地产集团总部管理办法模板.docx

地产集团总部管理措施第一章 人事管理第一条 地产集团总部组织机构设置、定岗定编方案、薪资结构体系及职员年度薪资调整方案经地产集团董事长审批后，报集团董事局主席审批实施。第二条 地产集团各中心一把手及以上领导干部录用及定薪、转正定级、任免、调动、解聘等经地产集团董事长审批后，报集团董事局主席审批实施。地产集团各中心副总经理及以下中层干部（含享受中层待遇）录用及定薪、转正定级、任免、调动、解聘等经地产集团直管副总裁审批后，报地产集团总裁审批实施，并每个月呈地产集团董事长阅。地产集团总部通常职员录用及定薪、转正定级、调动、解聘等经地产集团直管副总裁审批后，报地产集团人事行政中心总经理审核、审批后实施，并每个月呈地产集团董事长阅。其中，录用及定薪手续每个月1日、15日办理。第三条 凡在集团系统被解聘、自行离职人员，及不符合入职条件、提拔条件人员，地产集团各中心一律不得录用、提拔，特殊情况需录用、提拔，每个月1日由地产集团人事行政中心汇总、审核，报地产集团董事长审批后实施。第四条 职员违规处分职员因严重违反企业制度、指令或工作渎职，给违规处分包含警告、通报批评、扣罚奖金、降薪、降职、免职、解聘等。对地产集团总部中心通常职员处分由中心一把手审批后实施，报地产集团直管副总裁阅。对地产集团总部中心副总经理及以下领导干部（含享受中层待遇）处分由中心一把手提出，报地产集团直管副总裁审批。对地产集团总部中心一把手及以上领导干部处分由地产集团总裁审批后实施。第五条 职员请假及出差地产集团总部中心一把手及以上领导干部请假由上一级领导审批，中国出差及随行人员报上一级领导阅；每个月考勤情况由地产集团人事行政中心汇总、审核，于次月15日报地产集团董事长阅。地产集团总部中心副总经理及以下职员请假及中国出差由部门一把手审批；分部副经理及以下职员请假及中国出差由分部一把手审批。其中，职员中国出差均须报地产集团直管副总裁阅，由其定时对出差人员及出差合理性进行监管。全部职员香港出差由地产集团直管副总裁审批，国外及澳门、台湾出差须再报地产集团总裁审批。第六条 地产集团各中心每个月全部奖励和处罚文件均须抄报地产集团人事行政中心，地产集团人事行政中心每个月全方面检验各地域企业、下属企业人事行政部对各项奖罚实施情况，并将检验结果反馈各相关中心核实。对人事行政部未按文件实施，当月发觉一人次给人事行政部一把手降三级工资处分，三人次给免职处分，超出三人次给开除处分。第二章 财务资金管理第七条 职员借款职员借款由所属中心直管副总裁审批后实施，经办人必需在业务处理完成以后十五日内到财务中心报销。已经审批还未报销借款总额，各中心不得超出30万元，超出一律不予再借。第八条 费用审批1、地产集团中心一把手及以下职员费用报销由地产集团直管副总裁审批后实施，各中心一把手以上费用报销由上一级领导审批。2、标准以内车辆使用费由地产集团财务中心责任人审核后报销。3、出差标准内差旅费由地产集团财务中心责任人审核后报销，超标准，中心一把手及以下职员报各直管副总裁审批，中心一把手以上领导报上一级领导审批。国外及香港、澳门、台湾出差超出标准，报出差审批人审批。4、地产集团职员工资报地产集团人事行政中心总经理及财务中心总经理审批后发放。5、地产集团财务中心按月分类汇总各直管副总裁审批费用，经地产集团总裁审核后报地产集团董事长阅。第九条 银行账户开立地产集团新开账户、地产集团主导成立新企业开户、创新融资等需统一开户，须报财务中心主管资金副总经理审批。银行账户确需开通网上银行支付功效，须报财务直管副总裁审批。第十条 资金调拨1、地产集团各银行账户之间资金调拨，1亿元以下（含1亿元）由财务中心总经理审批，1亿元以上再报地产集团总裁审批。2、地域企业向集团申请资金拨借，须填报资金拨借单，经财务中心审核后，报地产集团总裁审批。第十一条 对外付款审批1、银行日常手续费由地产集团财务中心主管资金副总经理审核支付。2、其它对外支付，集团本部金额1000万元以下（含1000万元）付款，由经办部门提出、财务中心审核，报经办部门直管副总裁审批实施；1000万元以上，再报地产集团总裁审批。3、土地方面款项（包含契税）、拆迁款、土地协议定金，每项单笔5000万元以下由地域企业董事长（或主持工作一把手）审批；5000万元以上（含5000万元），经地产集团投资中心经办人在二十四小时内审核完成，报投资中心总经理、投资中心直管副总裁审查，报地产集团董事长审批，财务中心复核无误后实施，复核有误，再报地产集团董事长。