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1、 万达企业文化手册 大连万达集团股份 目 录 董事长寄语 1 万达文化理念体系 2 万达发展简史 3 万达关键理念 8 万达愿景 8 万达使命 9 万达精神 10 万达关键价值观 11 万达经营理念 15 万达管理理念 17 人才理念 17 学习理念 18 领导理念 19 制度理念 20 沟通理念 21 服务理念 22 质量理念 22 成本理念 24 万达箴言 26 董事长寄语 人生追求最高境界是精神追求 企业经营最高层次是经营文化 ——万达集团
2、董事长：王健林 万达文化理念体系 万达愿景 国际万达 百年企业 核 万达使命 心 共创财富 公益社会 理 万达精神 念 勤学敬业 志在必得 关键价值观 诚信 创新 自律 友好 经营理念 突出优势 整合资源 效益优先 现金为王 管理理念 基 人才理念： 人是关键资本 本 学习理念： 万达就是学校 理 领导理念： 领导重在实施 念
3、制度理念： 制度就是严格 沟通理念： 沟通贵在坦诚 服务理念： 服务关注细节 质量理念： 质量是立身之本 成本理念： 成本检验管理水平 万达发展简史 万达集团股份成立于1988年，1992年转制为股份制企业，是东北三省首批股份制试点企业之一。现在，经过万达人十余年励精图治，万达集团已逐步发展成为拥有超百亿元资产、上百亿元销售额、近千名职员、业务覆盖全国数十个省市和地域、以住宅地产和商业地产为支柱产业大型企业集团。 Ø 初生：赢得第一桶金（1988年－1992年） 1988年，在大连，一家名为西岗住宅开发总企业小型房
4、地产企业，在默默无闻中成立了，注册资本仅为100万元，全部起源于借款，这是当初注册房地产类企业所需最小资本额。西岗住宅开发总企业就是万达前身，万达激情豪迈事业之旅，正是由此蹒跚起步。 34岁王健林一踏进万达，就背上了200万元负债。这位年轻总经理，在既没有资金，又没有项目标艰苦条件下，率领万达“元老们”完成了万达创业史上第一个开发项目——南山住宅，该项目是从原承建商转手所得，双方按百分比分成。 南山住宅开发，并没能改变万达窘境。1989年，万达才真正迎来了一次最为关键生存机遇——北京街老城区改造。北京街改造工程占地7万平方米，建筑面积12万平方米，包含拆迁800多户。当初，大连其它房地产开
5、发商对老城改造均不看好，认为是“怎么算怎么赔钱买卖”，根本不愿意参与。 万达怀着“求生”期望，“迫不得已”接下了这块“烫手山芋”。用王健林董事长自己话说，“开发开发，要先开，才能发啊。” 北京街小区开发果真让万达“兴发”起来，取得业绩是任何外人无法想象，几万平米房子在30天内销售一空，并创下当初大连住宅地产最高价1600元／平方米。 成绩绝非偶然，而在于万达人大胆创新——北京街最小户型为85平方米，最大则超出140平方米，远远高于当初政府要求居住标准。突破民用住宅传统设计：调整户型结构，做明厅、明卫，增加洗手间、铝合金门窗……，万达人创举开创了大连市旧城改造先河，也为万达赢得了宝贵“第一
6、桶金”。 北京街改造，让万达赚足了1000万。 本期万达代表作品： 1988年，南山住宅 1989年，北京街小区改造 1990年，南石道街小区 1990年，西岗区个体大厦 1990年，辽宁省外贸纺织丝绸大楼 1990年，辽宁省外贸展厅 1991年，民政街小区(92年在全国质量万里行活动中被授予唯一“优质住宅工程”称号) 1991年，金城街小区 1991年，万达大酒店 Ø 立足：雄踞滨城（1992年－1999年） 1992年8月，万达成为东北三省首批股份制试点企业，大连万达集团股份正式宣告成立，“万达”由此真正地步入“万达时代”。 伴伴随股份制改造，“多元化经营”和“
7、品牌营销”成为万达发展专题。 1993年，万达承接了新开路旧城改造项目。该项目占地20公顷，建筑面积60多万平方米，拆迁4800多户。不到2年，改造项目全部完工，楼盘售罄。 1994年，万达集团重金组建足球俱乐部。万达足球队发明了全国足球甲A联赛六年四夺冠、三连冠、连续55场不败骄人战绩，成为国人心中“梦之队”。足球，把万达品牌带入了千家万户。 在品牌提升同时，万达把经营触角逐步向多领域延展，机电业、制造业、酒业、餐饮业…… 当中国人为了“万达”足球健儿们欢呼雀跃时候，当大连人把“买好房，找万达”这么句子烙在心里时候，万达这个昔日“貌不惊人”小企业，已茁壮地成长起来，发明了大连房地产业
