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常见绩效考评指标体系
讲师：曹子祥
一、考评指标常见类别
1.利润指标
总经理考评指标是企业“龙头”指标，在传统理念中，总经理考评指标一定包含利润指标，利润指标是一个综合指标，用公式表示为：
利润＝销售收入－材料成本－制造费用－销售费用－管理费用－财务费用－税金
销售收入
通常来说，销售收入指标由销售部门负担，对于直线职能结构企业来说，总经理会用平移法和分拆法分配指标。其中，平移法，就是总经理把全部销售收入指标平移给销售总监；分拆法，是指总经理把全部销售收入指标拆分成若干个小指标，由多个销售部门共同负担。需要注意是，利润指标是一个综合指标，不能使用分拆法。
材料成本
材料成本指标应该由采购、研发及生产部门共同负担。有些企业材料成本主责部门是采购部，其它部门是隶属部门；有些企业主责部门是研发部，其它部门是隶属部门。
制造费用
制造费用指标关键由生产部门负担，另外，制造费用也和产品研发设计相关，产品设计合适，制造费用自然会下降。企业能够利用矩阵法分解并管理制造费用：制作一张成本分析表，分解制造成本组成，列出各项成本相关责任人。
管理费用
对管理费用控制能够经过控制管理人员编制来实现。管理费用是企业最有挖掘潜力“金矿”，然而，很多企业利润全部被庞大非生产、非销售人员消耗掉，这显然是不合理。
财务费用
财务指标关键由财务部门负担。财务费用包含利息差、和银行财务相关办事费用、汇兑损益。
除了销售收入外，销售部门和其它企业费用也有亲密关系，如制造费用，假如销售部门和用户签署销售协议时能够合理安排生产交货周期，就能够确保企业排产顺畅，使成本合理；反之，则打乱排产计划，甚至高价采购原材料，增加制造费用及其它费用。
企业制订利润指标方案既要符合销售人员业务实际，又要能够约束销售人员。
2.财务效益情况指标
效益类指标包含净资产收益率、总资产收益率、销售利润率、成本费用利润率等。
3.资产运行状态（效率）指标
总资产周转效率
运行效率高低是指资产周转快慢，运行效率高说明资产周转快。比如，甲投入1000万元，周转10次赚了1亿元；乙投入1亿元，只周转1次，也赚了1亿元，可见，甲运行效率更高。
流动资产周转率和存货
对于需要技术保鲜、食物保鲜行业来说，如手机、电脑、啤酒等，存货周转很关键。提升存货周转率是一个系统工程，需要各个部门共同处理。
应收账款
对于多数行业来说，应收账款是很关键指标，尤其对于中国存在“三角债”问题企业来说，应收账款能够作为考评相关责任人指标之一。
生产周期
生产周期是企业能够控制原因，也是企业考评关键指标之一。对于装备制造业来说，生产周期可能会较长；对于快消品业来说，生产周期可能会较短。有是短步骤，有是长步骤，这就是生产周期。
4.发展能力指标
销售增加率和人均销售增加率
销售增加率和人均销售增加率差异很大。简单来说，假如以销售额作为考评总经理指标，总经理能够经过“人海战术”完成指标，也就是大量招聘销售人员，提升整体销售额；假如以人均销售额作为考评总经理指标，则能够避免“人海战术”。
总资产增加率
相对来说，总资产增加率不是有效指标，因为总经理能够经过借钱等手段在瞬间增加企业资产。
总而言之，企业在制订考评指标时，要充足了解每一个指标实质含义。
二、平衡计分卡
1.平衡计分卡指标间因果关系
财务面
企业在制订企业绩效考评指标体系时，既要考虑财务类指标，如财务分析汇报中多种增加率和数值等财务类指标，还要考虑影响财务类指标多种原因。销售额、利润、现金流、资金回报率等全部是经典财务指标。
用户面
要想增加企业利润，就一定要提升用户满意度。用户满意度提升会带来两方面好处：一是反复购置；二是转介绍。反复购置不需要企业再投入广告费用和业务人员，老用户转介绍往往比销售人员销售更有效。