4、土地款支付，地域企业必需附土地协议履约情况表，投资中心审核并出具意见。5、土地款尾款支付，地域企业必需附土地协议履约情况表，投资中心、协议管理中心、法律事务中心、财务中心分别出具审核意见，由投资中心汇总各相关部门意见后上报地产集团董事长。6、地域企业财务部须于每个月5日前统计各企业上月土地支付明细，经财务中心审核后报投资中心，并报地产集团董事长阅。第十二条 其它重大事项1、在集团要求融资成本范围内融资方案及相关董事会决议、股东会决议、融资协议，经地产集团资金中心资金管理员审核、地产集团资金中心副总经理审批后实施。每七天由地产集团资金直管副总裁组织相关人员对审批事项进行检验。超出要求融资成本范围及其它特殊融资方案、相关董事会决议、股东会决议、融资协议及协议经地产集团资金中心总经理审批后，报地产集团资金直管副总裁审批，再报地产集团总裁审批后实施。2、因融资需要增资、财产抵押、经济担保、股权质押、股权转让、董事、监事变更、企业章程中相关条款变更等重大事项，经地产集团资金中心总经理审批后，报地产集团资金直管副总裁审批。非融资需要包含注册资本变更由地产集团财务直管副总裁审批。3、因购置土地注册企业和土地协议包含工商变更登记，注册资本金在万元以下（含万元），由地域企业报地产集团投资中心总经理审批；注册资本金在万元以上，1亿元以下（含1亿元），再报地产集团投资中心直管副总裁审批；1亿元以上，再报地产集团董事长审批。4、除融资及购置土地需要以外法人、董事、监事、注册地址、企业类型、经营范围、营业期限及企业名称变更等事项，由地产集团人事行政中心汇总、审核后报地产集团总裁审批。5、除购置土地需要以外注册企业、企业合并、企业分立、企业注销、企业收购、对外投资、捐赠赞助，和非融资需要对外提供财产抵押、经济担保、股权质押或担保等重大事项，经地产集团董事长审批后，报集团董事局主席审批。第十三条 地产集团各中心每个月全部奖励和处罚文件均须抄报地产集团财务中心，财务中心每个月全方面检验各地域企业、下属企业财务部各项奖罚实施情况，并将检验结果反馈各相关中心核实。对财务部未按文件实施，当月发觉一人次给财务部一把手降三级工资处分，三人次给免职处分，超出三人次给开除处分。第三章 房地产项目投资管理第十四条 新项目上马步骤1、地域企业申请购置新项目时，须填写购置新项目考评计划表，并附新项目上马评价原因汇总表、项目调研汇报、利润测算表及项目计划设计条件等相关资料，报地产集团投资中心，地产集团投资中心经办人在48小时以内（二手项目有在建在售96小时以内）审核并进行利润测算后，报地产集团投资中心总经理、直管副总裁审查，再报地产集团董事长审批。2、经地产集团董事长指示同意调研新项目，由地产集团投资中心、营销中心在接到指示后96小时内，分别完成市场调研，形成独立调研汇报。同一批次指示调研新项目，在不一样城市，每增加一个项目，调研时间增加二十四小时。调研完成后由地产集团投资中心将相关资料汇总，经地产集团投资中心直管副总裁审批后，再报地产集团董事长审批。第十五条 土地协议审批权限1、土地出让协议及其变更协议、和土地协议相关报政府部门立案格式协议，和依据土地协议和政府相关部门签署赔偿协议、代建协议、产权交易协议，由地域企业董事长审批实施，后期纳入地产集团管理及监察中心工程建设系统考评。2、二手土地协议由地域企业报地产集团投资中心经办人在48小时内审核后，报地产集团投资中心总经理、直管副总裁审查签署意见，再报地产集团董事长审批。3、土地协议变更，变更金额500万元以下（含500万元），由地域企业董事长审批；500万元以上，3000万元以下（含3000万元），报地产集团投资中心直管副总裁审批；3000万元以上须再报地产集团董事长审批。4、拆迁协议，金额3000万元以下（含3000万元）由地域企业董事长审批；3000万元以上经地产集团投资中心、地产集团投资中心直管副总裁审核后，报地产集团董事长审批。5、和政府签署房地产项目投资协议，由地域企业董事长（或主持工作一把手）审批；如内容包含付款、供地价格或违约责任等任首先关键条款，经地产集团投资中心审核后，报地产集团投资中心直管副总裁审批。