Q制造企业物流第三方物流服务专项方案设计.doc

Q制造企业第三方物流服务方案设计目录一、 物流中心优化方案1） 背景2） 方案整体目标3） 物流中心整体优化方案4） 库内布局优化方案5） 仓库作业步骤设计6） 车辆运输模式设计7） 物流设备选择和人员配置8） 效益评定二、 Q制造企业物流服务方案1） Q制造企业物流系统总体计划2） Q制造企业物流系统具体服务方案 供给物流 生产物流 销售物流 废弃回收物流三、 方案自我评述一南昌物流中心优化方案1背景 南昌物流企业是长运集团一个子企业。长运集团关键从事资本经营，南昌物流企业现在关键从事货运业务。长运集团正筹备上市准备工作，一旦上市运作成功，即含有较强投资能力。作为新兴第三方物流系统开发运行初步成功时，则极有可能取得必需投资。 现在南昌物流企业人员总数646人，其中在岗人员293人，不在岗（挂编）人员353人。在现有些人员结构中，工人有539人，管理人员（包含中层干部）107人。就现有业务而言，企业还存在相当多富余人员，不过，对欲发展第三方物流业务而言，在现在挂编人员中能熟练掌握第三方物流业务人员并不多，企业已经在拟订人员培训方案，显然，一支熟练物流管理专业人员队伍对发展第三方物流相关键奠基作用。 南昌物流企业本部机构设置为六科一室，即，办公室、财务科、机务科、劳人科、行政科、保卫科、政工科（包含组织、宣传、人武、工会、纪检、共青团、计划生育、监察） 企业下属单位关键有南昌物流企业、赣洪企业、大件企业、四企业、洪运商场。南昌Q电器集团第三方物流方案实施主体是南昌物流企业，实施关键单位是南昌物流中心，其它企业均依据本身业务特点参与对应第三方物流业务。 南昌物流中心正处于计划建设中。现在南昌物流中心机构设置为：三部两室一中心。其中“三部”为：安保后勤部、运输仓储部、市场开发部；“两室”为：办公室、财务室；一中心为信息中心。2方案整体目标 现在能直接用于南昌Q集团第三方物流服务能力关键在南昌物流中心，关键包含基础设施、运输车辆、装卸设备、通信设施、信息管理设备等。 基础设施：区域物流中心（南昌物流中心）南昌物流中心是南昌公路运输主枢纽货运系统计划建设七个货运站之一，计划占地面积为7万平方米，现已使用面积为42667平方米。其中停车场占地面积为38500平方米；区域物流中心（汽车零担货运站）仓储能力2160平方米。 服务项目：南昌物流中心现在开展业务范围：整车运输、零担运输、快运专线运输、大件货物运输、商品车运输，提供停车、住宿、仓储、市内配送、取货、装卸、物流信息服务等一系列物流服务业务。 仓储能力：仓库总面积为9460平方米，其中，零担仓储面积2160平方米，硬化场地面积（指能够直接建简易仓库面积）为6000平方米，现在能直接用于双冰产品运输仓储面积约7300平方米。 运输/配送力能：运输/配送能力现在关键指车辆数和车辆类型。 现在南昌物流中心拥有全资车辆30辆，其中，7.5吨轿运车6辆，5吨营运车辆9辆，3吨货运车10辆，2吨货运车3辆，1吨货运车2辆。同时还拥有部分小匹卡负担货物集散服务。 现在挂编车辆：9辆。 起重能力：含有16吨吊车1辆。 大件运输拥有100吨以上运输能力大型平板车新购置日本五十铃牵引车头和150吨全转向、液压伸降平板车。 回程配载信息能力：回程配载信息能力现在只能表现在提供回程配载地点，关键有：武汉、广州、福建、青岛、成全部、珠海、陕西等地。一部分能够和南昌Q电器集团在各地配送据点地点重合，对企业全资车辆能够降低运输成本。 能提供配载量取决于区域经济和相关回程配载信息点能力，南昌物流企业和之合作关系也显得很关键。 南昌物流中心是“中运网”南昌地域独家代理，对改善和提升回程配载能力有主动影响。3.物流中心整体优化方案 主停车场 办公人员 车辆停放 维修车间正门 办公大楼临时停车场 出库月台 2号月台 入库月台 入库月台1号月台 出库月台正门 物流中心经过合理布局将能够大大提升空间利用率，节省资源。也便于突发事件处理！ 