，也是最难处理问题之一。因为没有找到预期渠道组员，从而退而求其次，选择一个并不满意经销商，最终有可能埋下一个定时炸弹。
　　有时企业已经达成几天一个销售策略，一个销售代表手上同时掌握着多个销售策略程度。竞争对手有什么动静立即进行反攻。这些未经仔细考虑销售策略因为全部要在渠道上开展，将产生很大问题，这些渠道问题也就是渠道冲突导火索。企业在宣传其制订销售策略怎样合理和有效，其实从这里能够看出，数次让渠道接收休克疗法，最终会将渠道治垮。
　　4.渠道管理思想缺乏系统思索
　　不管是“企业本位”思想，不事先杜绝而是事后严罚思想，还是只想用罚款，确保金，返利等既得金钱利益来控制渠道组员思想，全部是企业一个不端正渠道管理思想，这些全部不应成为杜绝渠道冲突指导思想。
　　思想决定行为，因为有了这些思想，企业在渠道上行为就不是一个合理销售管理行为。同时因为有了这些思想，使企业离市场太远，贸易式业务关系和渠道精耕细作思想发生碰撞，这种不友好将花费巨大渠道管理成本。
　　5.不匹配市场服务能力
　　企业市场服务能力还较弱，服务渠道组员能力比较差。而对因为产品要满足消费者需求，从而必需对渠道组员服务，以求其愈加好愈加快地服务消费者认知不足。企业功效应该是“服务”而不是“管理”,没有认识到这一点，企业市场服务能力极难建立起来。服务不到位，使原来就不太规范渠道在实施过程中出现问题。
　　现在可口可乐（中国）企业在大力推广“渠道下沉”,“精耕细作”,“深度分销”等等，全部是在加强企业对市场服务能力，从而避免渠道问题产生。作为渠道起始点，市场服务功效太弱，根本不知道怎样去服务市场，只知道用高压政策去“管”渠道企业，将市场服务交由渠道组员去做企业现在全部一个个地衰败和逝去。市场是需要企业去服务，因为全部渠道组员最少全部是企业消费者。企业没有从“管理市场”到“服务市场”进行转变，或让参差不齐、素质各异各级渠道组员去管理，有限地服务她们下线用户，冲突也就有了可能。
　　当然，在战略、策略、能力、思想全部发生偏差、缺失或存在错误情况下，企业销售行为就肯定己经严重偏离了市场要求轨道，这种因为企业错误而造成渠道冲突也就“无处不在”.而那些不公平、不公正，大户和小户不对等实施方法、员工为销量纵容渠道冲突产生种种行为，和在渠道上各项方法实施偏差，全部将使渠道冲突一次又一次地延续下去，在一次又一次无奈处罚中渠道冲突也逐步升级，从而根本将企业渠道搅乱，最终出现渠道崩盘也不是不可能。
　　三、可口可乐企业品牌战略实施存在问题原因分析（一）饮料企业面临市场压力大
　　1.品类多元化经营压力。现在中国饮料市场己经成为多品类竞争、多品类经营市场格局，单一品类饮料统领、独占饮料市场情形己经不复存在。碳酸饮料、水饮料、茶饮料、果汁饮料和乳类饮料作为关键饮料品类，己经基础均分了饮料市场份额。未来，功效性饮料等部分其它饮料新品类也会逐步加入到均分市场份额行列中。
　　2.赢利能力大幅度下降压力。中国饮料市场竞争猛烈，连续广告战、价格战和居高不下市场营销费用使饮料企业赢利能力大幅下降，陷入微利甚至亏损窘境中。
　　3.品牌体系建设压力。在品类多元化时尚中，消费者品牌忠诚度不高，说明了饮料市场创建新品牌机会还很多。给饮料企业现有品牌维护、提升、延伸拓展和新品牌建立、推广带来压力。
　　4.产品升级及新产品开发压力。饮料企业经过提升产品技术含量、口感品质来赢得消费者喜好摆脱同质化竞争所引发价格大战；经过开发新品类来拓展企业所经营饮料品类，满足市场需求改变。
　　5.终端市场开发和管理压力。饮料作为大众消费品、快速消费品，其消费含有冲动性、即时性、方便性等特点，所以，能否抢占有效有限销售终端直接关系到企业能否快速地销售产品。有限终端空间、众多饮料品牌给饮料企业提出了严峻考验和挑战。
　　（二）企业品牌形象建设难度大
　　1.饮料市场展现垄断竞争市场结构。据中国饮料工业协会统计汇报显示，截止到，依据中华全国商业中心对全国关键大型零售商饮料饮品（软饮料）销售统计，以市场拥有率为依据，排名前两位依次为：可口可乐、百事可乐。
　　2.企业品牌形象建设难度大，广告边际效应递减。伴随饮料商家和种类日益繁多，消费者选择范围大，消费者逐步趋于理性。企业需要在品牌运作和市场推广上整合丰富营销手段传输本身品牌价值，提升品牌忠诚度。