8、数十项第一，以一座座美仑美奂建筑，为滨城美化和文明做出了不可磨灭贡献。 本期万达代表作品： 1992年，高尔基路小区 1992年，西岗体育馆 1992年，中山交警大队办公楼 1993年，西岗区党校 1993年，五五路小区 1993年，新开路小区(发明了大连旧城区改造史上一次性动迁居民人数最多纪录) 1993年，万达大厦(国家建设部验收经过优异示范大厦) 1994年，组建大连万达足球俱乐部 1994年，大连大学(全国首创高校换建模式，学校图书馆获建设部鲁班奖) 1994年，大连万达国际饭店 1995年，华城御园小区 1995年，信兴花园 1995年，大连海关大楼(获建
9、设部鲁班奖) 1996年，万泰小区(中国早期杰出欧式风格建筑小区) 1996年，万达足球训练基地 1996年，长春花园 1998年，虎滩小区 1998年，香海花园(入选联合国人居大会唯一商品房示范小区) 1998年，明泽苑（时为大连市最高级楼盘） 1999年，水仙花园 Ø 扩张：跨区域发展（1999年－） 1999年底房地产业务扩张和提升，促进万达对战略作出深入调整。 5月，万达集团明确了以房地产开发为集团支柱产业，剥离了监理企业、药业企业等业务单元。回归主业并不意味着“坐守其成”，而是为了集中力量“打歼灭战”。 深圳住宅交易大会上，万达“出奇制胜”地揽得来自全国各地精英
10、人才，积累了深厚智力资本，由此拉开跨区域发展战略帷幕。 ，“长春明珠”凝结着万达人精诚品质，在吉林省脱颖而出。这座在立面、户型、景观等方面均做了全新创意精品楼盘，几乎一开盘，就被抢购一空； 成全部花园在极短时间内，在立面、景观等方面标新立异，掀起成全部房地产旺市，取得了连续月销过亿元销售佳绩，发明了成全部第一…… 实践证实，这种战略调整是正确。集团主业取得了可喜成就，万达正在缔造中国房地产行业广为传诵和赞叹奇迹…… 本期万达代表作品： ，雍景台（代表中国高级楼盘最高水准） ，星海人家（在全国“住宅设计暨精品智能小区热线夺标”活动中取得住宅设计、精品智能小区两项金奖） ，长春明
11、珠（获全国住宅设计、智能小区两项综合金奖） ，吉林江畔人家 ，成全部花园 ，成全部河滨印象(成城市唯一获建设部3A级半岛豪宅) ，南京江南明珠 Ø 转型：铸就百年梦想（－） 是万达发展史上发生重大转型十二个月。跨区域发展取得巨大成功，令精明进取万达人锻炼了身手，拓展了视野，坚定了信心，并主动探索出商业地产开发新模式——订单地产模式（即先有订单后开发）。万达负责选择地点，合作方（均为国外跨国企业）提供租赁标准，万达依据订单开发建设，这么可确保开发物业在短期内收到租金，降低投资风险。 万达主动和沃尔玛、时代华纳、欧倍德等世界著名企业广泛合作。迄今为止，万达已成功运作了多个商业地产项目
12、长春大型购物广场项目，引来了沃尔玛这只“洋凤凰”、上海项目则由上海市政府亲自邀请……万达商业广场遍布长春、长沙、青岛、济南、南京、南昌、天津、沈阳、北京、上海、南宁、武汉、大连等城市黄金地段。旺市出旺铺，旺铺托旺市，万达以雄厚实力为众多城市税收工程、就业工程、商业水准提升工程和城市计划标志性工程竭诚献力。 在辉煌成就面前，万达人没有减缓前行步伐，相反，适时地提出了创“国际万达、百年企业”宏伟愿景。王健林董事长是冷静而激情，万达人是理性而奋发，百年梦想，要靠一丝不苟、脚扎实地、不畏险阻、志在必得精神去打造，要靠一代又一代勤奋敬业万达人，用智慧、汗水、信念、执着和力量，去追求，去圆梦…… 本
13、期万达代表作品： 北京万达广场 南昌万达星城 昆明滇池卫城 大连万达华府 长春万达购物广场 青岛万达购物广场 济南万达购物广场 长沙万达购物广场 南昌万达购物广场 南京万达购物广场 天津万达商业广场 沈阳万达商业广场 上海万达商业广场 武汉万达商业广场 南宁万达商业广场 哈尔滨万达商业广场 西安万达商业广场 宁波万达商业广场 成全部万达商业广场 重庆万达商业广场 桂林万达商业广场 …… 万达关键理念 万达愿景 国际万达 百年企业 国际万达 Ø 伙伴国际化 我们要和含有共同价值取向国际一流著名企业结为战略合作伙伴，秉承双赢，共创未