其中停车场采取60度车辆停放设计，图所表示 车辆由左边驶入，停放时由左右两边依次摆放，和停放线呈60度角。这么方便停放出入。 其仓库采取自动管理系统，而且在自动仓库管理中采取信息系统操作，能够大大提升商品处理速度，减轻劳动强度，而且使差错率大幅度下降，降低劳动成本，提升资产附加值。图所表示：计算机管理系统 通讯 系统自动立体化仓库信息管理系 统自动化控制系统入库托盘输送系统计算机监控系统尺寸检测系统4.库内布局优化方案l 分流式作业区域 入口 出口1） 仓2）3） 库作业步骤设计Q企业主导产品是冰箱、冰柜、钢制家俱、日用电机、空调、无线电通讯、机械模具、工程塑压等。1999年Q企业冷柜在全国排第五位，冰箱在全国排第十位。1999年“双冰”产品（冰箱、冰柜）销售总量为17万台，其中，冰箱13个品种，销量8万台，冰柜30个品种，销量9万台。产品配送量也越来越大，配送地方也越来越大，为了深入增强Q企业在市场中竞争能力，采取分流作业，提升配送中心运作效率。优点是适用批量拣货，配送方便。5.仓库作业步骤设计l 货物入库/储存作业步骤图检品申请人填写入库申请 单入库安排货位验收入库准备 仓库管理人员同意建档 立卡 记录表填写货物出具仓库检验货物查对资料货物管理货物维护生成条码产生货位号库存报表货物储存作业步骤图l 出库作业 查出库时做到“三未”“三核”“五查”，未接单据不翻帐，未经审单不备库，未经复核不出库；核实票证，查对账单，查对实物；查对单据和实施检验，规格检验，件数检验，质量检。 登帐出库交点包装取货复核核单备货 出库作业步骤图 6.车辆运输模式设计用户紧急下订单在线查询定价调整报价是否发运订单管理运输管理车辆调度NY装车运输结果确定代运订单整合运线计划运输方法选择多式联运车辆发送指示统计运输签收管理绩效管理在途监控信息配送系统运输费用统计车辆维护统计接货统计事故订单查询途中装卸统计7. 物流设备选择和人员配置(1)物流设备选择分拣式输送机： 把主运输道上不一样品种货物分散到各个相对应区域，并实现了自动化，极大降低了人力使用。 托盘：在运输中充当临时使用存放，满足每个步骤转换。 叉车装卸车 ：用于仓库内装载装运，把运到货物从车上搬运下来，而且送到仓库指定地点。 移动式货架：关键用途：一组货架只移动式货架需一条通道，而固定型托盘货架一条通道，只服务于通道内两侧两排货架。 巷道堆垛机： 关键用途：在高层货架巷道内往返穿梭运行，将在巷道口货物存入货格，或相反，取出货格内货物运输到巷道口。条码技术是实现计算机管理和电子数据交换不可少前端采集技术。 （2）组织结构步骤图 物流总经理配送中心经理办公室运输仓储部市场开发部安保后勤部财务室信息中心（3）物流中心岗位安排 订货管理部负责采购、进货、货物验收等作业步骤安排及对应事宜。 储存管理部负责货物保管、拣取、养护等作业管理。 配送管理部负责按用户要求或方便运输要求对出库货物拣选和组配作业和管理。 运输管理部负责用户要求制订合理运输方案，送货，同时对完成配送进行确定。 市场开发部负责接收和传输用户订货、送达信息，处理用户投诉，受理用户退货请求。 后勤保障部负责为各部门提生活，工作服务。保障各部门顺利进行工作，并实施监督。 财务部负责对各部门开支预算进行查对，和提供资金流转等。8.效益评定 1.要达成最好效益 (1) 降低物流成本，方便降低产品最终成本。 (2) 优化仓库部署，降低搬运距离，设计最好运输路线，最大实 现高效率物流。 (3)建立完善配送组织，满足市场需求，让用户享受到高质量服务，树立时刻为用户着想理念。 2.方案估计效果 (1)仓库作业实现了机械化、标准化和信息化，降低了人力成本，提升了作业效率. (2)提升储存区面积率，单位面积保管量也得到提升。 (3)以实现用户满意为第一目标，以企业整体最优为目标，以信息为中心，重效率更重效果。二.Q制造企业物流服务方案1Q制造企业物流管理系统总体计划 （1）物流管理计划意义 伴随中国经济规模和发展水平显著提升该企业面临中国市场愈加猛烈竞争。