第十六条 地域企业依据项目需要提出新地块开展计划设计申请汇报，由地产集团投资中心总经理依据其必需性审批是否做计划设计方案，经审批同意，二十四小时内以书面形式通知建筑设计院、营销中心、管理及监察中心。标准上已签约项目须开启计划设计。第十七条 已经有项目周围拓地，经地产集团投资中心、营销中心共同研究并签署意见，报地产集团投资中心直管副总裁审核后，再报地产集团董事长审批。第十八条 土地协议履约管理1、地域企业申请支付土地方面款项，标准上须达成协议约定支付条件后方可支付。2、地产集团投资中心于每个月5日前核查地域企业上月土地支付明细等协议履约情况，经核查发觉问题，立即上报地产集团董事长，并对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职直至开除处分。3、地产集团投资中心负责对已付款未取得项目标土地协议履约情况制订考评计划，经地产集团投资中心直管副总裁审批后实施,并报备地产集团管理及监察中心。4、地域企业投资部须于新项目取得后2小时内报地产集团投资中心立案。地产集团投资中心须在二十四小时内将新项目基础情况意见表报地产集团管理及监察中心、营销中心纳入考评。5、地产集团投资中心负责土地协议方面款项清收工作，由地产集团投资中心制订考评计划，经地产集团财务中心签署意见后，报地产集团投资中心直管副总裁审批后实施。6、地产集团投资中心于每个月25日前抽查不少于10个项目标土地协议维权取证及履约台账维护情况。一经发觉维权取证及台账维护不到位，对相关责任人及各级责任领导给予问责、降薪、降职直至开除处分。由地产集团投资中心直管副总裁审批后实施。第四章 设计管理第十九条 建筑设计院设计方案审批 1、小区计划方案、超高层地标综合体项目定位、超高层公建和商业综合体平立面方案、超高层地标综合体泛光照明方案及大型项目标声光电方案经地产集团总计划师审核，报地产集团董事长审批后实施。2、小区项目定位、小区竖向设计条件、小区地下室范围方案、住宅新户型单体平立面、关键公建平立面方案和泛光照明方案、超高层公建泛光照明方案、计划已批复二手项目计划方案报地产集团总计划师审批后实施。其中住宅新户型单体平立面方案、关键公建平立面方案、计划已批复二手项目计划方案需报地产集团董事长立案。3、小区住宅屋顶选型方案、小区建筑泛光照明方案、小区公建配套及物业管理计划设计条件、小型公建平立面方案和外立面材料方案及泛光照明方案、已标准化住宅和公建单体平立面方案选择、小区商业平立面方案和外立面材料方案及泛光照明方案、独立回迁房和公租房等非商品房平立面方案、电梯选型方案、单体扩初设计条件由建筑设计院完成后下发。第二十条 小区计划方案设计新项目签约后，地域企业上报新地块开展计划设计申请汇报，地产集团投资中心总经理二十四小时内审批同意后，立即通知地产集团管理及监察中心、营销中心、建筑设计院。建筑设计院立即开展计划设计：当日安排现场踏勘，搜集设计条件；3天内结合现场踏勘调研情况和营销中心讨论形成小区项目定位，报地产集团总计划师审批；7天内完成小区计划方案经地产集团总计划师审核，报地产集团董事长审批。第二十一条 计划及单体方案调整申报及审批 1、各地域企业或地产集团经营部门如要求对建筑设计院下发计划及单体方案进行修改，按以下要求进行申报及审批。（1）因营销原因造成，经地域企业董事长（或主持工作一把手）同意，报地产集团营销中心直管副总裁审批后转建筑设计院处理。（2）因开发报建类原因造成，经地域企业主管设计领导同意后转建筑设计院处理；包含关键公建平面方案重大调整，须再报地域企业董事长（或主持工作一把手）同意；包含计划调整，须再报地产集团管理及监察中心总经理审批。（3）因地产集团经营部门经营需求造成，经地域企业主管设计领导会签意见后，须再报其地产集团直管副总裁同意后转建筑设计院处理。 （4）其它原因造成调整，包含单体经地域企业主管设计领导同意后转建筑设计院处理；包含计划须再报地域企业董事长（或主持工作一把手）同意后转建筑设计院处理。上述调整包含计划，报地产集团直管副总裁审批；包含容积率降低、商住比发生重大改变或计划布局发生重大改变而造成集团利益受损，须再报地产集团分管领导审批后实施。包含单体方案调整，由建筑设计院审批；关键公建、超高层公建或商业综合体平立面方案重大修改，再报地产集团总计划师审批后实施；对开发报建节点计划严重延误、影响报建验收，再报地产集团分管领导审批后实施；300米以上超高层地标综合体平立面方案重大修改须再报地产集团董事长审批。