14、来。 Ø 资本国际化 我们要主动依靠国际资本市场，引入国际战略投资，形成资本多元化格局。 Ø 人才国际化 我们要吸引并培养含有国际化视野和思维、掌握优异管理知识和技能优异人才。 Ø 管理国际化 我们要建立和国际管理规范接轨经营和管理模式。 百年企业 我们以百年企业为最高事业追求。这一目标取决于我们坚实物质基础、规范制度基础和优异文化基础。 经过专注优势产业，取得连续稳定现金流和合理利润，保持较低负债率，这是我们追求百年企业物质基础。 科学规范管理体系是我们追求百年企业制度基础，我们坚持在严格有效实施中不停完善制度。 企业文化是万达灵魂，我们将文化管理作为万达追求最高管理境
15、界，这是我们追求百年企业根本保障。 万达使命 共创财富 公益社会 共创财富 我们和股东、合作伙伴、用户和职员共同成长，为社会发明物质财富和精神财富。 Ø 对股东 我们追求稳健增加，降低经营风险，确保股东资本持久增值。 Ø 对合作伙伴 我们以万达事业平台为基础，帮助合作伙伴提升价值，共享利益，共创多赢。 Ø 对用户 我们以高水平质量和服务、合理价格，为用户提供“抗跌性”产品；我们以卓越品格和价值为用户发明崭新生活方法和现代商业体验，引领高尚身心享受。 Ø 对职员 我们为职员提供实现自我价值事业空间，并对职员辛勤劳动给合理回报。 公益社会 我们引领城市发展新观
16、念，改善自然环境和人文环境，推进城市国际化进程。 我们以正直、主动文化观念塑造职员，并向社会传输企业文明。 我们恪守行业道德，老实规范经营。 我们提供就业机会，依法缴纳税收。 我们主动从事社会公益活动，以爱心回报社会。 万达精神 勤学敬业 志在必得 勤学敬业 万达充满敬业进取朝气。 我们主动建设学习型组织，提炼知识，共享经验，积淀结果。 我们坚信天道酬勤，在勤奋敬业中超越自己。 我们忠诚于自己事业，团结友爱，相互激励，追求卓越。 志在必得 我们追求事业发展境界，不满足于一份稳定职业和丰厚收入。 高远事业目标是我们连续发展根本动力，是万达人前进路标。 我们志在
17、必得。我们百折不挠，绝不言败，永远保持必胜信心和创业激情。 万达是军队。我们令行严禁，雷厉风行，勇于争取胜利。 万达关键价值观 诚信 创新 自律 友好 诚 信 我们永远执着于诚信，诚信是我们做人做事根本。 Ø 万达对股东 真实汇报经营情况和财务信息，控制经营风险，不停提升管理水平，确保资本不停增值。 Ø 万达对合作伙伴 秉持多赢和竞合标准，遵守协议，尊重合作者利益，共同做大平台，共同发展。 Ø 万达对用户 遵守承诺，提供高品质产品和服务，充足为用户着想，发明用户价值。 Ø 万达对职员 提供事业追求和价值实现宽广空间，对职员发明价值给公正回报，寻求个人和
18、企业共同发展。 Ø 万达对社会 坚持遵法经营，回报爱心，维护和改善自然环境和人文环境，推进社会文明进步。 Ø 职员对万达 职员果断维护企业利益，个人目标服从组织目标。职员之间、职员和外界交往中，要本分做人、扎实做事。 创 新 创新能力是万达成功发展关键竞争力。 创新，是建立在大胆假设、缜密思索、系统求证基础上灵感升华和厚积薄发，是连续完善过程，绝不是点子和策划。 我们要善于利用求异思维，善于把握创新机会，避免过分创新。 我们要完善创新机制，宽容合理失败，激励创新者，做到连续创新。 自 律 我们廉洁自律，奉公遵法，恪守行业规范和职业道德，维护万达形象
19、 我们要勤俭节省，洁身自好，公私分明。 我们崇尚每日三省其身，善于自我剖析，勇于自我超越。 我们重视自律，但同时也必需完善监督机制，用制度约束行为。 和 谐 友好是不一样理念平衡，我们追求内部和外部环境协调。 万达内部环境友好最高境界，是万达人全部高度认同我们文化理念并身体力行。 我们崇尚人际关系健康和简单化，我们工作着并愉快着。 万达是家庭。我们万达人在友爱中宽容，在默契中成长，在砥砺中完善。 万达是社会一员。我们以坦荡和主动胸怀，发明友好外部经营环境，关爱自然，厚报社会。 经营诚信 诚信是企业最本质产品，也是企业最关键品牌。 诚信
