年度中国企业绩效考核现状调查分析报告模板.doc

中国企业绩效考评现实状况调查汇报第二部分 中国企业绩效管理总体情况一、绩效管理关键目标 调查结果表明，被调查企业列在前三位目标分别是：把薪酬和绩效结合起来（75.90%）；检验工作完成情况（55.40%）；培养职员能力（54.50%）。列在后三位目标分别是：改变企业组织文化（19.30%）；辅助职员进行职业生涯计划（19.90%）；确定培训需求（26.10%）。 绩效管理关键目标应该是用来帮助职员提升绩效，进而达成提升企业绩效目标。而把薪酬和绩效结合只应该是绩效管理副产品，它是确保绩效管理能起到效果关键手段，不过不应该是绩效管理关键目标。不过从这一调查结果能够发觉75.90%被调查企业把把薪酬和绩效结合起来看成是绩效管理关键目标之一，这么就会造成企业最终为了薪酬而不是绩效进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。 从调查结果来看，有55.40被调查企业把检验职员工作完成情况视为绩效管理目标之一；有54.50%被调查企业把培养职员能力视为绩效管理目标之一；有49.60%被调查企业把帮助职员更有效地开展工作视为绩效管理目标之一，而绩效管理确实应该服务于帮助职员更有效地开展工作检验职员工作完成情况，并培养职员能力.从这一调查结果能够看出，中国企业已经认识到并已经重视绩效管理在以上三个方面关键作用。 从调查结果来看，只有28.90%被调查企业认为绩效管理目标是确定每个职员绩效目标，而在绩效管理体系中只有先确定了每个职员绩效目标才能确保整个绩效管理体系良性运作。只有26.10%企业把确定培训需求视为绩效管理目标之一；只有19.90%被调查企业把辅助职员进行职业生涯计划视为绩效管理目标之一；只有19.30%被调查企业把改变企业组织文化视为绩效管理目标之一，实际上绩效管理体系假如设计适当话，能够在确定职员培训需求辅助职员进行职业生涯计划改变企业组织文化方面起到关键作用。从这一结果能够看出，中国企业在以后实施绩效管理过程中，有必需重视绩效管理体系在确定职员培训需求辅助职员进行职业生涯计划改变企业组织文化三个方面作用。 二、绩效管理制度制订 从调查结果能够看出，85.20%被调查企业人力资源部参与了绩效管理制度制订，同时有82.70%被调查企业企业高层管理人员参与了绩效管理制度制订。从这一调查结果能够看出，中国企业人力资源部和高层管理人员全部主动地参与到绩效管理制度制订中来了。不过，从调查结果也能够看出，只有59.30%被调查企业中层管理者参与了绩效管理制度制订，只有16.50%被调查企业通常职员参与了绩效管理制度制订。绩效管理能否得到有效实施，能不能真正发挥作用，在很大程度上取决于中层管理人员对绩效管理制度认同和了解，取决于企业制订绩效管理制度是不是符合各个部门和职员实际情况。从这一点来看，中国企业以后在设计绩效管理制度时候，有必需考虑更多地让中层管理者通常职员参与进来。 另外，大部分中国企业实施绩效管理还是头一遭或是刚刚起步，在这一阶段我们很有必需借用外脑，以在最短时间内借鉴外部经验吸收外部教训，建立起真正规范、有效绩效管理体系。不过，从调查结果来看，只有20.60%企业在制订绩效管理制度时候听取了外部顾问提议，中国企业以后有必需加大引进外部顾问力度，更多地获取外脑支持。 三、绩效管理所起到关键作用 1、绩效管理在传输企业战略目标方面作用 调查结果（见图3.1）表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考评在传输企业战略目标方面所起作用比较大，有5.8%被调查企业认为作用很大，有20.6%被调查企业认为作用比较大；不过，也有很大一部分企业认为绩效管理/考评在传输企业战略目标没有起到什么作用，有23.6%被调查企业认为作用不是很大，有14.8%被调查企业认为没有什么作用.这一调查结果表明，中国大部分企业绩效管理体系还没有很好地和企业战略结合起来，所以在传输企业战略方面并没有发挥很大作用。绩效管理作为企业提升绩效关键工具，只有和企业战略结合起来以后才能真正发挥作用。