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第一章市场背景分析市场背景分析是很关键营销活动，也是开发区域市场迈出第一步。只有经过周密调研和分析，才能明确市场机会、市场威胁及本身优劣势，从而为战略定位及营销策略提供决议依据。本章将介绍和此相关分析，内容包含营销环境、消费者、竞争者、行业及企业本身共5个方面。 营销环境分析 1）人口统计 人口部分相关资料原因如性别、年纪结构、教育水准、职业、家庭人数、地域人口数、总人口数、出生率、死亡率等，是用来区分购置者、进行市场细分有用工具。 2）经济环境 市场不仅需要人口，而且还需要购置力。实际经济购置力取决于现行收入、价格、储蓄、负债，甚至信贷。 收入分配： 通常能够把收入分配分为5种类型：家庭收入极低；多数家庭低收入；家庭收入极低和家庭收入极高并存；低、中、高收入同时存在；大多数家庭属于中等收入。产品要寻求市场，必需在以上5种类型分配结构中选择适宜市场。 储蓄、债务、信贷适用性： 营销人员必需注意收入、生活费、利息、储蓄和借款形式改变，因为这对生产收入和价格敏感产品企业尤其含有重大影响。 3）法律法规环境 企业定价、广告、促销等活动全部将受到相关政策法规限制，如专利法、商标法，商品检验法、关税法、消费者保护法、地方性法规等。 4）社会/文化环境 社会/文化反应着个人基础信念、价值观和规范变动，它会影响到企业目标市场定位，营销活动必需符合社会文化要求，才能顺应消费者需求。 消费者情况分析 1）确定影响购置者购置行为关键原因 文化原因： 文化原因对消费者行为含有最广泛和最深远影响。 文化层次分析1文化：如美国长大儿童普遍有这么价值观：成就和功名、活跃、效率和实践、上进心、物质享受、自我、自由、形式美、博爱和富有朝气。 2亚文化：亚文化群体包含民族群体、宗教群体、种族团体和地理区域、社会阶层（如能够将社会阶层分为7个层次：上上层、上下层、中上层、中间层、劳动阶层、下上层、下下层。）。 社会原因： 影响消费者购置行为社会原因有相关群体（包含家庭、好友、邻居、同事等“关键群体”和、宗教、职业、贸易协会等“次要群体”）、家庭（包含“婚前家庭”和“儿女家庭”，如丈夫支配型、妻子支配型、共同支配型）、和社会角色和地位。 个人原因： 包含年纪阶段、职业、经济环境、生活方法、个性等。 心理原因：包含动机（需求）、知觉、学习及信念和态度。 五种类型消费心理和模式1发烧型：是追求最新技术、最新产品那一批人，但数量有限，她们对新发明新发明极感爱好，愿意尝试不成熟技术和产品，甚至自己动手参与个性或给厂家提出提议。在中国DVD和LD现在消费群就属于这一类用户。 2先锋型：是比较有远见、有追求一批人，对技术、产品有一个敏感，愿意采取已靠近成熟技术和产品来提升工作效率和生活质量，走在大多数前面，在中国PC机用户现在就属于这一类。 3实用型：是讲求实际一批消费者，喜爱从几家著名大企业那里购置已经有若干个品牌参与竞争产品，以求得很好价格和完全感，而不愿冒风险去尝试小企业新产品，这批人也称为早期成熟用户，现在微波炉等产品已进入这批群体中。 4保守型：是比较传统一批消费者。她们不会接收并选择和现在工作方法和生活方法不相同新技术、新产品，也不愿花时间去学习某类产品。只有当某类产品已成为技术上很成熟，几乎成为像牙膏、肥皂这么日用消费品时，才会考虑，功效简单甚至单一，不需要自己再去配套或掌握部分专门知识。现在彩电消费已达成这个层次用户。 5怀疑型：是很固执一批消费者，即使周围大家已接收或采取某一个产品，她们仍抱有怀疑态度，总能说出使用这种产品负作用和消极一面，挑出很多毛病来，不到万不得已，她们不会下决心购置。现在洗衣机、电冰箱已进入这批消费群体中。 了解这五类消费群体，就要看一下自己企业产品全部处于哪个位置，哪些产品能进入下一个消费群体，怎样进入下一个消费群体。因为不是每个产品全部会自然而然地过渡到下一个消费群体，在任何一个阶段全部可能停止前进，也就是说在任何两个消费群体之间全部有一个峡谷，尤以先锋型和实用型之间峡谷最深最宽，是很多企业和产品危险地域。