20、万达人，为了诚信事业，付出着高昂代价，也收获着无尽喜悦。 早在创业之初，万达便本着“先苦自己”标准，打出了诚信这张牌。1996年，万达在房地产行业首创“承诺制”，提出“三项承诺”，让百姓购放心房。“承诺制”在全国引发轰动。6月29日，建设部在人民大会堂召开“全国销售放心房大会”，推广万达承诺制。王健林董事长作为大会唯一业界代表，向和会者介绍承诺制经验。万达承诺制，成为中国房地产企业“诚信经营”蓝本。 诚信意味着付出，也意味着高度社会责任感。多年来，万达诚信经营，主动纳税，成为大连市名列前茅纳税大户。 万达在“诚信”上执着不移地倾心投入，赢来了“万达”品牌在市场上广泛而卓绝美誉：万达被国家
21、工商总局、中国消费者协会评为首批国家级诚信企业，在大连入选企业中位居榜首；被大连国税局、地税局评为首批诚信纳税A级企业；被辽宁省银行同业协会评为首批最好信用用户。 金融业一直是商家最关键战略伙伴之一。现在，万达是中国银行和中国工商银行两家银行总行级关键用户。只要有新项目落实，即会有银行主动前来商谈合作事宜，万达发展有了资金保障。 诚信，营造了万达良性、健康发展环境。 凡战则以新奇胜 万达恢弘发展史里，字里行间闪烁着创新之光。 王健林董事长曾说：“什么是企业关键竞争力？我认为就是创新，企业创新能力和赢利能力是企业关键竞争力。”创业十余年来，万达在思想观念、经营模式、管理手段、产品营
22、销上大胆创新，一次次开创了房地产行业先河，谱就了一段段传奇： 1989年，万达大胆突破相关建房面积标准限制，在室内设计中引入了新奇明厅、明卫、洗手间、座便等概念； 1992年，万达率先推出欧式住宅、欧式大厦，在中国房地产业掀起一股强劲“欧陆风”； 万达，是大连市第一个使用铝合金门窗开发商，是大连市第一个使用塑钢门窗开发商，是大连市第一个使用消音PVC管材、螺旋式下水结构开发商，是大连市第一个给住宅小区安装卫星电视开发商； 在中国，万达最早实施成片旧城改造，最先实施跨区域发展战略，最早提出承诺制，最先推行订单地产经营模式…… 万达发明了太多房地产行业第一，逐步跃居为中国业界龙头企业之一
23、 万达创新不仅表现在产品、经营和管理上，也一样表现于企业活动每一个细节。 “长春明珠”项目，凭借着独特“山野之风、宜人之气”，在短短十二个月内，2600多套房、3万平方米公建全部清盘，实现了10多亿销售额，发明了一个奇迹。在楼盘全部售出后，前来订房、买房长春市民仍然络绎不绝。为此，万达在报纸上专门发表了一条极为醒目标“致歉启事”：很抱歉，本期楼盘已售罄，我们以后将推出长春明珠升级版，欢迎再来选购。这一“细节”创新不仅令广大消费者感受到万达亲切和真诚，同时在业内引发“轰动”，得到很高美誉度。 君子慎独 从某个角度上看，房地产业轻易滋生腐败——这个“权力集中、财物集中、问题集中”行业
24、很轻易诱发人私欲。于是，廉洁和自律成为这个行业全部从业人员最基础又最可贵职业操守。 万达从事正是这么一个高诱惑、高风险行业。曾有些人提议万达学习微软和沃尔玛，成立“防损部”，即监察部门，来监控职员职业行为，预防企业受损。但王健林董事长认为，职员是企业主人，只要把企业制度健全，把企业文化建设好，使全体组织组员拥有共同价值观，那么职员个体行为便会和组织行为同时。 王健林董事长努力缔建着这种“高抗腐”价值观：首先，她在万达内部提倡“君子慎独”，激励职员在独处时候也能严格要求自己，时刻谨记廉洁自律，“勿以恶小而为之”；更关键是，万达建立了一整套激励约束机制，提出靠制度管人，不给腐败者机会。 作
25、为万达事业创始人，王健林董事长是“慎独”精神最为坚定推行者。这位历来没有时间去打高尔夫、去滑翔、去消遣企业“一把手”说：“我经营企业就是八个字——‘战战兢兢，如履薄冰’。旧唐书《礼仪志》中讲过，‘饬身正事，业业兢兢，凶往而吉来，转祸而为福’，我们就是要打造出一支敬业、严谨、主动、善战团体，来实现全部万达人梦想。” 简单最美 “简单人际关系”是王健林董事长为万达亲定管理基调。 这位对佛教、儒学、古诗词等传统文化有着深刻研习万达当家人，朴素而直白地说：我们提倡人际关系简单化，奖励看业绩，提拔看能力，下级不能拍上级，上级不能整下级，任何部门不能各自为政，把企业大局抛在脑后，任何职员也不得拉