所以，在这方面中国企业以后需要花大力气去改变这一现实状况，真正把绩效管理和企业战略结合起来，让绩效管理真正成为企业实现战略目标关键工具。 2、绩效管理在职员工资调整决议方面作用 调查结果（见图3.2）表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考评在职员工作调整决议方面所起作用比较大，有7.6%被调查企业认为作用很大，有32%被调查企业认为作用比较大；不过，也有部分企业认为绩效管理/考评在职员工作调整决议没有起到什么作用，有15.3%被调查企业认为作用不是很大，有9.9%被调查企业认为没有什么作用.即使绩效管理/考评关键目标不应该是职员工资调整决议，不过企业在做职员工资调整决议时候确实应该关键依据绩效管理/考评结果来确定，用工资调整来刺激职员绩效提升。这一调查结果表明，中国企业在这方面还有较大提升空间，企业在以后绩效管理/考评实施过程中，应该把绩效和职员工资调整决议更有机地结合起来。 3、绩效管理在职员晋升/降职决议方面作用 调查结果（见图3.3）表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考评在职员晋升/降职决议方面所起作用比较大，有6.7%被调查企业认为作用很大，有31.10被调查企业认为作用比较大；不过，也有部分被调查企业认为绩效管理/考评在职员晋升/降职决议没有起到什么作用，有15.7%被调查企业认为作用不是很大，有9.4%被调查企业认为没有什么作用.绩效并不应该是企业制订职员晋升/降职决议关键依据，企业应该关键依据一个人是否胜任某一职位来做出晋升或降职决议。即企业首先应该分析职位胜任特征模型（Competency Model），然后依据任职者所含有胜任特征来确定是否能够晋升或应该降职。当然，采取这种做法并不是要不然绩效作用，绩效应该是企业对现有些人员做出职员晋升/降职决议参考依据之一。这一调查结果表明，中国企业在做出晋升或降职决议时，有过于看重绩效倾向，这一点值得中国企业关注。 4、绩效管理在推进职员工作业绩提升方面作用 调查结果（见图3.4）表明，相对一部分被调查企业认为绩效管理/考评在推进职员工作业绩提升方面所起作用比较大，有5.8%被调查企业认为作用很大，有30%被调查企业认为作用比较大；不过，也有部分被调查企业认为绩效管理/考评在推进职员工作业绩提升方面没有起到什么作用，有15.7%被调查企业认为作用不是很大，有9.4%被调查企业认为没有什么作用.绩效管理/考评最根本目标应该就是推进职员工作业绩提升，而从上面调查结果能够看出，还有很大一部分被调查企业绩效管理/考评系统在这方面并没有起到比较大作用。可见，中国企业绩效管理/考评系统并不完善，企业在以后实践过程中，需要深入重视绩效管理/考评系统在推进职员工作业绩提升方面作用。 5、绩效管理在推进职员工作能力提升方面作用 调查结果（见图3.5）表明，有一部分被调查企业认为绩效管理/考评在推进职员工作能力提升方面所起作用比较大，有4.9%被调查企业认为作用很大，有24.10%被调查企业认为作用比较大；不过，也有部分被调查企业认为绩效管理/考评在推进职员工作能力提升方面没有起到什么作用，有17.6%被调查企业认为作用不是很大，有9.1%被调查企业认为没有什么作用.企业在推行绩效管理/考评体系时候，首先应关注业绩提升，其次也应该关注职员工作能力提升，只有这么才能为连续不停地推进业绩提升。从调查结果看来，很大部分一部分被调查企业在推工职员工作能力提升方面做得并不是很理想，中国企业在以后绩效管理/考评过程中，有必需深入强化绩效管理/考评在推进职员工作能力提升方面功效。 6、绩效管理在奖金发放方面作用 调查结果（见图3.6）表明，绝大部分被调查企业认为绩效管理/考评在奖金发放方面所起作用很大，有14.9%被调查企业认为作用很大，有36.10%被调查企业认为作用比较大.即使绩效管理/考评关键目标不应该是奖金发放，不过企业在奖金发放时候确实应该关键依据绩效管理/考评结果来确定，这么才能真正推进企业绩效提升。这一调查结果表明，中国企业在这方面已经做得比较不错，很大一部分企业已经把绩效和奖金结合起来了。