1、美菱从六方面实施目标成本管理
在电冰箱市场饱和、平均利润率下降的环境下，美菱集团为在激烈的市场竞争中站稳脚跟，眼睛向内，苦练内功，强化管理，采取了六种措施，实现了成本管理市场化、内部供需买卖化，从而有效地降低了成本，增强了市场竞争能力。1999年上半年制造成本比上年同期降低55279万元，其中可比产品成本下降了3770.6万元，其单台成本下降了80.2元；一向难以控制的电话费也下降了69％。
六种措施是：
1、确定成本目标。目标成本管理的基础工作是制定科学合理的成本标准和定额，完善目标考核体系。美菱按照成本管理精细化的原则，对所有的经济活动实行成本控制，对8个成本管理要素逐项
2、确定成本目标。除采购费用专题定期研究下达以外，美菱把其它费用分解为166项，分项下达了控制指标，明确归口管理的责任部门，对主要指标确定了管理和控制办法，大到购买设备，小到打电话、发传真都有指标管制，各部门建立费用控制台账，对费用申请、使用、登记、结算严格按计划控制，不得超支。 在全面分解的同时，还重点抓影响成本的关键因素，重新确定了配套件价格目标；对销售和服务费用的11大类44项逐项核定新的控制指标，并分解到各驻外办事处。
2、实施“三全”成本控制。“三全”即全过程、全要素、全员参与。所谓“全过程”，即对设计、采购、制造、质量、管理、销售、售后服务、财务等8个方面的费用进行全过程跟踪核算、
3、控制；“全要素”控制即对成本和获利能力有重大影响的制造成本和关键费用进行全要素的剖析，逐项逐件进行核算控制；全员参与，即从总经理到公司每一位职工都自觉参与成本管理活动。 为了使工作落到实处，美菱先后完善了从公司、分厂、车间、班组到工位的一整套核算体制，抽调21名财会人员派驻到各核算单位，以确保核算信息的公正性；同时为了确保车间物料存量最小，美菱实行了限额发料、定额送料、看板供货和工位卡制度，谁超耗谁负责，使生产经营活动形成了一个统一、高效的整体。
3、推行内部管理市场化。成本控制目标确定后关键是要把目标责任落到实处。美菱通过在企业内部形成企业与职工、企业部门之间和上下工序之间的买卖关系，建
4、立相应的内部市场，从而实现了“管理机制市场化、经济关系买卖化”。 如材料采购市场：产品生产或其它工程所需原辅材料均实行定价采购、招标采购，并实行优质优价，以价定量，在确定的使用范围内，使用单位可以自由选择。 又如人才市场：定员定岗前可以双向选择；定员定岗后可以拿出该岗位的效益工资进行岗位替代、岗位兼并。这样既促进了人力资源的有效配置，又为满负荷工作和兼职兼岗人员提供了多得收入的机会。
4、实现管理手段价值化。既然把企业内部管理市场化，把目标管理责任单位之间的关系视为供应方与顾客之间的关系，那么就要在供应方和顾客之间实行货币化结算。过去成本核算采取的是货物转移考核办法，现在逐步转变为价值化管
5、理。如采购部门为制造车间采购材料和配件，每个品种都要分别定价，由采购部门按期按价提供，因提供不及时造成缺货而用高价料代用的，差额由采购部门承担。
5、建立严格的内部索赔制度。是谁造成的损失，就要向谁索赔。如某一个车间当月没有完成生产计划，或者因产品质量问题造成损失，公司按照损失的价值量，开出索赔单据向车间索赔。因职工的失误增加成本或减少收益的，则向该职工索赔。
6、健全监督保证系统。管理贵在坚持，有效实施目标成本管理必须坚持不懈地抓落实。一方面公司动员全体职工积极参与管理；另一方面充分发挥职能部门的作用，即成本中心负责成本核算与控制，管理信息中心负责相关制度的制定与考核等。为此，美菱专门成立了督察部，对包括成本管理制度在内的所有制度执行情况进行不间断督察，发现问题及时处理。
小编寄语：会计学是一个细节致命的学科，以前总是觉得只要大概知道意思就可以了，但这样是很难达到学习要求的。因为它是一门技术很强的课程，主要阐述会计核算的基本业务方法。诚然，困难不能否认，但只要有了正确的学习方法和积极的学习态度，最后加上勤奋，那样必然会赢来成功的曙光。天道酬勤嘛！
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