有了这么一个概念，就轻易计算某类产品市场规模和以后几年发展趋势，当然实际运作中，其百分比数字可能有一定差异，这要灵活掌握。 2）分析购置过程 经过购置决议过程分析能够回复以下问题： 何时开始熟悉本企业产品？ 她们对品牌信念是什么？ 她们对产品爱好程度怎样？ 怎样作出品牌选择和购置后她们怎样评价满意程度？。 竞争情况分析 1）分销商数量及其差异程度： 即分析行业结构具体类型： 行业结构具体类型1完全独占：指只有一个企业在一定范围内提供一定产品或服务。假如有部份替换品或出现了紧急竞争危机，完全独占者会投入更多服务和技术作为对新竞争进入障碍。其次，一个遵法独占者通常依据公众利益把价格降低并提供较多服务。 2垄断：由少数多个大企业提供从高度差异化到标准化系统产品。有两种形式：纯粹垄断是由几家提供本质上属于同一个类商品（如石油、钢铁）企业共同瓜分市场，新进入者会发觉只能按现行价格定价，除非它能使其服务和她人有所差异。假如竞争者在其所提供服务方面不分上下，那么赢得竞争优势唯一措施只能是降低成本；差异垄断是由几家提供部分差异产品（汽车、相机等）企业组成，在质量、特征、款式或服务方面可能出现差异，竞争者可在其中一个关键产品属性上寻求领先地位，吸引用户偏爱该属性并为该属性索取溢价。 3垄断竞争：该行业和市场由很多这么企业组成，它们能从“整体上或部分地”区分出提供各有特色产品或服务，如餐厅、美容院等。竞争者趋向于针对一些她们能够愈加好地满足用户需要细分市场并索取溢价。 4完全竞争：该行业和市场由很多提供相同产品或服务企业所组成，相互之间质量、价格等差异很小。除非广告能产生心理差异，不然就没有竞争者会做广告。分销商要取得不一样利润率，只有经过低成本生产或分销来实现。 2）识别企业竞争者 依据产品替换观念，找出企业竞争对象。 4种层次竞争者 品牌竞争：当其它企业以相同价格向相同用户提供类似产品和服务时，企业将其视为竞争者。比如，被别克企业视为关键竞争者是福特、丰田、本田、雷诺和其它中等价格汽车制造商。 行业竞争：能够把制造一样或同类产品企业全部广义地视作竞争者。比如，别克企业认为自己在和全部汽车制造商竞争。 形式竞争：企业能够更广泛地把全部制造并提供相同服务产品企业全部作为竞争者。比如，别克企业认为自己不仅和汽车制造商竞争，还和摩托车、自行车和卡车制造商在竞争。 通常竞争：更广泛地把全部争取同一消费者钱人全部看作是竞争者。比如，别克企业认为自己在和全部关键耐用消费品、国外渡假、新房产和房屋修理企业竞争。 3）判定竞争者目标： 判定每个竞争者在市场上追求什么？每个竞争者行为动力是什么？通常目标有：现在赢利可能性、市场份额增加、优异流量、技术领先和服务领先等。竞争者目标是由多个原因共同影响和确定，包含规模、历史、现在经营管理和经济情况。 4）评定竞争者优、劣势： 竞争者能否达成其目标，这取决于每个竞争者资源和能力,这就需要识别每个竞争者优势和劣势。通常需要搜集相关资料，即竞争者业务上最近关键数据，包含销量、市场份额、毛利、投资酬劳率、优异流量、新投资等。通常经过第二手资料、个人经历或传闻来了解相关竞争者优势和劣势。能够经过向用户、供给商和中间商进行第一手调研来增加对竞争了解。全部这些资源信息可帮助本企业作出选定挑战对象抉择。 必需监视3个变量1市场份额：衡量竞争者在相关市场上所拥有销售份额情况。 2心理份额：这是在回复“举出这个行业中你首先想到一家企业”这一问题时，提名竞争者用户在全部用户中所占百分比。 3情感份额：这是指在回复“举出你喜爱购置其产品企业”这一问题时，提名竞争者用户在全部用户中所占百分比。通常而言，在心理份额和情感份额方面稳步进取企业最终将取得市场份额和利润。 5）评定竞争者反应模式： 单凭竞争者目标和优/劣势还不足以解释其可能采取行动和对诸如降价、加强促销或推出新产品等企业举动反应。另外，每个竞争者全部有一定经营哲学、一些内在文化和一些起主导作用信念。 竞争者通常反应模式1从容竞争型：一个竞争者对某一特定竞争者行动没有快速反应或反应不强烈。竞争者缺乏反应关键原因有：她们可能感到用户是忠于她们；对竞争者主动行动反应迟钝；她们也可能没有作出反应所需资金等，企业一定要搞清楚竞争者从容不迫行为原因。 