不过，也要注意到还有一小部分企业没有把绩效和奖金结合起来，有12.1%被调查企业认为绩效管理/考评在奖金发放方面作用不是很大，有6%被调查企业认为没有什么作用. 7、绩效管理在提升管理人员管理水平方面作用 调查结果（见图3.7）表明，有一部分被调查企业认为绩效管理/考评在提升管理人员管理水平方面所起作用很大，有7.1%被调查企业认为作用很大，有23.30%被调查企业认为作用比较大；不过，也有部分被调查企业认为绩效管理/考评在提升管理人员管理水平方面没有起到什么作用，有16.9%被调查企业认为作用不是很大，有10%被调查企业认为没有什么作用.绩效管理/考评体系是企业为管理人员提供一项关键工具，这项工具首先能够帮助管理者更规范地对本部门进行管理能力，其次也会直接推进管理人员管理水平提升。从调查结果看来，中国很大部分被调查企业绩效管理/考评系统在提升管理人员管理水平显著不够。中国企业在以后绩效管理/考评过程中，有必需深入强化绩效管理/考评在提升管理人员管理水平方面功效。 四、对绩效管理各步骤满意程度 1、对绩效计划制订/目标设定满意程度 调查结果（见图4.1）表明，有一部分被调查企业对绩效计划制订/目标设定满意程度比较高，有1.9%被调查企业认为很满意，有23.30%被调查企业认为满意.不过，更大一部分被调查企业对绩效计划制订/目标设定并不是很满意，有45.50%被调查企业认为通常，有17.3%被调查企业认为不是很满意，有10.4%被调查企业认为很不满意.绩效计划制订/目标设定是绩效管理基础或前提条件，假如对绩效计划制订/目标设定不是很满意话，则会使绩效管理实施缺乏有力保障。从这一调查结果能够看出，中国企业在以后绩效管理过程中，有必需深入规范绩效计划制订/目标设定操作步骤，以提升职员对绩效计划制订/目标设定满意程度，确保绩效管理能够真正发挥作用。 2、对绩效考评过程满意程度 调查结果（见图4.2）表明，有一小部分被调查企业对绩效考评过程满意程度比较高，有1.4%被调查企业认为很满意，有16.50%被调查企业认为满意.不过，更大一部分被调查企业对绩效考评过程并不是很满意，有49.50%被调查企业认为通常，有21.7%被调查企业认为不是很满意，有9.4%被调查企业认为很不满意.从这一调查结果能够看出，中国企业绩效考评过程还存在很多需要深入完善地方。企业在以后绩效管理过程中，有必需重新梳理绩效考评过程，以提升职员对绩效考评过程认同程度。 3、对绩效考评方法满意程度 调查结果（见图4.3）表明，有一小部分被调查企业对绩效考评方法满意程度比较高，有3.2%被调查企业认为很满意，有24.40%被调查企业认为满意.不过，更大一部分被调查企业对绩效考评方法并不是很满意，有46.30%被调查企业认为通常，有16.4%被调查企业认为不是很满意，有8%被调查企业认为很不满意.从这一调查结果能够看出，大部分被调查企业对绩效考评方法并不是很满意。中国企业在以后绩效管理实施过程中，首先有必需重新考虑在绩效考评中应该采取什么样方法，依据行业、企业、部门和职位特点采取适宜方法，其次也有必需加强对职员宣传和沟通，以增强她们对绩效考评方法认同程度。 4、对绩效考评周期满意程度 调查结果（见图4.4）表明，很大一部分被调查企业对绩效考评周期满意程度比较高，有3.3%被调查企业认为很满意，有42.10%被调查企业认为满意.从这一调查结果能够看出，大部分企业所采取绩效考评周期还是比较合理。当然，也有一部分被调查企业对绩效考评周期并不是很满意，有35.40%被调查企业认为通常，有12.1%被调查企业认为不是很满意，有5.9%被调查企业认为很不满意，这一点也值得我们高度注意。 5、对绩效考评结果利用满意程度 调查结果（见图4.5）表明，有一小部分被调查企业对绩效考评结果利用满意程度比较高，有2.5%被调查企业认为很满意，有15.50%被调查企业认为满意.不过，绝大部分被调查企业对绩效考评结果利用并不是很满意，有36.90%被调查企业认为通常，有24.8%被调查企业认为不是很满意，有12.8%被调查企业认为很不满意.从这一调查结果能够看出，大部分被调查企业对绩效考评结果利用并不是很满意。绩效考评结果利用是绩效管理中关键一环，假如结果利用适当，对绩效考评实施会有极大推进作用；而假如利用不适当话，则可能会使整个绩效管理起不到任何作用。