提升该企业现代化管理水平，改革企业生产管理组织、供给和销售模式，增强该企业市场竞争力和连续发展能力是企业迫切要处理课题，进行企业物流管理计划，是处理上述课题关键路径。企业物流管理是指对企业物流、信息流、资金流计划、核查、调整、控制、分析全过程。企业物流管理水平充足反应企业综合实力和市场竞争能力。企业物流管理系统能够改善、提升企业管理水平；能够降低物流费用，降低产品成本；能够缩短生产周期，加紧资金周转；能够压缩库存，降低流动资金占用；能够立即反应生产动态，提升产品质量；能够建立完善营销网络，扩大产品销售。该企业物流管理计划要求能够表现在以下多个方面：. 以物流见解，改革传统生产步骤，控制产品数量、质量、生产周期和成本。.使供给物流、生产物流、销售物流和废弃物流一体化。集中统一管理。. 使信息流、物流、资金流同时流动，实现三流合一。. 把企业物流管理组织放在企业组织机构中应有位置上，使其含有指挥、核查、协同、控制物流作用。. 以计算机网络为纽带，建立物流信息管理计算机系统。 该企业要适应上述要求，必需将企业传统运作机制向系统化物流运作机制转变，立即生产过程看作以物料流动动态改变过程。系统化物流观念，是二十一世纪制造企业生产经营新观念，这是因为以往生产企业把抓生产成本放在第一位，在技术成熟今天，各企业生产成本降到了临界点，流通领域成本比重逐步加大，产品在生产过程中大部分时间处于搬运、仓储、配送、待加工状态。系统化物流观念要求制造企业必需向物流现代化管理方向发展，以最优化物流运作形式，生产最优产品。 该企业物流关键由供给物流、生产物流、销售物流组成，其中生产物流处于中心地位，它和生产同时进行，是企业内部所能控制。在分析和研究其生产物流现实状况和存在问题基础上，汲取中国外生产物流系统经验，结合该企业实际情况，计划其生产物流河流方案，即生产物流优化组织模式、控制模式和可操作管理模式。供给物流包含原材料等一切生产资料采购、进货运输、仓储、库存控制、用料管理和供料配送，是生产物流上延部分，其费用在生产成本中含相关键地位，供给物流合理化为企业发明效益相当可观。对供给物流做出计划，是指怎样结合订单协议适时作出供给计划，怎样正确估计需求，怎样制订进货策略、怎样合理控制库存，怎样做到保障供给，建立科学供给物流管理系统。销售是企业参与竞争战场，关系到企业生死存亡。销售物流计划是企业物流计划关键。销售物流计划关键内容是市场调查和市场需求估计、制订产品销售策略、中转库合理布局和库存控制、优化运输组织、组织管理订货协议、销售成本分析、建立营销网络、利用电子商务开拓市场等。回收物流包含了从不再被消费者需求废旧品变成重新投放到市场上可用商品整个过程全部物流活动。回收物流是和传统正向物流方向恰好相反系统。它作用是将消费者不再需求废弃物，运回到生产和制造领域重新变成新商品或新商品一些部分。制造企业是产品生产者，它在回收物流合理化中是一个关键步骤，假如能处理好制造企业问题，就能促进回收物流合理化生产或制造商品企业生产原料可采取原物料、再生物料，制造过程中采取可再用工具或器械，生产过程剩下废弃品或物料能够进行合适资源回收，并在生产时就要注意到产品回收问题，尽可能做到绿色生产。从源头上提升物品回收活性。物流管理信息系统计划和开发，是和上述计划同时进行。物流不一样阶段和不一样层次是经过物流信息紧密联络在一起，在物流运作中，需要对物流信息进行采集、传输、存放、处理、分析和显示，并经过信息，对物流进行指挥和控制。物流管理信息系统计划关键内容是建立物流信息搜集、加工、存放、传输、分析和显示实用、稳定、可靠、高效计算机系统，生产物流信息管理和生产标准成本核实同时进行，供给物流信息管理和供给物流资金管理同时进行，销售物流信息管理和销售成本管理同时进行。(2)物流管理计划目标针对该企业物流管理总体计划目标是：建立以物流管理技术为关键，计算机网络为纽带，集供给物流、生产物流、销售物流、废弃物回收物流为一体，使信息流、物流、资金流三流合一现代化物流管理系统，从而降低企业物流成本，使企业经济效益最大化。 