26、帮结派，忽略部门和企业利益。我们追求就是这么一个简单关系，讲求一个舒心环境，让职员“工作着并愉快着”。 创业十五年来，万达骨干职员流失率远远低于行业平均水平。 靠待遇吸引人，靠关爱感染人，靠事业留住人，靠制度规范人，靠文化凝聚人，这正是万达“简单致胜”五部曲。 万达经营理念 突出优势 整合资源 效益优先 现金为王 突出优势 我们连续培育企业关键竞争能力，专注发展优势主业。 在优势主业做强做大基础上，依据关键专长和行业吸引力，再稳健发展相关多元业务。 万达现有优势主业基础策略： Ø 住宅地产：关键区域，品牌经营 选择关键城市，根据成熟住宅地产经营模式，跨区域
27、经营，合理定位，统一规范物业管理，经营万达品牌，使我们品质和服务极具竞争优势。 Ø 商业地产：快速扩张，规模经营 选择关键城市，对百姓做就业工程，对政府做税收工程，对商业水准做提升工程，对城市计划做标志性工程。 以“联合协议、共同参与、平均租金、先租后建”为经营模式，在全国快速扩大规模，形成规模优势。 以“订单地产、强强联盟、多元业态、分散租户”为经营标准，降低风险，增强赢利能力。 整合供给商、设计院、建筑商、承租商、金融机构、政府等上下游资源，形成价值链经营竞争优势。 集购物、饮食、娱乐、旅游、观光等多种业态为一体，形成聚落经营竞争优势。 整合资源 我们关键资源包含合作伙伴
28、资本和政府资源，和优异人力资源和友好社会关系等。 Ø 伙伴资源 我们将选择世界优异跨国企业作为战略合作伙伴，并有效引入国际管理资源和品牌资源。 Ø 资本资源 我们将经过引入战略投资者、上市、联合开发、信托和其它方法，整合银行、银团等资本资源，有力推进我们事业发展。 Ø 政府资源 我们和各地政府保持健康良好公共关系，以对城市经营深刻了解，完善我们商业运作模式，拓展我们城市发展空间。 Ø 人力资源 我们经过富有挑战性工作、含有发展前景职业计划、符合需求培训体系和含有竞争力酬劳来吸引全国志士、造就一流队伍，培育人才优势。 我们经过优胜劣汰竞争机制和知识共享学习机制来保持人才优势
29、 效益优先 我们追求高效益、低风险经营模式和稳健发展速度。 赢利能力是万达关键竞争力之一。 效益是我们经营行为首要目标。 我们经过开发“抗跌性”产品，并严格控制开盘、完工、清盘、资金回笼等销售步骤来确保效益理想取得。 现金为王 万达决胜市场经营秘诀是销售为首、现金为王。 在房地产业务中，我们一贯追求稳定现金流和销售零空置率。 我们要依据现金流情况动态调整发展速度和发展策略，同时也要依据快速发展需要超前准备足够现金流。 万达管理理念 人才理念 人是关键资本 一流人才造就一流事业，一流事业培育一流人才。 人才永远是我们首要资源。 我们招
30、才标准是以德为首、德才兼备、认同万达文化。 我们经过学习和竞争培育人才。 我们为每位职员提供施展才华舞台和机会。 我们经过事业、感情、待遇留住人才。 我们经过梯队建设体系保持人才发展优势。 深圳“揽才” 1999年，万达在实施跨区域发展战略过程中碰到了一个日愈凸现障碍，那就是人才匮乏。 摆脱困境第一套预案是“内部养生”法，万达试图经过大量提拔企业内部优异骨干，尽可能地使其快速地进入角色，来带动企业成功前进。然而，经过一段时间实践以后，这套预案被否决了，企业跨区域经营急需大量复合型人才，万达现有职员队伍显然无法在较短时间内满足这种需要。 于是，第二套预案，也即“外
31、部招贤”法果断开启。 此时恰逢第一届住宅交易大会在深圳召开，万达以此为契机，同组委会相关部门亲密接触取得支持，在会场上部署了一部分开生面展台，并在多家报纸上打出了面向全国招聘广告，刊发了大篇幅介绍万达署名文章。展会当日，万达展台前“连续爆棚”，来自中中国地各路精英云集“万达”，报名者达400多人。经过严格面试和层层考评，最终录用了50多人。这批人大部分拥有硕士以上学历，或专业知识广博，或经验背景丰富。加入万达后，她们快速投身到如火如荼事业中。 以后，万达以每十二个月平均200人速度不停地引入各地精英。几年后今天，当王健林董事长总结万达“人才”策略时坦言，假如没有当年深圳人才招聘开启，没有大