从这一调查结果来看，中国企业在以后绩效管理实施过程中，有必需高度重视绩效考评结果利用，让绩效管理各个步骤能形成一个有机整体。 6、对绩效考评实施效果满意程度 调查结果（见图4.6）表明，有一小部分被调查企业对绩效考评实施效果满意程度比较高，有1.2%被调查企业认为很满意，有13.70%被调查企业认为满意.不过，绝大部分被调查企业对绩效考评实施效果并不是很满意，有45.20%被调查企业认为通常，有25.4%被调查企业认为不是很满意，有13.1%被调查企业认为很不满意.从这一调查结果能够看出，大部分被调查企业对绩效考评实施效果并不是很满意，认为绩效考评并不没有原来应该发挥作用。从这一调查结果来看，中国企业在以后绩效管理过程中，有必需对绩效考评实施过程进行重新计划，在适宜时间采取合理方法由适宜人对适宜内容进行合理考评，以对职员绩效进行客观、公正评价。 7、对绩效教导/反馈满意程度 调查结果（见图4.7）表明，只有一小部分被调查企业对绩效教导/反馈满意程度比较高，有1.7%被调查企业认为很满意，有10.4%被调查企业认为满意.不过，绝大部分被调查企业对绩效教导/反馈并不是很满意，有40.20%被调查企业认为通常，有28.3%被调查企业认为不是很满意，有17.7%被调查企业认为很不满意.从这一调查结果能够看出，大部分被调查企业对绩效教导/反馈并不是很满意。绩效教导/反馈是决定职员能否真正达成企业所期望业绩水平关键保障之一，而现在大部分企业未能给职员所需要教导或反馈。企业在以后绩效管理中，有必需加强对管理人员培训和培养，以确保她们能立即地给职员提供必需反馈和教导。 8、对培养发展计划制订满意程度 调查结果（见图4.8）表明，只有一小部分被调查企业对“培训发展计划制订”满意程度比较高，有1.7%被调查企业认为“很满意”，有10.8%被调查企业认为“满意”。不过，绝大部分被调查企业对“培训发展计划制订”并不是很满意，有29.80%被调查企业认为“通常”，有35.40%被调查企业认为“不是很满意”，有20.8%被调查企业认为“很不满意”。从这一调查结果能够看出，大部分被调查企业对培训发展计划制订并不是很满意。企业在以后绩效管理中，有必需加大对“培训发展计划制订”重视程度，尤其是要重视管理人员“培训发展计划制订”。9、对整个绩效管理体系总体情况满意程度 调查结果（见图4.9）表明，只有一小部分被调查企业对绩效管理体系总体情况满意程度比较高，有1.5%被调查企业认为很满意，有15.7%被调查企业认为满意.不过，绝大部分被调查企业对绩效管理体系总体情况并不是很满意，有46.50%被调查企业认为通常，有23.10%被调查企业认为不是很满意，有11.8%被调查企业认为很不满意.从这一调查结果能够看出，大部分被调查企业对绩效管理体系并不很满意。可见，即使大部分企业开始引进了绩效管理体系，不过绩效管理体系还存在很多不如人意地方，企业还需要花大力起去改善整个绩效管理体系。 五、绩效管理体系存在关键问题 从图5能够看出，企业绩效管理体系存在最关键问题分别是：没有以战略为导向绩效管理体系（55.9%）；绩效管理各个步骤配配合不好（52.50%）；业务部门对绩效管理不够重视（46.3%）；绩效管理体系设计不合理（40.90%）。企业在设计绩效管理体系时候，高层管理人员即使很重视，不过因为本身对绩效管理体系并不是很了解，所以并不能真正从绩效管理体系角度来考虑怎样实现企业战略。人力资源部即使了解绩效管理体系设计，不过并不一定能站在高层管理者角度来考虑应该怎样设计绩效管理体系；其次在绩效管理体系设计时候，业务部门参与并不是很多；另外因为人力资源部门对绩效管理体系建设尚处于探索阶段，最终造成人力资源部设计出来绩效管理体系既不能企业战略发展需要，各个步骤配合不好，又和业务部门实际情况相差甚远。业务部门中层管理人员对一线业务最为熟悉，不过在设计绩效管理体系时往往被人力资源拒之门外.正是因为上面这些，才造成中国企业绩效管理体系才会出现未能和战略结合起来绩效管理各个步骤配合不好业务部门不重视体系本身不合理情况。