JIT原理是有需方决定供给物料品种、数量、抵达时间和地点，供方只需按需方指令供给物料，按需定供。JIT 物流方法意在实现生产物料库存最小化前提下，实现产品多样化连续生产.零件物料从上道工序按时抵达下道工序，并被下道工序快速加工和转移，从而实现了按时制目标。在需要时间按需要数量将需要产品交付给需要用户，也就是“不多不少、不早不晚恰到刚好地满足需求”。能有效地降低物流成本。 MRP原理是：依据营销计划制订生产计划，求出多种零部件需求时间，形成零部件生产计划和采购计划，并进行成本核实，图：订购协议经 营市场估计生产计划关键资源需求计划总能力需求计划主生产计划MPS粗能力计划物料需求计划MRP主产品结构期量标准单件成本能力调整车间管理采购计划完成成本核实细能力计划能力和需求平衡吗？库存管理NY：主实施计划：信息计划 ERP（企业资源管理）系统。ERP 关键是实现对整个供给链有效管理，表现在三个方面：对整个供给链资源进行管理；实现精益生产、同时工程和灵敏制造；实现事先计划和事中控制。MES 系统。MES 系统为企业中其它管理信息系统提供实时数据。比如:ERP 系统需要MES 提供成本、制造周期和估计产出时间等实时生产数据；（3）物流管理系统总体计划框架 依据物流管理系统总体计划目标和物流管理原理，总体计划有五个子计划组成，图：物流管理系统总体计划物流组织计划生产物流计划供给物流计划销售物流计划废弃物物流计划作用功效机构设置职责范围物流优化模式生产物流分析生产物流控制采购核查库存控制中转库控制供需平衡分析销售成本分析物流信息管理计划系统结构系统功效系统模块数据结构数据采集数据处理数据分析数据显示系统安全（4）物流管理系统计划实现方法零部件供给商原材料供给商检验接收加工零部件仓库组装产品检验包装产品仓库发货配送中心配送中心中央物流中心成本核实信息体系订货数据退货数据销售数据进款数据销售物流数据库购置信息生产数据库生产指令信息交货交货物流体系信息产品发货信息产品发货指令实际业绩信息制造命令2. Q 制造企业物流系统具体服务方案 生产物流系统方案生产物流即生产系统中物流。生产系统是由人、原材料、设备、信息等生产要素组合而成含有特定功效和目标有机整体。生产物流管理关键作用是生产单位和存货水平直间协调，使它们和市场需求一致，其意义在于： 有利于企业内部物流合理化，从而缩短在制品在生产各阶段流转时间，缩短生产周期。 有利于加速资金周转，降低产品成本。 有利于企业开拓市场，实现销售目标。 有利于对企业物流活动全过程进行系统管理，避免企业管理过程中存在采购、生产、财务、销售各自为政，缺乏横向联络局面图：厂外采购运进库存生产转换过程生产车间生产车间中间库装配车间成品库出库信息流方向物流方向 要做到生产物流合理化，我们必需做到以下几点： 物流过程连续性：连续性就是物料在生产过程中流转是连续不停一直处于交换状态之中，可消除或降低不合理生产停滞时间。 物流过程单向性：单向性可消除活降低生产物流过程中迂回往返运输。 物流过程均衡性：生产物流均衡性首先是指生产过程中物料能够按计划进度有节奏地生产并在相同时间间隔内生产出大致相同产量，其次指生产作业活动同时性，即相互平行生产步骤物流节奏同时进行，和每一个步骤物流量流入和流出平衡。 物流过程计划性：计划性是指从物流合理化角度来通盘统筹安排，将物流量从数量和时间上进行计划。 物流过程经济性：应从生产物流全过程考虑，是全部包装费、搬运费、保险费、装卸费、流通加工费、信息流通费等尽可能少。生产物流设计： 应增加物料移动活性，采取新载具，尽可能降低移动前后等候时间。 协同生产计划部门做好生产计划，充足利用现在在制品，同时应降低生产中新在制品积压。 供给部门应做到直接送料到现场，不能因为缺乏某种材料、工具等造成生产停工和物料移动停滞，避免物料流动时间过长。 现场在制品严格实施定置管理，库房车间环境达成5S管理要求，避免混串、丢失影响生产物流进度。 