比如：当米勒企业在70年代后期引进立达啤酒时，安休斯布希企业还戴着啤酒行业领袖桂冠。以后，伴随米勒在市场上变得日益凶猛，而且声称立达啤酒占领了60%市场份额后，安休斯布希企业才被唤醒并开始开发淡啤酒。 2选择型竞争者：竞争者可能只对一些类型攻击作出反应，而对其它类型攻击则无动于衷。竞争者可能常常对降价作出反应，为是说明对手降价行为是枉费心机，奈何它不得。但它对广告费用增加可能不作任何反应，认为这些并不组成威胁。了解关键竞争对手会在哪方面作出反应可为企业提供最为可行攻击类型。 3凶狠型竞争者：这类企业对向其所拥有领域所发动任何进攻全部会作出快速而强烈反应。比如：宝洁企业决不会听任一个新洗涤液轻易投放市场。凶狠型竞争者意在向另外一家企业表明，最好不要提议任何攻击。攻击羊总比攻击老虎好些。利佛弟兄在首次攻击占领先地位宝洁企业“极端”洗涤液市场时，就发觉了这个道理。“极端”洗涤液装在较小瓶中。它受到零售商欢迎，因为占据空间较少。但当利佛在威士科和沙夫品牌中引进这种洗涤液瓶装技术时，它不能长久地得到货架空间。宝洁企业用它大量洗涤液品牌替换利佛产品。 4随机型竞争者：有些竞争者并不表露能够预知反应模式。这一类型竞争者在任何特定情况下可能会也可能不会作出反击。而且依据其经济、历史或其它方面情况，全部无法预见竞争者会做什么事。很多小企业全部是随机型竞争者，当她们发觉能承受这种竞争时就站在前沿竞争；而当竞争成本太高时，她们就躲到后面去。 6）选择竞争者方便进攻和回避 在取得良好竞争情况以后，就会很轻易地制订对应竞争战略。能够在下列分类竞争者中挑选一个进行集中攻击： 竞争者分类1强竞争者和弱竞争者：多数企业把目标瞄准较软弱竞争者。这么取得市场份额每个百分点所需财力、人力、物力较少。但这可能对企业提升能力方面没有帮助。 2近竞争者和远竞争者：多数企业会和那些和其很类似竞争者竞争。如雪佛莱汽车选择和福特汽车竞争而不是和美洲豹竞争，同时，还应避免企图“摧毁”邻近竞争者。 3“良性”和“恶性”竞争者：每个行业全部包含“良性”和“恶性”竞争者，企业应明智地支持好竞争者，攻击坏竞争者。良性竞争者特点：它们遵守行业规则；它们对行业增加潜力所提出设想切合实际；它们依据和成本合理关系来定价；它们喜爱健全行业；它们把自己限制于行业某一部分或细分市场里；它们推进她人降低成本，提升差异化；它们接收为它们市场份额和利润所要求大致界限。 其次：“恶性”竞争者违反规则：它们企图花钱苟安迷而不是靠自己努力去赢得市场份额；它们勇于冒大风险；她们生产能力过剩但仍继续投资，总而言之，她们打破了行业平衡。企业从良性竞争者处能够得到很多好处，如：它们能够增加总需求；她们能够造成更多差异；它们为效率较低生产者提供了一把成本保护伞；它们分享市场开发成本和给一项新技术以正当地位；她们能够服务于吸引力不大细分市场。 行业分析 1）市场规模分析： 小市场通常吸引不了大或新竞争者；大市场常能引发企业爱好，因为它们期望在有吸引力市场中建立稳固竞争地位。估计本企业产品销售额步骤以下： 确定目标市场：确定了市场地理区域，再加上对目标用户描述，就能够得到某个市场潜在用户数目。 确定消费率或使用率：计算或估量出用户对企业产品或服务使用频率，消费率能够用年总量或年平均来表示。 计算目标市场潜在年购置量：把第一步结果和第二步结果相乘就能够得到结果。 估量销售量：把第三步得出市场潜量和估计要达成市场份额相乘就能够估算出本企业产品或服务潜在销量。 确定最高定价：需要确定或估量出消费者愿意为单位产品或服务出多少钱。 估计销售额：将第四步中得到估量销售量和第五步中销售价相乘就能够得到估量销售额。 六个方面量化市场潜力市场潜力，有时也称为市场规模，这是一个宏观概念，但却是一个能够量化数据。获取相关数据路径有下列多个方面： 1从过去几年自己企业销售历史数据和增加率能够得出一个趋势性数据，当然假如知道竞争对手这些数据，则更完整部分； 2从国家、地方多种文件、汇报、政策、法规等方面入手，也会得到很多有价值宏观经济信息和指导性数据，国家在激励什么，限制什么，反对什么全部能分析得出。 