2、计划调整后小区竖向设计条件、小区地下室范围方案调整，由建筑设计院院长审批。第二十二条 标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、200米及以上超高层公建项目标设计招标、方案到施工图设计管理由建筑设计院负责。第二十三条 建筑设计院负责对地域企业总工室完成单体施工图进行全方面审查，每个月对各地域企业设计质量进行考评。第二十四条 装修设计院设计方案审批 1、住宅新交楼标准装修方案、未标准化关键公建装修方案报地产集团董事长审批后实施。2、关键公建装修软装方案、小型公建装修方案和软装方案、示范单位装修方案和装修材料方案、住宅及公建单体装修施工图、室内专业设计（灯光、舞台、音响和酒窖等）方案及施工图由装修设计院完成后下发。第二十五条 装修方案调整申报及审批各地域企业或地产集团经营部门如要求对装修设计院下发装修方案进行调整，按以下要求进行申报及审批。1、因开发报建等原因造成，经地域企业主管设计领导同意后转装修设计院处理。2、因地产集团经营部门经营需求造成，经地域企业主管设计领导会签意见后报其地产集团直管副总裁同意后转装修设计院处理。3、凡包含平面功效调整，按建筑设计院方案调整申报审批步骤实施，装修设计院按调整后平面方案对应调整。上述装修方案调整，由装修设计院审批；包含对地产集团董事长审批方案作重大调整，须再报地产集团董事长审批后实施。 第二十六条 标准化公建第一个实施项目、超高层地标综合体、商业综合体、非标准化公建项目标装修设计招标由装修设计院负责。第二十七条 装修设计院负责设计研发基地管理，对新装修交楼标准、新材料、新技术等进行实体研发。第二十八条 装修设计院负责统筹设计研发基地研发项目标场地安排、施工协议签署、工程管理、工程质量、工程签证、工程款支付、工程验收、工程结算等工作。第二十九条 装修设计院装修监理中心负责对关键项目装修工程进行管理，组建现场指挥部，负责工程管理、工程质量、工程签证、工程验收、环境保护达标、编制设备操作指导、设备操作培训和后续维保修等工作。第三十条 关键项目所在地地域企业依据装修设计院装修监理中心提出工作需求，全方面负责项目标开发报建、资金支付和和当地相关部门协调工作。第三十一条 装修设计院检测中心负责对地产集团精装修交楼工程关键材料环境保护达标参数在出厂前进行检测，每三个月对全部全国性统供材料合作厂家多种材料最少抽样检测一次。检测不合格，由材料企业落实严禁此批次材料供给恒大项目；同时再增加最少三批次抽样检测，仍有不合格，由材料企业落实停止此供给商这类材料供货，并对此供给商供货资格进行重新评定。抽检发觉不合格，给材料企业质量管理部相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。第三十二条 装修设计院检测中心负责每个月到各在建项目现场，对已进场精装修交楼工程关键材料进行环境保护达标参数抽样检测。检测不合格，立即通知现场工程部跟进处理；包含全国性统供材料，再通知材料企业跟进处理，材料企业应对此供给商供货资格进行重新评定。现场抽检发觉不合格，属于全国性统供材料，给材料企业质量管理部相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分；非全国性统供材料，给工程部相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。第三十三条 装修设计院检测中心负责对集团关键项目装修工程关键材料、家俱、室内空气质量、设备环境保护达标参数和关键性能指标进行检测。具体检测内容及要求以下：1、关键材料环境保护达标参数和关键性能指标，每批次在进场前后各抽检最少一次，检测不合格必需立即更换。2、家俱环境保护达标参数，在生产过程中对原材料进行检测，不合格必需立即更换；在成品进场前再进行检测，不达标必需进行治理或更换。3、空气质量环境保护达标参数，在硬装完成后、软装进场前进行检测、治理，达标后软装方可进场；软装进场后再进行检测、治理，直至达标为止。4、关键设备关键性能指标，在进场前进行检测，不合格必需立即退换；安装后再进行检测，不合格，须整改直至合格为止。抽检发觉不合格，属于材料企业采购配送，给材料企业相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分；非材料企业采购配送，给装修监理中心相关责任人问责、降薪、降职、免职直至开除处分。