内部运行面
用户满意度高是因为企业内部运行很有效率，如和竞争对手相比，打样愈加快、交货更准、质量愈加好、价格更低、售后更立即、成本更合理等。
内部运行步骤包含前期打样、报价过程，接收订单以后生产、交付过程，和交货以后售后服务三个阶段。打样愈加快、交货更准、售后更立即，不仅能够提升用户满意度，还能够降低企业费用、提升利润。
概括来讲，企业内部运行效率高原因有三个：一是团体愈加强大，职员素质更高；二是企业文化气氛愈加好；三是企业信息真实完整，愈加信息化。
学习和成长面
内部学习和成长做得好，不仅是能力成长，更是整个企业文化不停优化结果。
平衡计分卡指标间因果关系表明：企业要取得很好以利润为首财务指标，需要在用户层面、内部运行层面、学习和成长层面平衡考虑。也就是说，财务层面指标是结果指标，用户层面、内部运行层面、学习和成长层面是驱动性原因。企业管理既要重视结果指标，又要重视结果指标驱动性原因。
2.平衡计分卡驱动性原因
罗伯特·卡普兰把平衡计分卡驱动性原因划分为三个层面：
用户层面
用户层面指标包含：第一，市场份额，市场份额提升说明用户满意度较高；第二，老用户挽留率，老用户能留下说明用户对企业比较满意；第三，用户满意度，用户满意度是很关键指标，应细化成多方面指标。
不一样行业用户满意度层面不一样，所以企业要做到三点：首先，要抓住用户关注全部内容作为用户满意度指标起源；其次，将企业能够满足，同时对用户满意度影响较大原因作为关键点；最终，对用户加以区分，勇于淘汰不良用户，把有限资源转移给优质用户，不应过分追求用户满意度。
内部运行成本层面
内部运行层面关键是制度建设，包含制度步骤和表单，同时需要人员含有较高素质。内部运行成本指标分为三部分：第一，接收订单之前指标，如定样、打样、报价；第二，生产或施工过程中指标；第三，售后步骤指标。
售前。售前步骤要有足够效率才能让用户满意，概括来讲，售前阶段关键包含：一是新产品开发，如手机和时装等产品要求上市时间短、更新速度快，要在短时间内达成收支平衡；二是产品改良；三是订单打样、报价、签约、付款。
生产中。生产步骤要能够确保立即交付产品，不要让用户等太久；最好一次验收就能合格；尽可能不要因产品有瑕疵而造成退货；产品包装要符适用户要求，生产步骤也需要企业步骤支持。衡量生产步骤中品质指标有：PPM，也叫废料率、废品率、重做率、退货率；交货期和工程项目标时长。
售后。企业售后步骤要有足够效率，最好能一次处理问题。
学习和成长层面
学习和成长方面指标，既是内部运行效率驱动性原因，也是用户满意度驱动性原因，同时也是企业利润驱动性原因。概括来讲，学习和成长层面包含三个原因：一是团体建设，团体人员配比合理且素质较高；二是文化建设，团体气氛良好，职员有良好动机和意愿；三是信息化建设，这是学习和成长层面动力原因。
职员素质和能力提升。职员综合素质和能力提升关键包含两个方面：第一，职员满意，职员满意度是一个综合指标，要细化在很多方面。不一样层次职员满意度内容是不一样，比如，基层职员更关注工资收入、工作环境；中层职员更关注成长空间；高层职员除收入、成长空间外，还比较关注成就感、使命感和荣誉感。第二，人才流失率，人才流失率和职员满意度指标要同时使用。
信息管理能力。信息管理系统能力包含信息搜集能力如企业搜集信息是否真实完整，信息搜集表单系统是否完善，信息采集是否随时完成等，这些全部能够作为设计指标时考虑原因。另外，有些企业为了提升信息管理能力会导入ERP，是否要导入和何时导入ERP等，是信息管理能力方面指标。
企业文化激励程度。企业职员是否有激情、是否愿意参与管理、职员提议是否常常被采纳、企业对职员提议重视程度等，企业文化气氛怎样激励内部职员，使其投入企业中，全部是职员学习成长方面考评指标。