要改善这一现实状况，首先，企业首先必需加强对高层管理人员人力资源部业务部门一线职员绩效管理方面培训，让大家全部认识到绩效管理关键意义，掌握绩效管理基础思想和技能；高层管理人员必需转变对绩效管理见解，应该认识到绩效管理在企业战略实现中关键作用，多和人力资源部、业务部门沟通，让绩效管理和战略结合成为可能；人力资源部在设计绩效管理体系时候，必需让高层管理者业务部门中层管理者，甚至一线职员全部参与进来，这么才能确保设计出来绩效管理体系符合企业业务发展需要，同时要考虑各个步骤之间配合，以组成一个有机整体；业务部门中层管理者也有必需改变观念，要认识到绩效管理是企业为业务部门设计出来帮助业务部门提升业绩管理利器，而不是人力资源部拿来对业务部门进行管理工具，业务部门管理人员应该主动去推进绩效管理实施，以提升部门业绩。 六、绩效管理体系完善 调查显示，46.08%企业正在对绩效管理/考评系统进行调整，近十二个月之内准备对绩效管理/考评系统进行调整占18.15%.从这一调查结果能够看出，大部分中国企业和认识到了现有绩效管理/考评系统不足，并准备在1年之内对现有绩效管理/考评系统进行调整。不过，也要注意到有一小部分企业并没有认识到现有绩效管理/考评系统不足，还未有对绩效管理/考评系统进行调整计划。 七、绩效管理制度完善 从图7能够看出，大多数企业很重视绩效管理制度完善，有5.10%被调查企业每个月全部会对绩效管理制度进行完善；11.00%被调查企业每三个月全部会对绩效管理制度进行完善；16.00%被调查企业每六个月全部会对绩效管理制度进行完善；45.30%被调查企业每十二个月全部会对绩效管理制度进行完善，也就说有77.40%被调查企业每十二个月最少会完善一次现有绩效管理制度。中国企业绩效管理制度大部分全部不是很完善，所以很有必需在实施过程中，不停进行跟进和评价，以立即发觉问题并进行调整，确保绩效管理制度时效性。就中国企业现在情况来看，每十二个月或每六个月对现有绩效管理制度进行一次回顾，并依据情况进行调整，是比较适宜选择。第三部分 绩效计划制订和跟进一、是否有书面、正式绩效计划？ 从图8能够看出，即使有36.47%被调查企业高层有正式、书面绩效计划；39.20%被调查企业中层管理者有正式、书面绩效计划；27.90%被调查企业一般职员有正式书面绩效计划。不过调查结果也表明有22.13%被调查企业高层没有正式、书面绩效计划；10.90%被调查企业中层管理者没有正式、书面绩效计划；24.20%被调查企业一般职员没有正式书面绩效计划。假如算上少于10%，1024，2549%，则有46.78%被调查企业高层没有正式、书面绩效计划；40%被调查企业中层管理者没有正式、书面绩效计划；53.10%被调查企业一般职员没有正式书面绩效计划。从这一调查结果能够看出，即使部分企业高层管理人员、中层管理者和一般职员全部有正式、书面绩效计划，不过还有很大一部分被调查企业高层管理人员、中层管理者和一般职员还没有正式、书面绩效计划，说明很大一部分企业还没有建立起规范绩效管理体系。 另外，从调查结果还能够发觉，中层管理者有正式、书面绩效计划百分比（全部75%-99%）高层管理人员有正式、书面绩效计划百分比一般职员有正式、书面绩效计划百分比；中层管理者没有正式、书面绩效计划百分比（没有少于1010-2425-49%）高层管理人员有正式、书面绩效计划百分比一般职员有正式、书面绩效计划百分比。说明企业最关心中层管理者是否有正式、书面绩效计划，而最不关心一般职员是否有正式、书面绩效计划。不可否认，中层管理者是企业中坚力量，她们业绩直接决定了企业业绩，不过我们也要看到高层管理者对整个企业有着无和伦比影响，企业在重视中层管理者绩效计划制订同时，更应该重视高层管理者绩效计划制订。一般职员工作在企业一线，她们直接决定企业成败，所以企业绝不能忽略一般职员绩效计划制订。企业在制订绩效计划时，应该形成从高层中层一般职员一体化计划体系，而绝不应该出现两头软（高层人员、一般职员），中间硬（中层管理者）情形。只有这么，才能真正确保整个绩效计划体系连贯性，可实施性。 二、是否有书面、正式培训发展计划 从图9能够看出，只有13.64%被调查企业高层有正式、书面培训发展计划；11.18%被调查企业中层管理者有正式、书面培训发展计划；8.49被调查企业一般职员有正式、书面培训发展计划。