3从多种报刊杂志上也能得到各行业、各地域投资和发展等方面信息，只要掌握分析和汇总方法，比较和检验技巧，就能得出很多有用数据。 4从用户供给商和用户角度来分析供求关系和情况，把握住市场可能出现上升或下降。很多行业某个产品市场规模取决于配比关系，比如说用户每购置一台大型设备会买十套小型检测仪器，每个机场导航站会装备几套设备，这在工业品市场上尤为突出。所以了解最终用户供给商和她下一层用户情况，了解了某个行业配比数字，也能够计算出一个市场规模来； 5从市场调研企业那里得到第二手统计和分析数据。当然这需要资金去做这件事，但却是很合算一项工作，因为专业市场调研企业有这方面专长，效率比企业自己去做要高，同时也更客观，不会因为从事调研人员因为考虑部门利益和本身利益而带有倾向性。这是外企企业普遍采取一个方法，结果怎样当然取决于方案制订和信息可靠性，这是企业需要参与和监督一个合作项目。 6从用户消费心理和产品生命周期角度来判定某类产品处于什么状态，能普及到什么程度。这是包含到产品生命周期四个阶段，她们是投入期、成长久、成熟期和衰退期，而五大类消费群体则是发烧型、先锋型、实用型、保守型和怀疑型。 2）市场增加速度分析： 快速成长市场会使更多企业介入；增加缓慢市场使市场竞争加剧，并使弱小竞争者出局。 3）行业在成长周期中现在所处阶段分析： 是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？ 4）竞争对手产品服务： 是强差异化、弱差异化、同一还是无差异化？ 5）抵达购置者分销渠道种类。 企业本身分析 企业本身分析，即企业资源分析，企业资源包含本身资源和市场资源。假如说企业是坐标原点，那么能够认为：本身资源是纵坐标，市场资源是横坐标。 1）本身资源分析： 包含人才资源、财务资源、产品资源和开发资源。 2）市场资源分析： 包含品牌资源、生命资源、用户资源、机会资源，本身资源和市场资源共同组成企业营销资源。仔细检阅现有营销资源就是为了愈加快更节省地寻求市场机会，坐标定位正确是否直接决定着市场机会大小。 企业资源分析一、本身资源（纵坐标）： 1人才资源：首先检阅一下自己现有营销队伍，从各个步骤一一过滤，针对其应有职能和市场经历进行对比、看看她们能力是否适宜。营销队伍和现有市场营销实务正反比程度，会给企业市场布局提供一个动力性思索。 2财务资源：检验财务运行情况，财务管理是否有影响销售步骤，在什么地方达成了什么程度，是能够改善还是不可避免，这么能够给企业提供一个有效布局依据。 3产品资源：在以往销售中，企业主导品牌属于什么档次，现在在市场上是上升还是下滑，估计生命周期还有多长，盈利情况怎么样。除主导品牌以外，其它隶属产品有多少，盈利对比情况。检验产品资源就像打仗前一定要知道自己拥有多少种武器，每种武器全部还能发挥哪些功效一样关键。 4开发资源：包含新产品开发资源和新市场开发资源两部分。所谓新产品开发资源是就以往经验，成功地开发一个新产品从定位到成品投放市场时间；所谓市场开发资源就是现有成功地开发一个新市场所能投入人力和物力平均能力、平均时间。了解现有开发资源，有利于企业攻守决议百分比定位和程度。 二、市场资源（横坐标） 1品牌资源：这里品牌资源不是理论上企业品牌，而是具体到各个区隔市场上企业及其产品可利用率。企业在区隔市场上品牌资源多少直接影响着营销投入成本，更影响着推广难易度和速度。 2生命资源：所谓生命资源，就是企业及其产品在各个区隔市场上现正处于什么样周期阶段，是导入期、成长久、成熟期或是衰退期?假如是成长久，生命资源就丰富，假如是衰退期，那么资源就稀少。对生命资源认真分析和对比，有利于企业市场归类，从而合理地分配纵向资源。 3用户资源：回顾和总结各个区隔市场现有用户，检验以往合作业绩，并进行细化分类；同时要检验各个区隔市场上现在企业贮备用户，其质量和数量，并分析立即合作可能性及成功率。优异用户等于市场二分之一。拥有和潜在用户全部是难得资源。 4机会资源：所谓机会资源，就是在区隔市场竞争地位上，企业现在处于什么位置，如要成功地达成营销目标有多少阻力，克服阻力所需资源。 