3.平衡计分卡价值
平衡计分卡在为企业签订指标时，经过平衡考虑财务类指标和驱动性指标，衡量企业或企业业务单元是否合理，从而避免短期行为。这就是平衡计分卡价值。
设计总经理考评指标时，以利润为主相关财务指标当然很关键，但一定要从企业远期、中期、近期角度综合考虑，选择对企业有利指标。
4.平衡计分卡适合考评对象
通常来说，利用平衡计分卡思想提炼指标适适用于企业和业务单元，即平衡计分卡适合全部独立核实业务单元。
职能部门和具体岗位不适适用平衡计分卡。实际上，企业全部权力起源于股东让度，决议根本通常由股东来做，决议是否符合规律关键取决于股东个人素质。
高效率组织通常有三个支点：一是有效授权；二是对业务单元和职员个人绩效考评；三是科学、以薪酬为基础激励。这就是“板凳理论”，三个支点是互动关系，比如，股东给事业部总经理更大授权，许可总经理决定产品价格和市场营销手段，那么股东给总经理激励性薪酬应该较高，固定薪酬应该较低，反之亦然。

二、平衡计分卡
1.平衡计分卡指标间因果关系
财务面
企业在制订企业绩效考评指标体系时，既要考虑财务类指标，如财务分析汇报中多种增加率和数值等财务类指标，还要考虑影响财务类指标多种原因。销售额、利润、现金流、资金回报率等全部是经典财务指标。
用户面
要想增加企业利润，就一定要提升用户满意度。用户满意度提升会带来两方面好处：一是反复购置；二是转介绍。反复购置不需要企业再投入广告费用和业务人员，老用户转介绍往往比销售人员销售更有效。
内部运行面
用户满意度高是因为企业内部运行很有效率，如和竞争对手相比，打样愈加快、交货更准、质量愈加好、价格更低、售后更立即、成本更合理等。
内部运行步骤包含前期打样、报价过程，接收订单以后生产、交付过程，和交货以后售后服务三个阶段。打样愈加快、交货更准、售后更立即，不仅能够提升用户满意度，还能够降低企业费用、提升利润。
概括来讲，企业内部运行效率高原因有三个：一是团体愈加强大，职员素质更高；二是企业文化气氛愈加好；三是企业信息真实完整，愈加信息化。
学习和成长面
内部学习和成长做得好，不仅是能力成长，更是整个企业文化不停优化结果。
平衡计分卡指标间因果关系表明：企业要取得很好以利润为首财务指标，需要在用户层面、内部运行层面、学习和成长层面平衡考虑。也就是说，财务层面指标是结果指标，用户层面、内部运行层面、学习和成长层面是驱动性原因。企业管理既要重视结果指标，又要重视结果指标驱动性原因。
2.平衡计分卡驱动性原因
罗伯特·卡普兰把平衡计分卡驱动性原因划分为三个层面：
用户层面
用户层面指标包含：第一，市场份额，市场份额提升说明用户满意度较高；第二，老用户挽留率，老用户能留下说明用户对企业比较满意；第三，用户满意度，用户满意度是很关键指标，应细化成多方面指标。
不一样行业用户满意度层面不一样，所以企业要做到三点：首先，要抓住用户关注全部内容作为用户满意度指标起源；其次，将企业能够满足，同时对用户满意度影响较大原因作为关键点；最终，对用户加以区分，勇于淘汰不良用户，把有限资源转移给优质用户，不应过分追求用户满意度。
内部运行成本层面
内部运行层面关键是制度建设，包含制度步骤和表单，同时需要人员含有较高素质。内部运行成本指标分为三部分：第一，接收订单之前指标，如定样、打样、报价；第二，生产或施工过程中指标；第三，售后步骤指标。
售前。售前步骤要有足够效率才能让用户满意，概括来讲，售前阶段关键包含：一是新产品开发，如手机和时装等产品要求上市时间短、更新速度快，要在短时间内达成收支平衡；二是产品改良；三是订单打样、报价、签约、付款。
生产中。生产步骤要能够确保立即交付产品，不要让用户等太久；最好一次验收就能合格；尽可能不要因产品有瑕疵而造成退货产品包装要符适用户要求，生产步骤也需要企业步骤支持。衡量生产步骤中品质指标有：PPM，也叫废料率、废品率、重做率、退货率；交货期和工程项目标时长。