而有36.94%被调查企业高层没有正式、书面培训发展计划；34.66%被调查企业中层管理者没有正式、书面培训发展计划；42.56%被调查企业一般职员没有正式、书面培训发展计划。假如算上少于10%，1024，2549%，则有73.11%被调查企业高层没有正式、书面培训发展计划；71.08%被调查企业中层管理者没有正式、书面培训发展计划；78.27%被调查企业一般职员没有正式、书面培训发展计划。从这一调查结果能够看出，中国企业普遍还没有重视各级人员培训发展计划制订，而这一只重产出，忽略培养和培训作法极有可能会给企业可连续发展带来先天性不足。中国企业在以后绩效管理实施过程中，首先有必需重视职员绩效计划，其次也有必需重视职员培训发展计划。 三、绩效计划制订 从图10能够看出，只有11.90%被调查企业是管理人员和职员一起商议制订绩效计划；有25.70%被调查企业是管理人员制订，再和职员商议确定；有9.80%被调查企业是职员制订，管理人员依据情况进行调整；有46.40%被调查企业管理人员制订，职员在形式上参与，不过不起真正作用.从这一结果能够看出，在中国企业绩效管理过程，职员在绩效计划制订过程中参与远远不够。而这种参与上不够，极有可能会造成绩效计划不切实际，或造成职员对绩效计划了解不够对绩效计划认同程度不够，进而可能造成绩效计划实施力度不强，最终不能完成企业期望完成计划。企业在以后绩效管理实践过程中，有必需让职员更多更主动地参与到绩效计划制订中来，认为绩效计划达成奠定坚实基础。 四、绩效计划制订方法 从图11能够看出，有33%被调查企业在制订绩效计划时采取方法是目标管理；有24%被调查企业采取方法是关键业绩指标（KPI）；有20.3%被调查企业采取多个方法综合；4.5%被调查企业采取是平衡计分卡，另外，还有18.40%被调查企业没有规范做法.从这一调查结果，我们能够发觉，目标管理关键业绩指标（KPI）已经成为大部分企业制订绩效计划所采取关键方法，也有部分在制订绩效计划过程中采取了多个方法综合方法。中国其它企业在以后制订绩效计划时，能够参考被调查企业这些做法，或采取目标管理法，或采取关键业绩指标法（KPI），或采取多种方法综合.另外，也有部分企业在制订计划时，没有规范做法，这种操作方法极有可能会使得企业绩效管理走向误区，对于这类企业有必需依据企业实际情况采取适宜方法来制订绩效计划。 五、绩效计划跟进 从图12能够看出，大部分被调查企业不管是高层管理人员绩效计划，还是对中层管理人员绩效计划，或是一般职员绩效计划全部有对应跟踪。在跟进周期上，对于高层管理人员，更多地采取六个月度或年度为周期，分别占：18.50%；25.80%；而对于中层管理人员和一般职员，更多地采取月度或季度为周期，分别为：34.30%（中层管理人员）、38.10%（一般职员）；24.50%（中层管理人员）、15.68%（一般职员）。从这一调查结果能够发觉，对于高层管理人员，绩效计划跟踪周期相对来说能够更长一点。通常能够以年度，或六个月度作为周期；而对于中层管理人员和一般职员，绩效计划跟踪周期相对来说能够更短一点，通常能够以月度或季度作为周期。 另外，从调查结果我们还能够发觉，有一部分被调查企业不管是对高层管理人员、中层管理人员，还是一般职员全部没有对应跟进计划。而其中对高层管理人员没有跟踪计划被调查企业百分比最高（16.80%），这从另外一个侧面提醒我们，在企业绩效管理体系中，往往会忽略高层管理人员绩效跟踪，这一点值得全部企业关注。企业在制订绩效跟踪计划时候，首先要加强对中层管理人员和一般职员绩效计划跟踪，其次更应该加强对高层管理人员绩效计划跟进，以在企业树立良好楷模。 六、绩效跟进中反馈 从图13能够看出，60.42%被调查企业在绩效跟进过程中要求有书面反馈，还有18.74%被调查企业在绩效跟进过程中要求有口头反馈。总体来说，中国企业在绩效跟踪过程中，还是很重视绩效反馈.不过，调查结果也表明还有一小部分被调查企业（20.84%）对绩效反馈没有要求，说明还有部分企业对绩效反馈重视程度不够。第四部分 绩效考评和奖惩一、年底是否存在正式考评？ 