对于故障率高机器设备应相关键分阶段地进行更新改造，能够大大降低车间在制品数量积压和停留时间。 加强直供，降低供料过程中因点数、堆码等所花费无须要物流时间。 采取新物流技术，如MRP和JIT等，将生产物流过程逐步分阶段和步骤进行合理物流量、流向、时间控制。缩短生产周期是物流工作一个关键问题，按产品规格加以分析，找出生产物流中不合理物流时间及生产问题，提出处理方法，协调各相关部门实施。库存优化问题是降低生产成本一个很关键原因，应把库存管理水平不停提升作为工作关键。（2）供给物流管理方案 采购步骤需求估计采购决议下达订单采购评价生产计划供给计划物流计划市场资源调查采购计划（谈判签约、物料订单、进货批量和事件安排，、到货验收）订单交付采购过程综合评价采购步骤图 供给物流方案合理化 正确需求估计，经过用户订单来确定需求量。依据生产计划下达生产要求，有产品部件组成表（BOM）能够正确计算出个零部件和配件需求量，据此能够做出供给计划，包含多种原材料、零部件需求量和供货日期，从而确保生产正常进行。 库存合理化，采取柔性库存，即依据生产需要按时吧供给商原材料、零部件供给到位。 供给模式符合企业物流目标 组织管理结构扁平化，管理人员精干化。合理供给方案供给商选择和物资运输。企业应确定具体考评指标体系，使供给商选择走向标准化。每种物资采购尽可能确定两家以上供给商。合作中指标完成优异厂商应给表彰，连续几年内做到圆满完成指标在招标中给予优先考虑，甚至能够免检成为“合格厂商”。强调公平竞争招标，从维护企业本身利益上确保采购物资质量合格、价格合理、供给立即。指标体系应包含： 财务情况指标：每个月产值、销售额、往来银行; 运输情况指标：供给商距离远近，配送能力等； 产品质量指标:厂商产品合格率、等级； 供给商市场信誉指标：市场对厂商反馈情况。 可用多个指标来评价： 货进度达成率=延迟/应进料总数*100% 品质达成率=退货总数/进货总数*100% 价格起伏率=本期价/前期价*100% 在运输是，托运中损坏、丢失现象常常发生。假如是长途托运，应请供给商加强包装，确保物资在搬运过程中保持完好。物资采购计划编制。物料管理精髓是： 不停料不使制造现场领不到要用材料或零件； 不呆料不让不要用、不可用材料或零件进入仓库或呆在仓库不用； 不囤料适量、适时地进料，不做过量、过时囤积。物料管理能够用多个指标来评价： 物料利息率=物料利息/销售成本 物料周转率=当期材料使用金额/(期初库存金额+期末库存额)/2) 周转天数=360天/物料周转率在企业采购过程中关键考虑以下几点：第一，保险贮备定额。保险贮备定额也称缓冲存量，设置目标是在特殊情况下，提供紧急之用。以加权平均方法初步确定保险贮备定额。第二，订购前置时间。购置前时间是指从下定给供货商到材料入库之间所经历时间。购置前时间通常包含：供货商选择时间，供货商备货时间及送到交货地点所需时间。在正常生产时间前备料是确保企业正常生产根本。库房管理方案。仓库管理需依据规章制度接货、发货、保管物料，要求库内物料摆放规范，做到帐、物、卡、资金正确一致。第一，原材料库房管理模式。原材料进厂后，直接送到所属库房待验区，检验结果要在最快时间内公布。合格材料入库。对每一类型材料应有总统计已及放置货架或跺放区具体统计，并输入计算机辅助库房管理系统，方便对于原材料信息立即反馈和查询。第二，辅助材料库房管理模式。基础关键点以下： 合理供给布局。库房是供给过程中关键步骤，理顺厂内各库房关系及物资存量，才能确保物资供给工作高效有序进行。 入库检验要立即。 物品摆放要整齐。 应定时或不定时进行盘点。库房实施计算机辅助管理系统后，应做到计算机登记统计、卡、物保持一致，方便远程查询者所取得信息是立即正确。定时或不定时进行部分抽查盘点或清仓盘点。经过清仓盘点，能够对物资供给部门在物资订购、保管、发放等方面给改善参考和提议，不停提升物资管理水平，同时也对物资供给部门进行监督。 对积压物资合理处理。（3）销售物流管理方案 销售物流合理化目标是：以最短时间、最少成本把商品运输到用户。