售后。企业售后步骤要有足够效率，最好能一次处理问题。
学习和成长层面
学习和成长方面指标，既是内部运行效率驱动性原因，也是用户满意度驱动性原因，同时也是企业利润驱动性原因。概括来讲，学习和成长层面包含三个原因：一是团体建设，团体人员配比合理且素质较高；二是文化建设，团体气氛良好，职员有良好动机和意愿；三是信息化建设，这是学习和成长层面动力原因。
职员素质和能力提升。职员综合素质和能力提升关键包含两个方面：第一，职员满意，职员满意度是一个综合指标，要细化在很多方面。不一样层次职员满意度内容是不一样，比如，基层职员更关注工资收入、工作环境；中层职员更关注成长空间；高层职员除收入、成长空间外，还比较关注成就感、使命感和荣誉感。第二，人才流失率，人才流失率和职员满意度指标要同时使用。
信息管理能力。信息管理系统能力包含信息搜集能力，如企业搜集信息是否真实完整，信息搜集表单系统是否完善，信息采集是否随时完成等，这些全部能够作为设计指标时考虑原因。另外，有些企业为了提升信息管理能力会导入ERP，是否要导入和何时导入ERP等，是信息管理能力方面指标。
企业文化激励程度。企业职员是否有激情、是否愿意参与管理、职员提议是否常常被采纳、企业对职员提议重视程度等，企业文化气氛怎样激励内部职员，使其投入企业中，全部是职员学习成长方面考评指标。
3.平衡计分卡价值
平衡计分卡在为企业签订指标时，经过平衡考虑财务类指标和驱动性指标，衡量企业或企业业务单元是否合理，从而避免短期行为。这就是平衡计分卡价值。
设计总经理考评指标时，以利润为主相关财务指标当然很关键，但一定要从企业远期、中期、近期角度综合考虑，选择对企业有利指标。
4.平衡计分卡适合考评对象
通常来说，利用平衡计分卡思想提炼指标适适用于企业和业务单元，即平衡计分卡适合全部独立核实业务单元。
职能部门和具体岗位不适适用平衡计分卡。实际上，企业全部权力起源于股东让度，决议根本通常由股东来做，决议是否符合规律关键取决于股东个人素质。
高效率组织通常有三个支点：一是有效授权；二是对业务单元和职员个人绩效考评；三是科学、以薪酬为基础激励。这就是“板凳理论”，三个支点是互动关系，比如，股东给事业部总经理更大授权，许可总经理决定产品价格和市场营销手段，那么股东给总经理激励性薪酬应该较高，固定薪酬应该较低，反之亦然。

二、平衡计分卡
1.平衡计分卡指标间因果关系
财务面
企业在制订企业绩效考评指标体系时，既要考虑财务类指标，如财务分析汇报中多种增加率和数值等财务类指标，还要考虑影响财务类指标多种原因。销售额、利润、现金流、资金回报率等全部是经典财务指标。
用户面
要想增加企业利润，就一定要提升用户满意度。用户满意度提升会带来两方面好处：一是反复购置；二是转介绍。反复购置不需要企业再投入广告费用和业务人员，老用户转介绍往往比销售人员销售更有效。
内部运行面
用户满意度高是因为企业内部运行很有效率，如和竞争对手相比，打样愈加快、交货更准、质量愈加好、价格更低、售后更立即、成本更合理等。
内部运行步骤包含前期打样、报价过程，接收订单以后生产、交付过程，和交货以后售后服务三个阶段。打样愈加快、交货更准、售后更立即，不仅能够提升用户满意度，还能够降低企业费用、提升利润。
概括来讲，企业内部运行效率高原因有三个：一是团体愈加强大，职员素质更高；二是企业文化气氛愈加好；三是企业信息真实完整，愈加信息化。
学习和成长面
内部学习和成长做得好，不仅是能力成长，更是整个企业文化不停优化结果。
平衡计分卡指标间因果关系表明：企业要取得很好以利润为首财务指标，需要在用户层面、内部运行层面、学习和成长层面平衡考虑。也就是说，财务层面指标是结果指标，用户层面、内部运行层面、学习和成长层面是驱动性原因。企业管理既要重视结果指标，又要重视结果指标驱动性原因。