32、规模人才引进，就不可能有万达集团今天局面。 所以有些人说：万达走过路，就是万达人才从少到多，从初级到卓越过程。 学习理念 万达就是学校 善于学习人才有前途，善于学习组织才会不停进步。 学习一直是我们持久竞争优势。 我们努力提供给每一位职员学习提升机会，。 我们努力培养职员学习能力、思索能力和实施能力。 我们不仅向书本学习，更以谦虚之心向用户、向竞争对手、向同事学习。 我们发明学习型组织，重视学习结果共享。 我们把学习视为一个愉快生活方法。 学在万达 房地产业竞争异常猛烈，要想开发出好楼盘，要想在千军万马中脱颖而出，就要不停地学习和创
33、新。 我们万达就是一所学校，全部万达人“乐居其中”，有所学、有所感、有所得，不停地追求和进步…… 学习首先是组织学习，万达每十二个月投入数百万元进行职员培训，聘用中国一流教授、学者、企业家讲课，全方面提升职员素质。 学习最关键一步是构建出企业切实而长远愿景。万达人执着不移、全力追寻正是一个这么愿景：国际万达，百年企业。这么愿景凝结着全部万达人智慧、汗水、信念和期望。这，也正是学习动力、目标和使命。 学习，还是每个人学习。 万达人要在万达事业实践中实现本身快速发展，关键取决于学习速度。学习越勤奋，知识更新越快，就越能跟上企业发展步伐。 王健林董事长曾说：万达现在处于快速上升通道上，仿
34、佛一列高速行驶列车，全部万达人全部是列车上乘客。列车要按既定目标高速驶向自己理想之境，在这个过程中，每名职员唯有保持旺盛学习热情、主动心态和强壮体魄，才能不后滞于这辆列车，和事业同兴。 领导理念 领导重在实施 决议完成后，实施力就是最关键。 万达强调集权管理，各级领导要重在实施，以身作则。 有效实施，需要我们拥有坚定意志和卓越素质。 强实施力领导素质： ú 认同文化、充满激情、善于思索、快速行动 强实施力领导行为： ú 目标明确、抓住关键、激励下属、检验督导 向我看齐 在万达人眼里，“领导”一词，可不完全是个“官儿”概念，“领导”还是一个“楷
35、模”，是一个你要眼光紧随，并时刻拉着你手前进人。 王健林董事长有一句拍着胸脯说出名言：向我看齐！ 想知道什么是志在必得、什么是创新不辍、什么是勤奋不倦、什么是敬业忘我、什么是诚信践诺、什么是廉洁自律吗？好，向我看齐…… 万达企业文化就是这么一个强调领导者以身作则文化，从董事长、集团副总裁到地方总经理、各层管理者，全部在这种文化浸润下，担负起身为职员楷模责任。 多年来，万达集团涌现出无数甘为企业献身人，有人扎实敬业，十余年如一日；有人整年无休息，一直战斗在工作第一线；有人整年飞行距离超出10万公里，成了名符其实“空中飞人”…… 有了这些人，才有了六个月内两个长春项目相继完工佳绩，才有了
36、万达集团旗下一支又一支团结善战“勤奋、风正、业精”优异团体。 一个企业健康发展一靠制度，二靠忠诚度。忠诚度从哪里来？从情感中来，“老总勤奋，职员敬业；老总守则，职员规矩；老总自律，职员廉洁”，身为领导，唯有发挥本身楷模作用，和职员心灵沟通，才能令职员信服和信赖，才能使职员真正地工作着并愉快着。 制度理念 制度就是严格 没有规矩，不成方圆；没有制度，企业难以发展。 不靠人管人，靠制度管人。 企业管理，首先靠制度，其次靠忠诚度。 我们坚持用严格制度管理改变传统人治管理，必需时不惜牺牲速度。 我们制度必需制订符合行业特点和经营实际。 我们制度设计基础
37、标准是集约基础上集权管理。 集权，是我们跨区域发展肯定选择，关键表现在财务委派制、成本控制委派制、招投标制、目标管理制度等。 在授权范围内激励因地制宜创新，依据实际情况和环境改变动态完善制度。 “多赢”集中招标制 “现代企业最终要靠制度管人，而不是靠人管人。企业做大做小不一样。企业做大了，为避免大风险，就有必需建立健全规章制度，我认为为了制度，必需时甚至需要牺牲速度。” 这是王健林董事长讲过一句话，万达对于制度建设重视程度由此可见一斑。 实际上，制度和速度并不是相悖关系，科学、完善、规范、严格制度体系首先是万达稳步行进坚固基石；其次，在一定程度上也成为万达提升工作效率助推器。
38、 “集中招标制”正是有着以上特色一项万达“创举”。 在房地产业，工程发包、设备采购一直是最大黑洞，而要堵住这个黑洞，实施集中招标制不失为一个很好选择。 万达“集中招标制”要求10万元以上工程和材料，一律实施集中招标——起码要有三家投标，投标材料报总企业立案。还要求，超出100万，由总部招标；100万以下，由地方企业招标。 万达工程规模浩大，在全国拥有较高著名度和美誉度，集中招标制优势很快展现出来：一部电动扶梯，万达招标价格为中国市价60％；建筑楼体内中央空调，包含主机到风口末端全部设施设备，万达招标价格为中国市价65％；优质石材，万达以中国市场55％价格拿下…… 项目开发过程中可能产