第三十四条 装修设计院检测中心抽检应突击取样，盲样送检。1、工厂取样由检测中心同时安排最少两人相互监督，突击取样，抵达厂区后方可通知供给厂商见证随机取样，经过信息化手段现场生成随机条形码封存样品，当日盲样邮寄送检。2、施工现场取样由检测中心同时安排最少两人相互监督，突击取样，抵达项目现场后方可通知工程部、材料企业质量管理部见证随机取样，经过信息化手段现场生成随机条形码封存样品，当日盲样邮寄送检。3、检测中心抽检人员每六个月进行地域轮换。第三十五条 装修设计院检测中心对地产集团各单位第三方合作检测机构进行资格审查及相关检测数据搜集，整合各项检测数据，进行大数据分析，制订恒大精装修工程关键材料环境保护准入标准。第三十六条 园林设计院设计方案审批首期园林计划方案、超高层地标综合体园林计划方案、关键公建区园林计划方案报地产集团总计划师审批后实施；非首期园林计划方案、中小学及幼稚园园林计划方案、独立回迁房和公租房等非商品房园林方案、植物种植方案、园建及绿化施工图由园林设计院完成后下发。第三十七条 园林设计方案调整申报及审批1、各地域企业如需对园林设计院下发园林方案进行调整，经地域企业主管设计领导同意后转园林设计院处理；包含园林计划方案重大调整，须经地域企业董事长（或主持工作一把手）同意，报地产集团直管副总裁审批后转园林设计院处理。2、如因计划调整造成园林方案调整，园林设计院依据建筑设计院审批计划调整方案对应调整。上述方案调整，由园林设计院审批；包含对地产集团总计划师审批方案作重大调整，须再报地产集团总计划师审批后实施。第三十八条 各地域项目标园林外委设计招标、园建及绿化施工图由园林设计院负责。第三十九条 住宅、非超高层公建项目包含重大质量成本29项设计方案须经地产集团设计成本质量控制中心审批后实施。29项设计方案为：岩土工程勘察方案、基础方案、主体结构方案、钢筋含量控制指标、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区永久用电方案、小区采暖方案、小区永久用水方案、小区污水处理方案、住宅集中热水方案、住宅小型中央空调方案、小区室外综合管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁结构方案、市政道路方案、新技术新产品方案、智能化方案、园林水处理方案、大型项目声光电方案、预估造价超出300万元（含）场地地基处理设计方案、预估造价超出100万元（含）结构加固设计方案。岩土工程勘察方案包含：初勘方案、详勘方案、施工勘察（超前钻）方案、基坑工程勘察方案、边坡工程勘察方案、地质灾难危险性评定方案、场地地震安全性评价方案。钢筋含量控制指标须纳入设计协议。第四十条 超高层公建、超高层地标综合体项目包含重大质量成本24项设计方案须经地产集团设计成本质量控制中心审批后实施。24项设计方案为：岩土工程勘察方案、绿色建筑设计方案、竖向方案、地下室平面方案、塔楼关键筒方案、风洞试验范围、风洞试验方案、安评中间汇报、楼盖体系方案、结构体系方案、基础型式、建筑消防方案、幕墙方案、给排水方案、空调方案、供配电方案、火灾自动报警方案、智能化方案、影音系统方案、室外综合管网方案、消防性能化分析汇报、主体结构方案、地下室结构方案、基础方案。第四十一条 深度超出10m或软弱土厚度超出5米深基坑、高度大于30m岩质或高度大于15m土质高边坡及堤坝、港口码头、填海造地等专题工程方案须经相关部门现场评审，由地产集团设计成本质量控制中心确定设计方案，其对应施工图由地产集团设计成本质量控制中心审批后实施。第四十二条 对地产集团设计成本质量控制中心审批方案作重大调整，须重新报审；地产集团设计成本质量控制中心审批方案造成计划调整或建筑效果较大调整，须建筑设计院会签后再报地产集团直管副总裁审批。第四十三条 施工过程中包含质量安全重大技术问题，由地域企业主管工程领导组织地产集团管理及监察中心、设计成本质量控制中心、建筑设计院、地域企业总工室、工程部等相关部门进行处理，地产集团设计成本质量控制中心牵头确定技术处理意见；包含尤其严重安全质量事故，须再报地产集团分管领导审批后开展下一步工作。第四十四条 地产集团设计成本质量控制中心对建筑设计院、装修设计院、园林设计院完成设计结果进行审查及考评。 