2.平衡计分卡驱动性原因
罗伯特·卡普兰把平衡计分卡驱动性原因划分为三个层面：
用户层面
用户层面指标包含：第一，市场份额，市场份额提升说明用户满意度较高；第二，老用户挽留率，老用户能留下说明用户对企业比较满意；第三，用户满意度，用户满意度是很关键指标，应细化成多方面指标。
不一样行业用户满意度层面不一样，所以企业要做到三点：首先，要抓住用户关注全部内容作为用户满意度指标起源；其次，将企业能够满足，同时对用户满意度影响较大原因作为关键点；最终，对用户加以区分，勇于淘汰不良用户，把有限资源转移给优质用户，不应过分追求用户满意度。
内部运行成本层面
内部运行层面关键是制度建设，包含制度步骤和表单，同时需要人员含有较高素质。内部运行成本指标分为三部分：第一，接收订单之前指标，如定样、打样、报价；第二，生产或施工过程中指标；第三，售后步骤指标。
售前。售前步骤要有足够效率才能让用户满意，概括来讲，售前阶段关键包含：一是新产品开发，如手机和时装等产品要求上市时间短、更新速度快，要在短时间内达成收支平衡；二是产品改良；三是订单打样、报价、签约、付款。
生产中。生产步骤要能够确保立即交付产品，不要让用户等太久；最好一次验收就能合格；尽可能不要因产品有瑕疵而造成退货；产品包装要符适用户要求，生产步骤也需要企业步骤支持。衡量生产步骤中品质指标有：PPM，也叫废料率、废品率、重做率、退货率；交货期和工程项目标时长。
售后。企业售后步骤要有足够效率，最好能一次处理问题。
学习和成长层面
学习和成长方面指标，既是内部运行效率驱动性原因，也是用户满意度驱动性原因，同时也是企业利润驱动性原因。概括来讲，学习和成长层面包含三个原因：一是团体建设，团体人员配比合理且素质较高；二是文化建设，团体气氛良好，职员有良好动机和意愿；三是信息化建设，这是学习和成长层面动力原因。
职员素质和能力提升。职员综合素质和能力提升关键包含两个方面：第一，职员满意，职员满意度是一个综合指标，要细化在很多方面。不一样层次职员满意度内容是不一样，比如，基层职员更关注工资收入、工作环境；中层职员更关注成长空间；高层职员除收入、成长空间外，还比较关注成就感、使命感和荣誉感。第二，人才流失率，人才流失率和职员满意度指标要同时使用。
信息管理能力。信息管理系统能力包含信息搜集能力，如企业搜集信息是否真实完整，信息搜集表单系统是否完善，信息采集是否随时完成等，这些全部能够作为设计指标时考虑原因。另外，有些企业为了提升信息管理能力会导入ERP，是否要导入和何时导入ERP等，是信息管理能力方面指标。
企业文化激励程度。企业职员是否有激情、是否愿意参与管理、职员提议是否常常被采纳、企业对职员提议重视程度等，企业文化气氛怎样激励内部职员，使其投入企业中，全部是职员学习成长方面考评指标。
3.平衡计分卡价值
平衡计分卡在为企业签订指标时，经过平衡考虑财务类指标和驱动性指标，衡量企业或企业业务单元是否合理，从而避免短期行为。这就是平衡计分卡价值。
设计总经理考评指标时，以利润为主相关财务指标当然很关键，但一定要从企业远期、中期、近期角度综合考虑，选择对企业有利指标。
4.平衡计分卡适合考评对象
通常来说，利用平衡计分卡思想提炼指标适适用于企业和业务单元，即平衡计分卡适合全部独立核实业务单元。
职能部门和具体岗位不适适用平衡计分卡。实际上，企业全部权力起源于股东让度，决议根本通常由股东来做，决议是否符合规律关键取决于股东个人素质。
高效率组织通常有三个支点：一是有效授权；二是对业务单元和职员个人绩效考评；三是科学、以薪酬为基础激励。这就是“板凳理论”，三个支点是互动关系，比如，股东给事业部总经理更大授权，许可总经理决定产品价格和市场营销手段，那么股东给总经理激励性薪酬应该较高，固定薪酬应该较低，反之亦然。