从图14能够看出，绝大部分被调查企业在年底时候，不管是高层管理人员，中层管理人员，还是对一般职员全部有正式绩效考评，66.80%被调查企业年底对高层管理人员有正式绩效考评；71.30%被调查企业年底对中层管理人员有正式绩效考评；62.10%被调查企业年底对一般职员有正式绩效考评。这一调查结果说明，年底绩效考评已经成为大多数企业人力资源管理常规工作，得到了企业高度重视。不过调查也表明，还有部分企业没有把年底绩效考评列入到人力资源管理工作日程，可见还有部分企业人力资源管理体系还未建立或不是很规范，这类企业需要深入加大人力资源管理体系建设力度，以跟上企业管剪发展趋势。 二、企业是否有专门绩效考评委员会？ 从图15能够看出，有12.50%被调查企业有绩效考评委员会，而且发挥关键作用；有19.40%被调查企业即使有绩效考评委员，不过并没有发挥作用；有15.70%被调查企业没有绩效考评委员会，不过计划建立；还有44.70%被调查企业没有绩效考评委员会，也没有建立计划。这一调查结果表明，大部分中国企业尚没有建立起能真正发挥作用绩效考评委员会.绩效考评委员会对于确保绩效考评公平、公正，充足确保职员能参与到企业管理中来有着极大作用，绩效考评委员会成立是否是衡量企业绩效管理体系是否规范一项关键指标。所以我们能够认为，中国企业绩效管理体系还未规范化，还有待深入完善。 三、对管理人员进行绩效考评培训力度 从图16能够看出，即使有24.20%被调查企业对高层管理人员进行过怎样进行绩效考评培训；22.40%被调查企业对中层管理者进行过怎样进行绩效考评培训。不过调查结果也表明有34.80%被调查企业根本就没有对任何高层管理人员进行过怎样进行绩效考评培训；29.60%被调查企业根本就没有对任何中层管理者进行过怎样进行绩效考评培训。假如算上少于10%，1024，2549%，则有63.50%被调查企业根本就没有对任何高层管理人员进行过怎样进行绩效考评培训；61.7%被调查企业根本就没有对任何中层管理者进行过怎样进行绩效考评培训。从这一调查结果能够看出，即使部分被调查企业对高层管理人员和中层管理人员进行过怎样进行绩效考评培训，不过还有很大一部分被调查企业并没有对高层管理人员和中层管理人员进行过怎样进行绩效考评培训。高层管理人员和中层管理者是绩效考评直接实施者，假如她们不能掌握绩效考评相关技能和技巧，可想而知她们极难对职员绩效进行客观公正评价。从这一调查结果来看，中国企业在以后绩效管理实践过程，尤其是在进行绩效考评时，很有必需对高层管理人员和中层管理进行怎样进行绩效考评培训，以确保她们能对职员绩效进行客观公正评价。 四、绩效考评培训实施 从图17能够看出，60.30%被调查企业绩效考评是由人力资源部完成。人力资源部是绩效管理/考评系统关键设计者，由她们来进行培训应该是最好选择。调查结果还表明，有15.20%被调查企业并没有进行绩效考评方面培训。对管理人员和职员进行绩效考评方面培训，是确保绩效考评结果公平、公正关键前提条件。那些尚没有进行培训企业很有必需在绩效考评之前引进专业培训，以确保绩效考评公平性和公证性。 五、绩效考评内容 从图18能够看出，对于高层管理人员绩效考评，有74.19被调查企业很关注工作业绩，71.30%被调查企业很关注管理能力；对于中层管理人员绩效考评，有81.60%被调查企业很关注工作业绩，73.40%被调查企业很关注管理能力，有67.20%被调查企业很关注部门之间协作，60.30%被调查企业很关注工作态度；对于一般职员考评，81.50%被调查企业很关注工作业绩，76.50%被调查企业很关注工作态度.从调查结果来看，大部分调查企业对不一样层次职员考评内容明确，表现为：对高层管理人员重视工作业绩和管理能力，对中层管理者重视工作业绩管理能力部门之间协作工作态度，对于一般职员重视工作业绩和工作态度，这一点值得其它企业借鉴。 六、考评周期 从图19能够看出，绝大部分被调查企业不管是对高层管理人员，还是对中层管理人员，或是对一般职员全部有绩效考评。考评周期上，则表现出不一样特点，对于高层管理人员，更多地采取年度考评；对于中层管理人员，更多地采取月度考评或季度考评；对于通常职员，更多地采取月度考评。这一调查结果表明，中国企业考评周期比较合理，能够依据不一样职位特点，采取不一样考评周期，这一点值得其它企业借鉴。 