第五章 工程项目招投标管理第四十五条 地产集团各招投标中心招标范围1、第一招投标中心负责除设计、勘察、检测、监理、防火门、基坑支护及降水等工程以外其它金额在500万元以上土建类工程招标，具体包含主体、地基及基础、土石方、结构类钢结构、保温、市政等工程（不包含单栋且总建筑面积不超出2万平方米主体工程、地产集团下发参考价格工程及新项目首期开盘范围内土石方和地基及基础工程）。2、第二招投标中心负责金额在500万元以上室内外装修工程（地域企业办公楼、一般装修学校及幼稚园装修工程除外），金额在200万元以上园建工程，铝合金门窗年度标，全部金额标准化售楼部、第一次开盘实体样板房、新增装修标准样板房装修工程招标。3、第三招投标中心负责除外水、外电、燃气、供暖、消防、电话、网络通信、有线电视、人防等工程以外其它金额在500万元以上设备安装类工程招标，具体包含空调、音响、灯光等工程，地产集团安装设备类年度标，全部金额智能化工程（城市盘运动中心、综合楼、幼稚园、售楼部、地域企业办公楼智能化工程除外）。第四十六条 住宅主体及交楼标准装修、标准化公建主体及装修、小区园建工程、住宅智能化设计和施工工程可由地产集团各招投标中心直接发包，每三个月直接发包工程总金额占该类工程发包总金额百分比不得低于70%。第四十七条 直接发包单位确定标准：1、以发包工程对应楼盘、城市、省份、全地产集团范围为前后次序挑选连续四个季度综合评价平均分70分以上施工单位（评价不足四个季度，按其实际参评季度平均分）。相同条件下，优先选择前期施工且排名靠前单位；新合作单位可直接增补进名单。若不满足以上条件：主体总包单位可选择在当地平均分排名前30%单位；装修、园建类工程可按排名次序跨地域挑选70分以上施工单位；智能化工程可挑选全国排名前80%单位。2、地产集团各招投标中心依据以上标正确定发包单位名单，分别同时提交给地域企业主管工程领导及地产集团管理及监察中心，地域企业主管工程领导和地产集团管理及监察中心须于二十四小时内将排名情况及地域企业增补意见，反馈给地产集团各对应招投标中心。3、地产集团各对应招投标中心参考地域企业和地产集团管理及监察中心意见，确定适宜发包单位。第四十八条 地产集团各招投标中心议标项目由地产集团各招投标中心总经理审批后实施。第四十九条 地产集团各招投标中心负责招标工程定标在以下范围内由各对应招投标中心总经理审批后实施：采取直接发包主体、装修、园建及智能化工程;采取招标土建类1亿元以下（不含1亿元）、装修类1亿元以下（不含1亿元）、园建类1000万元以下（不含1000万元）、设备安装类万元以下（不含万元）工程，超出上述范围再报地产集团直管副总裁审批；地产集团年度材料设备采购定标再报地产集团分管领导审批。第五十条 年度工程标准清单年度报审（标准上每十二个月修订一次）经地产集团招投标监察中心审核后，报地产集团直管副总裁审批后,再报地产集团分管领导审批；局部调整报地产集团招投标监察中心审核后，经地产集团直管副总裁审批后实施；非年度工程标准清单内、对工程造价影响很小子目，由对应招投标中心总经理审批后实施。第五十一条 地域企业自行招标工程定标，金额 500万元以上（除各单项子目报价均在集团下发参考价格以内、依据集团下发年度协议套价工程、新项目首期开盘范围内土石方和基坑支护降水和地基基础工程以外）工程须经地域企业董事长（或主持工作一把手）审批后再报地产集团对应招投标中心总经理审批；万元以上再报直管副总裁审批。第五十二条 地产集团总部补充协议核价权限地产集团总部报审补充协议核价增减金额200万元以下（含200万元）且金额增减幅度不超出原协议10%由地产集团各对应招投标中心总经理审批；地产集团年度材料设备采购补充协议核价及超出上述范围再报地产集团直管副总裁审批；地产集团年度材料设备采购补充协议核价再报地产集团分管领导审批。第五十三条 地域企业报审补充协议核价权限1、包含单价改变、补充单价补充协议核价：增减金额20万元以下（含20万元)或增减金额100万元以下（含100万元）且金额增减幅度小于原协议5%（含5%），报地域企业董事长(或主持工作一把手)审批。不属于上述范围报地产集团各对应招投标中心总经理审批；超出200万元再报地产集团直管副总裁审批。