第二章 进行战略计划完成了市场背景分析，企业对整个市场有了比较全方面、宏观认识和了解，在此基础上，能够对未来区域和目标细分市场进行战略定位。本章将介绍包含区域定位、市场细分和选择、产品定位等在内相关内容。 区域定位 区域定位，即选择区域市场作为开发对象。选择区域目标市场时需要把握一定标准和方法。 1）区域市场选择标准 包含： 市场分类标准： 将现有市场进行归类，将相同类别市场放在一起。同类之间对比，不一样类之间也要对比，对比见优劣。 市场分类 1导入期市场：在企业拥有清楚开拓步骤和计划前提下，产品已开始导入区域市场。将属于导入期市场按导入时间和绩效再细化分类。 2成长久市场：导入以后，销售已经开启，而且销售业绩在逐步攀升。将成长久市场按成长速度和绩效再细化分类。 3成熟期市场：已达成销售顶峰，市场上产品流通畅流无阻。将这部分市场按时间和销售规模再细化分类。 4衰退期市场：商品流通虽通畅无阻，但销售业绩已开始下滑，区隔市场显著地供大于求，估计销售和实际销售差距逐步增大。将这类市场按衰退速度和规模再细化分类。 5钉子市场：所谓钉子市场，就是企业即使进行了努力开拓，但仍未攻下市场。将这类市场按投入资源多少和时间再细化分类。 6关键市场：销量可能不大，但却含有战略意义市场。如企业所在地市场和某一区域市场群中有巨大影响意义市场等。将这类市场按规模和意义广度再细化分类（如中心市场）。 7经典市场：将抢占快、位置稳、规模大、盈余高、资源投入少市场细化分类。 8零点市场：出于某种原因，企业还未开拓市场。对这类市场按人口、竞争环境等深入细化分类。 “四化”标准。 “四化”标准 1营销资源投入最小化 2达成营销目标时间最短化 3达成营销目标管理最简化 4规模盈余最大化。 2）区域市场选择方法： 产品可能适销对路区域定位为“目标市场”，作为候选对象。 把“目标市场”中企业目前营销能力能够包含区域定位为“首选市场”。 把“首选市场”中可能发明局部优势区域定位为“关键市场”，应该全力开拓。 把“关键市场”中能够起到辐射作用区域定位为“中心市场”，应充足发挥其优势努力开拓。 把上述市场以外区域定位为“次要市场”、目前无须全力开拓，但可有针对性地培育市场，选择用户。 市场细分 市场细分是市场组织过程中最关键最常见工具，经过市场细分能够将各档细分市场轮廓清楚地展现出来，也为其它工作提供了明确分析框架。尤其是用市场细分来分析市场研究结果对于发觉和归纳市场机会有着很大作用。以市场细分来分析市场研究结果时，企业能够暂不考虑本身资源情况，甚至能够假设本身产品结构是完备，这么做对于更广泛地发觉市场机会很有利。更多市场机会对于制订销售目标和组织产品全部能提供更宽广选择空间。 1）调查结果分析： 开展市场调查。调研人员和消费者进行非正式交谈，并将消费者分为若干个专题小组，方便了解她们动机、态度和行为。在此项调查基础上，调研人员将准备好调查表分给样本消费者，方便搜集下列资料：属性及关键性等级，品牌著名度和品牌等级，产品使用方法，对产品类别态度，被调查对象人口变量、心理变量和宣传媒体变量。经过相关资料，找出差异最大细分市场。 2）市场细分： 依据消费者不一样态度、行为、人口变量、心理变量和通常消费习惯划分出每个群体。依据关键不一样特征可给每个细分市场命名。 细分消费者市场基础 1地理细分：要把市场划分为不一样地理区域单位，如省、直辖市、省会城市、地级城市、县、城镇或街道。能够选择一个或若干地域开展业务。 2人文统计细分：将市场按人文统计学变量如年纪、家庭人数、家庭生命周期、性别、收入、职业、教育、宗教、代沟、社会阶层为基础划分成不一样群体。因为消费者偏好常常和人文统计变量有亲密联络，且人文统计变量比大部分其它类型变量更轻易衡量，所以人文统计变量是区分消费者群体最常见基础。 3心理细分：依据购置者社会阶层、生活方法或个性特点，将购置者划分成不一样群体。在同一人文统计中群体中人可能表现出差异极大心理特征。 4行为细分：依据购置者对一件产品了解程度、态度、使用情况或反应，将她们划分成不一样群体。