　　3.整体竞争格局分析：三股竞争力量相互牵制。第一是以统一和康师傅为代表台资企业，在包装和口味上创新，配合较长产品线。第二是汇源、养生堂等中国著名企业，揽尽其在地理位置和较高信誉度优势。第三是诸如从单一业务经营领域走向多元化经营领域可口可乐、百事可乐等跨国企业。
　　4.细分市场竞争分析：不一样品牌含有不一样细分市场结构，因为产品特点和市场定位不一样，各个品牌使用者各具特色。另外，消费展现显著区域性差异。南北方因为地理、口味消费习惯差异，各自选择品牌不一样。
　　（三）产品差异化程度难以突破
　　品种和口味，从总体上看，因为饮料市场进入壁垒不高，产品技术含量相对较低，竞争对手跟进很快，即使不一样饮料品种之间存在一定替换性，但对于消费者口味偏好千差万别，这种替换并不绝对。消费者口味多元化，形成了生产者以新品种和新口味开发为关键手段产品差异化，也形成了饮料企业获取市场关键。
　　二、完善可口可乐企业品牌战略对策提议
　　（一）有效控制营销渠道成本和费用
　　有效控制营销渠道成本和费用，能够从以下四个方面来考虑：
　　1.物流管理方面渠道配销管理和渠道助销系统管理。加强渠道配销管理就是加强物流配送系统和订单管理，目标是降低“假订单”发生率，提升实际到货率，将产品回仓率减小到最小。做好用户库存沟通、维护和管控，从产品出厂末端抓起，提升各个渠道配销步骤正确率，有效控制渠道物流费用。渠道助销系统管理就是在渠道配销管理基础上降低渠道运行成本，加强人监控、行销资源等管理。
　　2.销售费用管理方面渠道市场费用、促销管理费用。渠道促销是可口可乐常常采取营销活动策略，不过促销活动结束后，效果往往不尽人意，形成资源浪费。分析以往促销活动，可口可乐企业发觉：大多数促销活动只是一个低水平同质化竞争，停留在满足消费者物质层面或理性层面需求。大多数促销是以低价、买赠作为消费者买点，同时经过POP等市场工具来刺激消费者冲动性购置。这么促销活动往往事和愿违。为了有效控制促销及相关市场活动费用，在做相关促销活动前，先分析以往消费者对类似促销活动整体评定，也能够评定竞争对手促销活动效果。渠道管理者要删减无须要促销、市场费用，合理均衡安排促销活动，立即调整促销活动投入资源，将销售费用控制在合理范围内。
　　3.加强人员监控，全部助销人员：促销员、理货员和业务人员包含送货司机，全部给不一样责任及岗位培训，使其专业化和职业化，同时应用合理激励考评机制，在其基础工作岗位上，对其行为点进行考评。
　　4.控制市场费用及促销费用操作步骤三步走：
　　第一步：每开展一项大型促销活动前先核定立项需求书：组织调查讨论-确定项目责任人-调查提要拟订-调查问卷设置-调查员招聘/培训（模拟调查）-调查-数据录入-数据分析-汇报撰写-可行性提议。
　　第二步：假如活动可行，确定促销活动准备步骤。
　　第三步：对全部相关人员：如参与活动管理人员、促销人员、零售商和经销商培训。
　　5.加强库存货龄管理
　　饮料企业对库存货龄管理最大要求就是产品新鲜度。加强库存货龄管理目标就是为了提升产品新鲜度，降低库存风险。不仅是企业存在库存风险管理，对于零售商也一样把库存管理放在首位。
　　对于零售商而言，通常会经营很多品牌产品，那么其把资金投入某厂家产品水平就反应其对该厂家重视。反应资金投入大小关键指标之一，就是其库存大小增大其库存就是促进其扩大销售量。以沃尔玛为例，沃尔玛内部要求补货员必需每日向采购和可口可乐提供信息，以提升商场现货水平，降低整个供给链额外库存。对可口可乐提出库存管理目标是让订单流动更稳定，方便能够制订愈加好生产计划和配送计划，同时也能控制可口可乐有较少库存。沃尔玛采购严格考评可口可乐送货率、订单生成到店里最终收货所需天数、门店库存和本仓库存。
　　作为供给商，可口可乐在每个卖场设有导购员或促销员，要求导购员或促销员对每个门店库存量有相当了解，在配合门店人员补货上架时遵照“优异先出”标准，做好库存维护、管控及沟通。存货过多要立即消化，缺货又要立即补货，和现在专业化卖场来讲，沟通起来比较轻易大多数卖场全部会有自动生成库存量而产生订单系统。而对于非专业经销商而言，往往需要业务人员用心做好全方面库存管理工作，不仅让企业了解供给商库存情况，也需要让经销商对产品有更多关注和了解。
　　（二）加强企业品牌建设
　　在可口可乐（中国）企业渠道冲突管理在传统渠道管理基础上，加强企业品牌建设需要推进以下渠道管理变革 .