2、包含工程量改变补充协议核价，增减金额在以下范围内由地域企业董事长(或主持工作一把手)审批：（1）原协议金额100万元以下（含100万元），增减金额小于50%（含50%）或小于20万元（含20万元）；（2）原协议金额100-200万元（含200万元），增减金额小于原协议金额45%（含45%）或小于50万元（含50万元）；（3）原协议金额200-300万元（含300万元），增减金额小于原协议金额40%（含40%）或小于90万元（含90万元）；（4）原协议金额300-500万元（含500万元），增减金额小于原协议金额35%（含35%）或小于120万元（含120万元）；（5）原协议金额500-700万元（含700万元），增减金额小于原协议金额30%（含30%）或小于175万元（含175万元）；（6）原协议金额700-1000万元（含1000万元），增减金额小于原协议金额25%（含25%）或小于210万元（含210万元）；（7）原协议金额1000-1500万元（含1500万元），增减金额小于原协议金额20%（含20%）或小于250万元（含250万元）；（8）原协议金额1500-万元（含万元），增减金额小于原协议金额15%（含15%）或小于300万元（含300万元）；（9）原协议金额-3000万元（含3000万元），增减金额小于原协议金额10%（含10%）或小于300万元（含300万元）；（10）原协议金额超出3000万元，增减金额小于原协议金额5%（含5%）且不超出400万元（含400万元）或小于300万元（含300万元）；超出上述范围，报地产集团各对应招投标中心审批；增减金额超出400万元再报地产集团直管副总裁审批。3、同一份补充协议核价同时包含单价改变、补充单价及工程量改变，只要增加或降低金额有一个情况超出审批权限，按超权限情况上报。4、依据地产集团下发年度协议套价设备类、铝合金门窗等工程,其补充协议核价也套用年度协议价格，由地域企业董事长（或主持工作一把手）审批后实施。第五十四条 地产集团招投标监察中心负责对地产集团各招投标中心当月已完成定标工作进行抽查，抽查率不低于30%；对地域企业报地产集团审核定标、补充协议核价等工作进行抽查，抽查率不低于5%；受理招投标系统投诉；全国暂不合作单位库建立、管理及公布；组织地产集团招投标中心及地域企业招投标部进行招投标信息化系统建设和管理。第五十五条 地产集团招投标监察中心负责搜集整理地产集团招投标系统招标、核价相关数据，以省份为单位按专业类别建立大数据库，定时维护升级，为地产集团各招投标中心及地域企业招投标部判定招标结果合理性提供参考及指导。地产集团相关领导可随时查阅建安成本数据。第五十六条 集团管理监察中心监察室可随时参与地产集团各招投标中心开标并须遵守开标现场纪律。第六章 协议管理及协议履约监督管理第五十七条 金额10万元以上（含10万元）必需签署协议（工程委托除外）；金额不超出10万元，不该签协议，不许可签协议。第五十八条 地产集团工程类协议范本由地产集团招投标中心、预决算审计中心、管理及监察中心及协议管理中心审核后，再报地产集团招投标中心直管副总裁审批。地产集团非工程类协议范本（不含资金、土地及股权转让类协议）由地产集团相关部门、协议管理中心、法律事务中心审核后，再报地产集团相关口直管副总裁审批。第五十九条 地产集团总部或上报地产集团审批新签协议及补充协议（不含资金、土地及股权转让类协议），按范本签署、和定标结果一致由地产集团协议管理中心负责审批；无范本、和定标结果不一致或修改条款，且地产集团协议管理中心无法决定，再报地产集团相关口直管副总裁或分管领导审批。协议签署时，经办人应填写签署日期并签字。第六十条 地产集团已签署战略合作协议，地产集团总部及属下各单位在签署项目协议时必需和战略合作单位签署(战略合作协议已明确签约主体除外),确因实际操作需要变更签约主体，签约主体为战略合作单位全资子企业，且战略合作单位已为其提供担保，报地产集团协议管理中心审核后实施，同时呈地产集团直管副总裁阅；非全资子企业，由地产集团协议管理中心出具意见后报地产集团直管副总裁审批。第六十一条 地产集团协议管理中心对地产集团属下各单位协议管理质量及效率进行监督和考评，对管理不到位，给各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报地产集团直管副总裁审批后实施。第六十二条 地产集团总部及地产集团属下各单位协议履约责任部门应对协议履约关键控制点及出现履约问题做好维权取证工作。