用户最大程度满足和降低物流成本有矛盾，销售物流合理化就是要在二者之间找到最好结合点。产销平衡分析生产和销售协调发生在各个层次，产销之间关键联络表现在以下多个方面： 每个品种销售和生产。在生产和销售中约有43个品种，所以存在着不少难以控制原因，轻易造成产大于销局面。不一样产品有着不一样需求对象，其需求量也有着很大差异，在生产中要注意对不一样产品数量控制，同时要注意市场动向，避免因为用户需求改变造成生产出产品闲置给企业带来巨大损失。 销售估计可靠性。生产计划制订取决于用户签署协议和对市场估计，采取适合本产品科学估计方法。 产销双向性。市场需求是多种多样，对企业来说完全是一个纯粹外部变量，企业不应该不加以选择迎合。针对其生产特点和产品市场需求，在任何情况下全部必需进行广泛双向性协调。 库存控制。库存量是产销协调转折点，它是对产销结构性协调。库存量直接反应产品产量和销量之间联络，采取动态管理使企业能够立即了解库存情况，来指导生产。销售物流合理化提议 销售物流中转库现实状况分析。现在拥有30个中转库，分布在全国24个省。中转库建立确保了销售部门货物立即供给，是销售渠道得意通畅。第一， 中转库应以中转贮备为关键目标，一大批量中转配送为主，应该是大批量进货，切块发货。现在对中转库定位存在一定问题，从设置上看，中转库是随销售网点同时建立。中转库在有些地方过于集中，有些地方过于稀疏，缺乏整体布局。第二， 中转库库存增大。中转库关键任务是向销售网点提供货物，这就要求中转库依据市场估计，即时备好销售网点所需货物。而在实际运行中，库存不适应销售网点要求，即当当地市场对某种型号产品需求大于估计时，中转库不能满足销售网点需求；而当地对某种型号产品需求小于估计，就会造成积压。其次，中转库作为库房，其本身也含有存放型，而且为了对销售网点立即供货，为了克服现在发货方法、运输形式等存在问题，必需存一定量贮备，这无形中又增加了库存量。第三， 中转库分布不均，将严重影响销售信息反馈。中转库在一地域数量过多，形成不了规模，不能负担换货、退货服务，是服务渠道不通畅，甚至发生断路。一些服务直接由成品库来负担，不管从时间还是空间上全部不能满足用户要求，甚至发生非其产品退货尴尬情况。另外，中转库建立如不能充足发挥作用，这本身也是一个浪费。基于上述种种原因，有必需重新考虑中转库布局问题，充足发挥它作用，愈加好服务于广大用户。 建立枢纽型中转库。 在中心枢纽库建立配送中心。（4）废弃、回收物流管理方案 生产过程中废弃物流和非生产过程中废弃物流，应分别采取不一样方法加以管理。其中因为生产过程中废弃物流资金价值较高，对有效地降低产品成本含有愈加关键意义，所以以生产过程中废弃物流为关键，非生产过程中废物为辅助，切实做到企业物资滴水不漏，使全部废弃物资全部得到合理控制。 回收物流指不合格物品返修、退货和周转使用包装容器从需方返回到供方所形成物品实体流动。即企业在生产、供给、销售活动中总会产生多种边角余料和废料，这些东西回收是需要伴随物流活动。假如回收物品处理不妥，往往会影响整个生产环境，甚至影响产品质量，占用很大空间，造成浪费。制造企业应做到尽可能使用绿色原料，从源头上提升物品回收活性。三方案自我评述 本方案从全局角度计划了物流中心优化和企业物流方案，含有全方面性。从第三方物流角度出发我们既对南昌物流中心提出了合理计划，在其布局和仓库管理全部采取了优异科学方法，大大提升了作业效率，很大程度降低了空间占用。在对Q企业计划中全方面从服务系统提出方案，对企业供给、生产、销售、废弃回收步骤作出合理安排，对企业物流服务发展作出科学、客观统筹。不过因为缺乏具体数据、信息，极难对企业物流系统做出更为细致计划。本方案有不足之处，没有对具体运输方法、运输工具和运输线路做出具体计划、分析和实施过程中具体运费初步计算。缺乏实地考察，很多计划方案不知能否实现。本方案可在生产物流、供给物流、销售物流、废弃回收物流方面经过具体数据继续提出优化方案。