39、生漏洞被事先堵住了，大量宝贵资金节省了，工作效率提升了，节省成本和提升效率再经过优质产品和服务传输到用户——集中招标制使万达实现了多赢。 沟通理念 沟通贵在坦诚 工作中80％误会能够靠有效沟通来避免。 沟通使我们工作更愉快，使我们组织行为更流畅。 真诚意愿、坦然心态，是良好沟通首要条件。 我们崇尚人际关系简单化，开放心胸，坦诚交流。 我们努力构建促进每一位职员畅所欲言平台和渠道，激励职员表示自己见解。 我们一直本着平等、尊重标准，设身处地和每一位职员进行交流。 我们专注倾听每一位职员意见，并做出立即反馈。 “董事长信箱”和“万达会”
40、王健林董事长说：一个企业最关键是专业且敬业团体，确保你实施力，就能确保你把经营搞上去。 企业战略有效实施，关键在于强有力实施力；强有力实施力，关键在于企业相关各方全部对战略有清楚了解和充足认同；了解和认同，关键在于沟通。不管是企业内部沟通，还是企业和外部沟通，全部极深刻地影响着组织运行效率和效果。 万达有一句众所周知口号：构建直达通道。为此，采取方法包含“董事长信箱”和“万达会”。 董事长信箱是为全部职员开通。职员心声、需求和提议均能够顺畅无阻地直达董事长，而董事长则会在第一时间快速做出反馈。 “万达会”是万达为用户群精心构筑互动式沟通平台。这个拥有健全全国性网络用户联谊组织，致力于经
41、过丰富多样形式，来努力实现用户资源共享和整合。 “万达会”吉祥物是一只名叫“艾可儿”小蜜蜂，这寓意着辛勤团结万达人不仅建筑着自己美好家园，而且还将甜蜜传输到千家万户…… 服务理念 服务关注细节 我们在研究、满足和引导用户需求中进步。 满足用户期望让我们证实自己承诺，超出用户期望让我们超越自己局限。 我们要关爱用户体验，维护用户价值。 我们服务要统一标准并严格实施。 我们服务要从细微处见差异。 我们要在第一时间响应用户需求。 我们要善于学习和借鉴，创新服务模式。 有难必帮见真情 袁先生是刚刚入住“长春明珠”不长时间一位业主。 3月21
42、日，袁先生80岁高龄母亲来到园区，尽管老人家已经不是第一次到儿子家，但还是忘记了楼号。正在愁苦焦虑之时，两名保安主动上前问询情况。但老人只记得“我家住在长春明珠，小区内环境优美，风景宜人，像花园一样美。”具体居住位置则忘得一干二净。 经保安再三查找，最终找到袁先生家。她们帮助老人拿着东西，搀扶老人到了儿子家里。当业主问及保安姓名时，她们只是微笑着说：“这是我们应该做。”便离开了。 以后，袁先生送来了热情洋溢感谢信。 质量理念 质量是立身之本 质量是支撑万达事业大厦磐石。 我们质量内涵包含工程质量、管理质量及其它工作质量。 树立让一切工作成为精品质量意识。
43、 经过严格和规范过程管理和关键步骤控制，确保产品和服务品质。 我们对用户果断推行质量承诺。 高质量是我们选择合作者首要标准。 首届全国质量万里行委员会颁发首块奖牌 质量是企业生命线，企业经过质量向社会和用户传输她关爱和责任。万达人强烈质量意识，在企业创业伊始即被牢靠地根植。90年代早期，整个房地产市场在计划经济笼罩下，还居于“牛气”十足卖方市场，但那时，万达即建立起严格质量管理体系。 1991年，万达开发近5万平方米大连民政街组楼，全部被评为市优工程，85%被评为省优工程。 1992年初夏，当首届全国质量万里行委员会一干人马，带着在全国各地打击假冒伪劣产品辉煌战绩进驻大连时
44、几乎全部商家全部怀着几分忐忑。大连相关部门经过仔细斟酌，向委员会推荐了万达，并策略地指点万达不要担心，认真做些准备。然而，纯朴万达人竟有些犯难了，犯难并不在于怎样去应对委员会检验和审核，而是不知道该担心什么——项目是实实在在拿下来，楼盘是认认真真开发完成，企业是踏扎实实管起来，这里有良心、有责任、有万达人坦荡浩然心。 检验结果是意料之内又是意料之外——万达全部工程质量全部取得了全优。全国质量万里行委员会向万达庄重地颁发了自委员会成立以来颁出首块质量奖牌，也找到了中国企业真正实力和期望。 只有全优，没有“合格” “我对不重视质量现象深恶痛绝。老百姓倾尽全部积蓄，举全家或数家之力买一套