地产集团协议管理中心对地产集团属下各单位维权取证工作进行业务指导及检验，发觉维权取证不到位，给各级相关责任人及责任领导问责、降薪、降职、免职直至开除处分，并报地产集团直管副总裁审批后实施。第七章 开发报建、工程建设及计划管理第六十三条 地产集团管理及监察中心负责地产集团工程建设系统计划管理、开发报建、工程管理、综合监察及大项目方面管理、指导、监督及考评工作。第六十四条 地产集团管理及监察中心每十二个月1月制订各地域企业年度开发建设计划，每个月5日前制订月度工程建设计划、开发报建计划及集团招投标中心、建筑设计院、装修设计院、园林设计院、预决算审计中心、材料企业月度工作计划，报地产集团直管副总裁审批后发文实施，并实施考评。第六十五条 地产集团管理及监察中心每个月5日前制订工程建设及开发报建专题计划，经地产集团直管副总裁审批，再报地产集团分管领导审批后发文实施，并实施考评。第六十六条 地域企业综累计划部每个月8日前依据地产集团管理及监察中心下达月度计划制订内部工作计划，报地域企业董事长(或主持工作一把手)审批后发文实施，综累计划部负责督促落实并考评。对各部门实施不力、工作延误，地域企业综累计划部可提出问责、降薪、降职直至免职处分意见，报地域企业董事长(或主持工作一把手)审批后实施。对地域企业内部计划质量差、关键不突出、规避考评、违反工序盲目抢工或工作重大延误，报地产集团直管副总裁审批后，给地域企业综累计划部责任人问责、降薪、降职、直至免职处分。第六十七条 新项目签约后，地域企业上报新地块开展计划设计申请汇报，地产集团投资中心总经理二十四小时内审批同意后，立即通知地产集团管理及监察中心、营销中心、建筑设计院，由地产集团建筑设计院开展计划设计，纳入计划考评。第六十八条 新项目取得后二十四小时内，地产集团管理及监察中心组织召开开盘前策划会议，并制订开盘前工作计划，报地产集团直管副总裁审批后发文实施。集团关键工程、大项目、地标项目制订开业及交付前整体工作计划，报地产集团分管领导审批后发文实施。第六十九条 新项目开工前，地域企业综累计划部须组织召开开发建设综合策划方案审查会，制订项目分期方案、开发建设计划、设计出图计划，结合当地配套费缴纳、预售、融资及交楼验收政策制订开发报建分批分期办证计划，施工策划方案等，确保开盘。每期楼栋第一批外立面完工后1个月内，地域企业开发部须组织召开开发报建验收协调会，明确计划、消防、人防、环境保护、完工立案等验收手续需达成工程进度验收标准及计划，确保交楼。地产集团管理及监察中心负责检验策划方案和协调会落实情况，并将相关工作纳入考评。第七十条 对工程建设长久滞后但未能采取有力方法，给综累计划部责任人、工程部责任人、项目总经理、主管工程领导问责、降薪、降职直至免职处分。因为工程建设原因造成交楼延期，给项目总经理免职、主管工程领导降职、董事长降六级工资处分；当年出现两个及以上项目交楼延期，给主管工程领导免职、董事长降职处分。因为资格审查流于形式且招标质量很差，造成开盘或交楼延期，给招投标部经理、主管招投标领导问责、降薪、降职直至免职处分。因为开发报建原因造成开盘或交楼延期,给地域企业开发部经理、主管开发领导问责、降薪、降职直至免职处分。第七十一条 地产集团管理及监察中心每个月对地域企业各项目核验用地红线、用地面积、放验线、计划设计指标等影响项目验收和利益最大化开发报建工作进行检验，具体以下：1、收地时须委托有资质测绘部门核定用地红线和用地面积，抽查百分比大于50%；2、楼栋动工前须委托计划局认可测绘部门进行放线，工程至正负零时完成验线，抽查百分比大于20%；3、每个项目报建总面积最少达成计划容积率等关键经济指标，进行100%检验；4、计划设计方案须依法按集团利益最大化报建，每个月抽查不少于5份；5、对单体楼栋四至点、外立面（色调、材质、阳台等）、绿化总平面、绿化率、地下车库出入口设置及车位数量、垃圾站、公厕等影响计划验收图纸一致性突出问题，抽查百分比大于10%；6、对项目各期永水、永电、燃气、供暖等配套工程接入源点负荷指标，依据分期进度纳入计划考评并进行100%检验；7、公建配套、人防工程设置方案是否按集团审批方案实施，进行100%检验；8、正常报建规费、以配套费形式缴纳配套工程费、100万元以下非正常规费等费用正确性和合理性方面，按金额50%进行抽查；9、可退返规费退返和转