二、平衡计分卡
1.平衡计分卡指标间因果关系
财务面
企业在制订企业绩效考评指标体系时，既要考虑财务类指标，如财务分析汇报中多种增加率和数值等财务类指标，还要考虑影响财务类指标多种原因。销售额、利润、现金流、资金回报率等全部是经典财务指标。
用户面
要想增加企业利润，就一定要提升用户满意度。用户满意度提升会带来两方面好处：一是反复购置；二是转介绍。反复购置不需要企业再投入广告费用和业务人员，老用户转介绍往往比销售人员销售更有效。
内部运行面
用户满意度高是因为企业内部运行很有效率，如和竞争对手相比，打样愈加快、交货更准、质量愈加好、价格更低、售后更立即、成本更合理等。
内部运行步骤包含前期打样、报价过程，接收订单以后生产、交付过程，和交货以后售后服务三个阶段。打样愈加快、交货更准、售后更立即，不仅能够提升用户满意度，还能够降低企业费用、提升利润。
概括来讲，企业内部运行效率高原因有三个：一是团体愈加强大，职员素质更高；二是企业文化气氛愈加好；三是企业信息真实完整，愈加信息化。
学习和成长面
内部学习和成长做得好，不仅是能力成长，更是整个企业文化不停优化结果。
平衡计分卡指标间因果关系表明：企业要取得很好以利润为首财务指标，需要在用户层面、内部运行层面、学习和成长层面平衡考虑。也就是说，财务层面指标是结果指标，用户层面内部运行层面、学习和成长层面是驱动性原因。企业管理既要重视结果指标，又要重视结果指标驱动性原因。
2.平衡计分卡驱动性原因
罗伯特·卡普兰把平衡计分卡驱动性原因划分为三个层面：
用户层面
用户层面指标包含：第一，市场份额，市场份额提升说明用户满意度较高；第二，老用户挽留率，老用户能留下说明用户对企业比较满意；第三，用户满意度，用户满意度是很关键指标，应细化成多方面指标。
不一样行业用户满意度层面不一样，所以企业要做到三点：首先，要抓住用户关注全部内容作为用户满意度指标起源；其次，将企业能够满足，同时对用户满意度影响较大原因作为关键点；最终，对用户加以区分，勇于淘汰不良用户，把有限资源转移给优质用户，不应过分追求用户满意度。
内部运行成本层面
内部运行层面关键是制度建设，包含制度步骤和表单，同时需要人员含有较高素质。内部运行成本指标分为三部分：第一，接收订单之前指标，如定样、打样、报价；第二，生产或施工过程中指标；第三，售后步骤指标。
售前。售前步骤要有足够效率才能让用户满意，概括来讲，售前阶段关键包含：一是新产品开发，如手机和时装等产品要求上市时间短、更新速度快，要在短时间内达成收支平衡；二是产品改良；三是订单打样、报价、签约、付款。
生产中。生产步骤要能够确保立即交付产品，不要让用户等太久；最好一次验收就能合格；尽可能不要因产品有瑕疵而造成退货；产品包装要符适用户要求，生产步骤也需要企业步骤支持。衡量生产步骤中品质指标有：PPM，也叫废料率、废品率、重做率、退货率；交货期和工程项目标时长。
售后。企业售后步骤要有足够效率，最好能一次处理问题。
学习和成长层面
学习和成长方面指标，既是内部运行效率驱动性原因，也是用户满意度驱动性原因，同时也是企业利润驱动性原因。概括来讲，学习和成长层面包含三个原因：一是团体建设，团体人员配比合理且素质较高；二是文化建设，团体气氛良好，职员有良好动机和意愿；三是信息化建设，这是学习和成长层面动力原因。
职员素质和能力提升。职员综合素质和能力提升关键包含两个方面：第一，职员满意，职员满意度是一个综合指标，要细化在很多方面。不一样层次职员满意度内容是不一样，比如，基层职员更关注工资收入、工作环境；中层职员更关注成长空间；高层职员除收入、成长空间外，还比较关注成就感、使命感和荣誉感。第二，人才流失率，人才流失率和职员满意度指标要同时使用。