很多营销人员坚信，行为变量（时机、利益、使用者地位、使用率、忠诚情况、购置者准备阶段和态度）是建立细分市场关键出发点。 选择细分市场 1）市场评定 在评定多种不一样细分市场时，企业必需考虑2种原因，即细分市场结构吸引力，企业目标和资源。 市场吸引力： 比如市场规模、成长性、规模经济、低风险等等。 投资和目标和资源一致性： 一些细分市场即使有较大吸引力，但不符合企业长远目标，所以不得不放弃。即使该市场符合企业目标，也必需考虑企业是否含有在该市场获胜所必需技术和资源。 2）选择目标经典市场 目标市场选择是市场组织最关键步骤，直接决定了企业销售目标并为产品组合勾画出清楚轮廓。经过对市场容量、竞争强度、特征价格和对应目标产品生产成本进行综合分析、对比、研究后，能够明确得出量化目标市场参考份额、利益贡献、价格弹性和竞争投入。比如，经过对各目标市场容量和特征价格之间比较能够清楚地看到各个细分市场对市场利益贡献，简单加权后即可间接地折射出对应目标市场对企业利益贡献，也为企业竞争投入提供了量化依据。 市场定位 “百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也”。这是孙子谋攻篇中一句话。作者认为，“不战而胜”才是兵法中最高境界。但在商场中，怎样才能作到“不战而屈人之兵”呢。方法就是要占领市场最好位置，即正确制订“定位策略”（Positioning Strategy）。由此可见，不管是古今中外、战场上还是商场中，致胜之道全部是一脉相承。 相关市场定位 Positioning(定位)直接解释是确定位置。在营销学上，Positioning实际上就是市场定位(Market Positioning)，其含义是依据竞争者在市场上所处位置，针对消费者对产品重视程度，强有力地塑造出本企业产品和众不一样、给人印象鲜明个性或形象，从而使产品在市场上确定合适位置。市场定位并不是你对一件产品本身做些什么，而是你在潜在消费者心目中做些什么。也就是说，你得给产品在潜在消费者心目中确定一个合适位置，如品质超群、新奇别致、高级品牌、方便实用等。市场定位实际上是心理效应，它产生结果是潜在消费者怎样认识一个产品。 市场定位可分为对现有产品再定位和对潜在产品预定位。对现有产品再定位可能造成产品名称、价格和包装改变，不过这些外表改变目标是为了确保产品在潜在消费者心目中留下值得购置形象。对潜在产品预定位，要求营销者必需从零开始，开发全部4Ps，使产品特色确实符合所选择目标市场。 企业在进行市场定位时，首先要了解竞争对手产品含有何种特色，其次要研究消费者对该产品多种属性重视程度，然后依据这两方面进行分析，再选定本企业产品特色和独特形象。 1）拾遗补缺定位策略： 这是专钻市场空隙一个定位策略。 2）迎头定位策略： 这是一个针锋相正确定位策略。 3）突出特色定位策略： 这是一个高人一筹定位策略。第三章 营销策略计划营销策略计划即通常4PS决议，包含产品策略（Product）、价格策略(Price)、渠道策略(Place)、营销推广策略(Promotion)。另外，伴随以互联网为代表新技术、新工具出现，传统4PS营销模式正逐步向4CS转化，这是二十一世纪营销发展一个趋势。 本章将介绍应用最为广泛4PS决议。 确定产品策略 1）产品组合决议 进行产品组合决议和分析用户需求亲密相关，在确定产品组合之前，必需研究、分析用户具体需求；另外，为了形成竞争优势，还需要深入考虑向用户提供一个超乎其期望产品。在进行产品决议时，应关键分析自己产品特色和产品利益。 产品线决议 品牌战略 包装和标签决议 确定价格组合 1）价格 “三八二十三，能人说我憨；我卖完了，能人往家担”。一首古老经营歌谣，述说了成功营销一个共同专题：给产品制订一个合适价格。价格对企业作用是多方面：既要促进销售，又要取得利润；既要抑制或应付竞争，又要努力争取增加市场份额；既要保持价格稳定，又要收回投资然而，价格是一把双刃剑，用得好，能够发明需求；用不好，则会失去市场。所以，价格成为企业市场营销组合中关键一环，价格决议权被牢牢掌握在企业高层主管手中。 为企业产品制订一个合适价格，需要胆略、见识和发明性。