45、房子，假如质量低劣，留不是退不是，很痛苦。所以一定要建立事前预防体系，事后要严厉处理事故责任人。”当王健林董事长掷地有声地说出这番话时候，也一样表明了全体万达人对消费者肝胆相照赤诚之心。 质量，是诚信基石。王健林董事长不止一次地指出，万达文化关键就是诚信经营。万达是一个在东北黑土地上成长起来企业，万达人风格就是“讷于言，敏于行，不大会侃，但做事扎实”。 对于工程质量，王健林董事长设定了明确目标，即绝不能满足于“合格产品”，一定要获市优以上。从1996年至今，万达全部产品均超出“合格”标准，实现了全部优良工程。8年以来，万达总开发面积达成了约500万平米，全部是优良以上工程。为了激励施工方实
46、现全优，多出精品，万达尤其设置了“质量补助”，作为填补施工队因实施优质工程、但政府补助不足而多付出成本，从而激发了施工队创优和创效主动性。 成本理念 成本检验管理水平 成本反应着我们对所做事情性质和关键性了解，检验着我们管理水平高低。 成本意识，要一直贯穿于我们每项工作和工作每个阶段。 节省就是发明财富，成本降低有赖于点点滴滴节省。 将成本降低所取得价值经过质量、服务和价格通道传输给用户。 经过整合资源降低经营成本，经过优化步骤降低管理成本。 追求合理成本，而不是最低成本。 成本为“后” 当万达把自己经营指导方针明确为“销售为首，现金为王
47、时候，其实也一并指出了成本关键地位——成本是企业经营“后”。这个“后”，并不是前后“后”，而是和“王”相对应“后”。 成本是企业“家底”，是资源整合和步骤控制结果，极难想象一个成本管理不善企业会拥有长足发展优势和能力。 而“成本”恰恰是万达健康成长“贤内助”，是一个支点。王健林董事长在参悟了全球五百强管理精要后，实施了以成本为“支点”集权管理制度。 准成本制度是万达实施成本控制一项内容，要求责任部门在每一个项目开发之前，列出工程量清单，明确该项目标施工面积、土建和基建投资。然后，依据这一清单招标，若招标结束后出现设计变更，则需由企业副总裁以上领导审批；若无设计变更，工程总造价则以工程量
48、清单为准。同时，目标管理制度对每个项目进行目标管理，根据“成本、销售规模、工程质量标准、营销费用”等类别对该项目进行“一揽子”额定，要“算过帐再开发”，要“开发后奖惩见分明”。 在成本管理上，万达要求向制度看齐，严格遵守。正是因为有了成本系统控制，有了“销售为首，现金为王”鲜明指导，万达才能十五年来一直保持着中国房地产企业罕见零空置佳绩。 万达箴言 文 化 企业文化形成是逐步发觉、完善、逐步为职员认同过程。它绝对不是一两个月、一两年就形成。企业文化要不停灌输，并被职员认同。只有被职员认同文化才能称为企业文化。 企业文化绝对不是可有可无，现代企业已经从卖产品、卖质
49、量、卖品牌，深入发展到卖文化，已经从经验管理、制度管剪发展到最高层次文化管理。 我们是一个黑土地里成长起来企业，东北人相对来说民风也纯朴部分。我们提倡“老实做人，精明做事”。老实做人是放在第一位。老老实实做人，老老实实做事，不受其它方面利益诱惑，能够坚守自己标准，这是我们多年来能够不停成功一个关键方面。 心 态 万达要做百年企业，就是要万达人以百年企业心态去经营企业。 勤奋是第一要素，勤能补拙，一定能够填补先天不足，不管对企业，还是对个人，全部是很关键，正所谓“天道酬勤”。 我们提倡人际关系简单化。不能有帮派，也不能奉承领导；提拔、奖励只看业绩，看操行。我们追求
50、就是一个简单关系，讲求一个舒心环境，让职员“工作着并愉快着”。 发 展 万达追求是均匀高速直线运动，而不是高速曲线运动；不是忽快忽慢，而是稳健发展、高效益速度。 不再有贡献业务是赢利漏洞，一个企业舍弃了这种业务就是成长，不做不符合本企业文化业务，也是成长——这种成长不只意味着长大，更意味着成熟。 创 新 创新能力是万达关键竞争力，是赢取市场法宝。 创新是连续完善过程，不是点子主义，也不是头脑灵活一闪念，需要在实践中不停完善。 创新要合理适度，不能过分创新，不能为了创新而创新。 企业创新根本是创新机制。企业要想连续创新，最根本确保是创新机制，即
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