七、考评方法 从图19能够看出，对于不一样层次人员企业采取了不一样绩效考评方法。对于高层管理人员，49.90%被调查企业采取了工作述职法，46.90%被调查企业采取了目标考评法.对于中层管理人员，44.90%被调查企业采取了工作述职法，53.10%被调查企业采取了目标考评法.对于一般职员，40.70%被调查企业采取了目标考评法，39.90%被调查企业采取了量表评定法.这一调查结果表明，目标考评法这种依据期初所定目标来进行考评方法已经成为企业考评各类人员（包含高层管理人员、中层管理人员和一般职员）所常见一个方法。而对于高层管理人员和中层管理人员，企业还能够依据情况采取目标述职法这一适合管理人员绩效考评方法；而对于一般职员，企业能够采取简单易行量表评定法. 八、考评形式 从图21能够看出，企业年底绩效考评所采取关键形式依次是：关键由管理人员直接评定（46.30%）；先职员自评，然后由管理人员调整（38.00%）。从这一结果能够看出，管理者在职员绩效考评结果中起着关键作用，这和管理者职位责任是完全一致。值得注意是，这一调查结果也告诉了我们对管理人员进行绩效考评培训关键性，只有管理人员掌握了正确绩效考评方法和技能，才能确保管理人员能对职员绩效做出客观和公正评价。 九、考评结果采取强制分布？ 在绩效考评中是否采取强制分布一直是业界争议焦点。从图22能够看出，在被调查企业中有54.90%并没有在年底绩效考评中采取强制分布，也就是说有超出二分之一被调查企业并在绩效考评中采取强制分布。总体来说，只有45.10%被调查企业在年底绩效考评中采取了强制分布，而从她们情况来看，其中33%认为效果并不是很理想，只有12.10%被调查企业采取了强制分布，而且效果很好。这一调查结果表明，在现阶段中国企业在年底考评时假如盲目采取强制分布并一定能得到理想结果。 十、绩效考评后，是否要求管理人员和职员面谈？ 从图23能够看出，有29.20%被调查企业对在绩效考评后，要求管理人员和职员就绩效考评结果进行面谈有正式要求，并要求做书面统计；30.20%被调查企业对在绩效考评后，要求管理人员和职员就绩效考评结果进行面谈即使有正式要求，不过并没有要求做书面统计；40.60%被调查企业对在绩效考评后，要求管理人员和职员就绩效考评结果进行面谈没有正式要求。在年底正式绩效考评后，为了确保职员认同绩效考评结果，并经过管理人员和职员双向沟通发觉现有绩效管理/考评体系不足，管理人员很有必需就绩效考评结果和职员进行正式面谈。不过，从调查结果来看，很大一部分企业并没有这么要求，说明中国企业绩效管理体系还很不规范，有待深入完善。 十一、年底绩效考评结果利用 从图24能够看出，不管是对于高层管理人员，中层管理人员还是一般职员，绩效考评结果最关键用在奖金分配（高层管理人员，60.20%；中层管理人员，66.80%；一般职员，60.40%）。另外，对于高层人员来说，绩效考评结果关键还会用于职位晋升（32.60%）；调薪（31.90%）；对于中层管理人员，绩效考评结果关键还会用于职位晋升（51.20%），调薪（46.30%），岗位调动（37.60%）；对于一般职员，绩效考评结果还会用于调薪（49.80%）；裁员或解聘（41.00%）；职位晋升（40.70%）；岗位调动（39.10%）。可见，不管是对于高层管理人员，中层管理人员还是一般职员，绩效考评结果全部起着很关键作用。 十二、绩效奖金发放依据是什么？ 从图25能够看出，绩效发放绩效奖金是对于高层管理人员最关键依据是部门/项目绩效（52.90%）；而对于中层管理人员最关键依据也是部门/项目绩效（60.20%）；而对于一般职员来说，最关键依据是个人绩效（64.20%）。这一调查结果和不一样职位特点完全吻合，高层管理人员和中层管理人员关键职责是管理所在部门或项目，她们关键贡献应该表现为部门/项目绩效，所以依据部门/项目绩效来发放她们绩效奖金也就顺理成章；一般职员关键贡献应该表现为个人绩效，所以她们奖金发放依据也应该关键是个人绩效。被调查企业这一做法值得其它企业借鉴。另外，值得注意是还有部分企业没有奖金，而在绩效管理体系中，假如不能把绩效和奖金结合起来，很有可能就会使得整个绩效管理体系劳而无功，这一点值得这