要综合考虑企业目标、成本基础、需求弹性、竞争情况等原因，在动态组合中，寻求平衡点。产品定价是在企业、市场和竞争互动中寻求平衡点。固定不变价格策略只能把企业引入死胡同，价格生命力就在于其灵活性和适应性：依据城市、需求和竞争情况变动而变动。 企业能够给产品制订一个高价，因为用户相信“一分价钱一分货”；企业也能够给产品制订一个低价，因为“世上没有减价两分钱不能抵消品牌忠诚”。 选择定价目标 通常定价目标有生存、最大当期利润、最高当期收入、最高销售成长、最大市场撇脂、产品质量领先，另外还有其它部分定价目标。 通常定价目标1生存： 当遇上生产过剩或猛烈竞争或要改变消费者需求时，需要把维持企业生存作为关键目标。 2最大当期利润： 估量出需求和成本后选择一个价格，这个价格将能产生最大当期利润、现金流量或投资回报率。但前提是企业对需求量和成本函数了如指掌。 3最高当期收入： 即建立一个最高销售收入价格。收入最大化只需要估量需求函数。 4最高销售成长： 这是为了达成销售额最大增加量（市场渗透定价）。 5最大市场撇脂： 这是一个高价策略。如杜邦企业最早实施撇脂定价。 6产品质量领先： 以树立产品质量领先为目标。如“梅塔格企业生产高质量洗衣机，价格比竞争者高几百美元左右（它口号是”使用寿命最长久”，其广告突出“修理员没事干”。）。 7其它定价目标： 非赢利组织和公共组织能够采取部分其它定价目标。如一个大学目标是“抵消部分成本”，她必需引来私人馈赠或公共资助来抵消它维护成本；一家非赢利性医院定价目标能够是“抵消全部成本”；一家社会服务机构能够搞“社会定价”，以适应不一样用户收入情况。 确定需求： 在正常情况下，需求和价格是反向关系，即价格越高，需求越低；价格越低，需求越高。 估量成本： 企业制订价格应包含生产、分销和推销该产品成本，还包含对企业所作努力和负担风险一个公正酬劳。 分析竞争者制订价格和提供东西： 在由市场需求和和成本所决定可能价格范围内，竞争者成本、价格和可能价格反应也有利于企业制订价格。企业需要对竞争者和自己成本进行比较，以了解自己是否含有竞争优势。另外，企业还需要了解竞争者价格和提升质量。一旦知道了竞争者价格和所提供东西，就能利用它们作为制订自己价格一个起点。若和竞争者提供东西相同，那么必需把价格定得靠近竞争者，不然会失去销售额；如本企业东西是次级，就不能跟竞争者定一样价格；若企业提供东西是优越，企业定价就能够比竞争者高。不过，企业也必需估计竞争者可能对本企业定价作出反应。 选择定价方法： 有了3C需求表（the customers demand schedule）、成本函数（the cost function）、竞争者价格（thecompetitors prices），即能够定价了。定价太低不能产生利润，定价太高不能产生有效需求。能够经过3C中一个或多个来选定定价方法。通常定价方法有成本加成定价法、目标利润定价法、认知价值定价法、通行价格定价法和密封投标定价法。 通常定价方法1成本加成定价法： 在产品成本（变动成本和固定成本）上加一个标准加成。目标利润定价法：它能给企业带来正在追求利润。 2认知价值定价法： 将价格建立在用户对产品认知价值基础上。其理论出发点是：作为定价关键，不是卖方成本，而是买方对产品价值认知。这种方法利用在营销组合中非价格变量在购置者心目中建立起认知价值，价格就建立在捕捉住认知价值上。 3价值定价法： 即利用相当低价格出售高质量产品。该法认为价格应该代表了向消费者供给高价值产品。 4通行价格定价法：这是给竞争者价格一个定价方法，极少注意自己成本或需求。企业价格可能和其关键竞争对手饿价格相同，也可能高于竞争子或低于竞争者。 5密封投标定价法：这是一个竞争性定价法。定价在很大程度上取决于预期竞争者将制订怎样价格。如某企业想赢得某个协议，这就需要制订比其它企业较低价格。 选定最终价格： 上面部分定价方法目标是为了缩小从中选定最终价格价格范围。在选定最终价格时，必需引进部分附加考虑原因，包含心理定价法、其它营销原因对价格影响、企业定价政策和价格对其它各方影响。 