　　1.批发系统
　　可口可乐（中国）企业业务系统中，没有大批、小批、二批、特约经销商、分销商这些繁杂而又无效用户之分，统称为批发商。在奖励政策和具体运作中，应该全部是一视同仁。除批发商协议除销量目标不一样之外，应该把她们纳入同一个协议版本之下，操作同一个市场。
　　同时，可口可乐（中国）企业还应该帮助用户学会做市场，帮助她们管理自己业务，并经过培训使其和可口可乐企业一起成长，而不是把她们扶持成经销商，市场费用交其掌握，由其开发市场，自己只是在坐收销售收入。
　　2.KA系统
　　可口可乐业务系统将KA系统细分为大卖场、连锁超市和便利超市三类。即使同一个KA用户同时包含了以上三种业态，也将会有三份不一样协议书呈奉到它们手上。
　　因为KA系统属于现代渠道，而且较多KA用户在国际市场上己经是可口可乐系统长久合作用户，所以，企业应专门设置谈判经理进行这类国际大用户协议谈判。以使合作愈加紧密和符合国际合作通例。
　　3.直营渠道系统
　　直营渠道反应往往是一个企业市场掌控能力，在可口可乐（中国）企业创新渠道冲突管理系统中，更关键表现是企业个性服务能力和统筹能力。“为其大于其细”.针对性地对快餐行业、工矿企业、旅游景点、各类学校应该怎样服务，应该给怎样销售政策，应该实施怎样销售策略，全部作出专门要求，表现出可口可乐企业于细微之处彰显特色企业文化精髓。
　　经过对以上各个渠道协议化管理，将各个渠道各项奖励进行平衡，在具体实施过程中严格根据各项奖励方法进行实施，这么，脱离了拍脑门决议方法，各个渠道全部在宏观统筹范围之中各施其职，各尽其责，全部在固有程序和模式中运转。
　　应该说在这个方面，可口可乐（中国）企业做法是可取。经过可口可乐企业对市场电话造访，发觉用户会对企业协议实施是满意。
　　用户不满意地方关键集中在步骤上，对“协议问题”表示不满用户共5家，仍然集中在东区，用户均反应今年签协议至今未返，望加紧步骤速度。所以本文认为，在已经有成功做法基础上，可口可乐（中国）企业可深化创新，引入精益管理思想，优化协议管理步骤。
　　（三）加强技术革新，发明价廉物美新产品、新口味价廉物美是竞争取胜关键法宝，这是放之四海基础规律，也是大家熟知道理，但“可口可乐”将之发挥地淋漓尽致。她十分重视产品品质管理和质量确保，产品最关键部分—配方是全球统一配制，质量严格控制，口味绝对确保，产品高度标准化。
　　另外，因为制作简单，材料一般易得，适宜大规模生产，每瓶饮料成本很低，所以能够低价销售，不仅让消费者“买起”,而且能够“物超所值”.
　　反观中国企业，价廉问题不大，但物美就极难确保。不少老字号产品关键靠祖传经验来制作，标准化程度不高，品质不稳定；还有些企业，质量观念差，工艺粗造，职员技术不过关，产品质量问题频频，结果声誉一落千丈，甚至以后翻不了身。所以，在保持价格廉价同时上，怎样保持质量稳定性值得中国企业深思。
　　结论
　　本文经过对可口可乐（中国）企业在品牌营销渠道存在问题归纳和总结，结合现代渠道冲突管理理论分析，探讨了可口可乐（中国）企业应怎样适合中国国情，推进营销渠道冲突管理创新。本文理论融合实践，针对可口可乐（中国）企业提出了一个系统化营销渠道冲突管理创新模式，关键提议以下：
　　有效控制营销渠道成本和费用，能够从以下四个方面来考虑：（1）物流管理方面渠道配销管理和渠道助销系统管理。（2）销售费用管理方面渠道市场费用、促销管理费用。（3）加强人员监控，全部助销人员：促销员、理货员和业务人员包含送货司机，全部给不一样责任及岗位培训，使其专业化和职业化，同时应用合理激励考评机制，在其基础工作岗位上，对其行为点进行考评。（4）控制市场费用及促销费用操作步骤。（5）加强库存货龄管理。另外就是要加强企业品牌建设和加强技术革新，发明价廉物美新产品、新口味。[BuHui\Com]