影响定价活动1心理定价法： 考虑价格心理学，而不只是简单地考虑她们经济学。很多用户把价格作为质量一个指标。如一些产品合适提升价格时，销量不降反升。 2其它营销原因对价格影响： 最终价格必需考虑其品牌质量和竞争者广告宣传。 3企业定价政策： 拟订价格必需和企业定价政策相一致。部分企业建立价格部门以制订定价政策并对制订价格作出决议。其目标是确保销售代表对用户开价合理性并能使企业赢利。 4价格对其它各方影响： 管理者必需考虑其它各方对拟订价格反应。如分销商和经销商对于该价格反应怎样？企业销售代表是愿意按此价格推销还是埋怨该价格太高？竞争者对该价格将怎样反应？政府会不会干涉和阻止该价格？等等。/i 2）折扣 折扣销售大全部是厂商为了说服用户买其产品，而不买其竞争者产品。其实质就是厂商用来激励用户调整其购置行为方法，以使厂商赢利一个策略。当今市场竞争猛烈，厂商不管是主动攻击还是消极防御竞争品牌，各品牌商品生产者常见折扣优等方法掌握现有消费群，开辟新市场，或利用此方法抵制竞争者活动，达成调整用户购置行为目标，从而提升企业效益。 经过折扣，厂商向用户提供了多个选择机会，从面使用户购置方法发生改变，当然也只有处于竞争市场，商家才会有折扣，厂商把折扣看成一个激励手段，激励用户购置，从而增加销售，提升市场拥有率。 提供折扣目标是改变用户行为方法，那么当我们在制订折扣策略时就应该考虑到用户反应。当向用户提供折扣时候，常会有这么问题，用户不一定按商家目标行事。假如营销人员不能正确地让用户了解折扣方案，那么盲目地施行折扣策略就是失策，甚至造成赔本。 通常折扣种类1贸易或职能折扣：这关键是提供给零售商、分销商等渠道组员一个折扣。2数量折扣：这是给大批量购置者一个折扣，其中有两种类型：一个是可累计折扣，关键是给长久采购且采购量大而稳定购置者；一个是不可累计折扣，关键是给那些非例行采购购置者，依据当初购置量来确定给折扣。3季节性折扣：提供淡季商品给用户一个折扣。4现金折扣：关键提供给分期付款时期内提前付清货款用户。5地理折扣：即把产品运费包含在价格中，这种定价方法包含FOB定价、统一交货定价、区域定价和弹性定价等确定营销传输策略 1）确定目标受众 必需在一开始就能确定明确目标受众，这些目标受众可能是企业产品潜在购置者、现在使用者、决议者或影响者。受众可能是个人、小组特殊公众或通常民众。目标受众将会极大地影响企业传输决议：准备说什么，计划怎样说，什么时候说，在什么地方说，谁来说。所以必需对受众进行分析，常见是“印象分析”法。即经过调查了解受众对本企业、本企业产品及竞争者现有印象。 如：通常熟悉喜爱程度分析。假设问询某地域居民对当地A、B、C、D共4家医院熟悉程度和态度后，结果是这么：对于A医院，多数人熟悉并喜爱它；多数人对B医院不大熟悉，但熟悉它人全部喜爱它；熟悉C医院人对其均持否定态度；D医院被认为是一所糟糕医院，大家全部知道它。很显然，每家医院全部面临不一样任务，A医院必需维持它良好声誉和其高著名度；B医院必需取得更多人注意；C医院必需找出大家不喜爱它原因，并采取步骤改善工作；D医院应该扭转它不好形象（避免成为新闻），改善其质量，然后重新寻求公众注意力。 2）确定传输目标 能够从购置者购置准备6个阶段知晓、认识、喜爱、偏好、确信、购置来确定应采取行动。 “购置准备六阶段”和“确定传输目标”关系知晓：假如大多数目标受众不知目标物，信息传输任务就是要促进大家知晓，多半就是认著名称。能够用反复这一名称简单信息来达成目标。 认识：目标受众可能对企业或产品有所知晓，但知道得很有限。 喜爱：假如目标受众知道了目标物，她们对它感觉怎样？ 偏好：目标受众可能喜爱这一产品，但并不比其它产品更有偏好，此时，信息传输目标应该是设法建立消费者偏好，如能够宣扬产品质量、价值、性能和其它特征。 确信：某一目标受众可能喜爱某一特定产品，但还未发展到要购置它，还未确信阶段。 购置：最终，有些目标受众已处于确信阶段，但还未达成作出购置决定。她们可能在等候深入信息，计划着下一步行动。此时，信息传输目标应重视她们迈出最终一步。 3）设计信息 设计信息需要处理4个问题：说什么（信息内容），怎样符合逻辑地叙述