信息管理能力。信息管理系统能力包含信息搜集能力，如企业搜集信息是否真实完整，信息搜集表单系统是否完善，信息采集是否随时完成等，这些全部能够作为设计指标时考虑原因。另外，有些企业为了提升信息管理能力会导入ERP，是否要导入和何时导入ERP等，是信息管理能力方面指标。
企业文化激励程度。企业职员是否有激情、是否愿意参与管理、职员提议是否常常被采纳、企业对职员提议重视程度等，企业文化气氛怎样激励内部职员，使其投入企业中，全部是职员学习成长方面考评指标。
3.平衡计分卡价值
平衡计分卡在为企业签订指标时，经过平衡考虑财务类指标和驱动性指标，衡量企业或企业业务单元是否合理，从而避免短期行为。这就是平衡计分卡价值。
设计总经理考评指标时，以利润为主相关财务指标当然很关键，但一定要从企业远期、中期、近期角度综合考虑，选择对企业有利指标。
4.平衡计分卡适合考评对象
通常来说，利用平衡计分卡思想提炼指标适适用于企业和业务单元，即平衡计分卡适合全部独立核实业务单元。
职能部门和具体岗位不适适用平衡计分卡。实际上，企业全部权力起源于股东让度，决议根本通常由股东来做，决议是否符合规律关键取决于股东个人素质。
高效率组织通常有三个支点：一是有效授权；二是对业务单元和职员个人绩效考评；三是科学、以薪酬为基础激励。这就是“板凳理论”，三个支点是互动关系，比如，股东给事业部总经理更大授权，许可总经理决定产品价格和市场营销手段，那么股东给总经理激励性薪酬应该较高，固定薪酬应该较低，反之亦然。

三、各职能部门考评指标
职能部门是指组织理论所包含专业部门，如人事、行政、财务、研发、生产、销售等，它们负担了特定职能。各职能部门指标，通常依据各自权责自上而下分解，分解到部门和岗位。其中企业成本指标，能够使用平衡计分卡制订。
1.事业部门指标
事业部门总经理考评指标和事业部考评指标关系有三种：一是相等，二是做权重分拆，三是做乘法。从管理意义上来说，全部独立核实业务单元全部是事业部。
单一业务事业部
单一业务事业部收入和利润指标能够用平移法和拆分法分配，比如，把150亿销售收入指标分配给150个销售点。
相关多元化事业部
比如，一家专做农产品全产业链企业，关键有种子事业部、玉米种植事业部、玉米加工事业部、玉米销售事业部等，各业务单元之间有横向联络，除了总部对各业务单元考评之外，相互之间能够相互考评。所以，相关多元化集团事业部之间又增加了内部用户考评机制。
多元化集团事业部
多元化集团中各业务单元之间是不相关，但全部和总部相关所以总部要给各业务单元分别制订战略，再以战略为指导经过平衡计分卡设计考评指标。
2.作业层职员指标
通常来说，作业层职员指标有两类：行为指标和结果指标。其中，行为指标源于作业指导书或SOP（标准作业程序）。也就是说，给作业层职员设定考评指标，要建立在标准作业步骤和作业指导书基础上，重视过程指标和行为指标，认真检验每一个过程。
课程推荐
经过本课程学习，相信您已经对考评指标常见类别，怎样制订各职能部门考评指标，怎样使用平衡计分卡等知识有了一定了解。在此基础上，您可能会有这么迷惑：
怎样有效实施绩效管理？
怎样确定绩效考评主体和权重？
全方面提升绩效关键变量有哪些？
绩效管理失败原因有哪些？
……
那么，推荐您学习《战略性绩效管理基础认知》《绩效管理实施三步曲》《怎样确定绩效考评主体和考评对象》《怎样确定最好绩效考评周期》《绩效考评结果利用》《成功绩效管理“1-2-3”法则》《怎样建立绩效指标库和签署绩效协议》《成功实施绩效管理关键性原因解析》。学完这些课程后，相信您会有意想不到收获。
——课程推荐卡——
课程名称
课程编号
讲师
内容介绍
战略性绩效管理基础认知
HRM040601
曹子祥
在本课程中，曹子祥老师关键讲解了绩效管理目标，绩效管理概念和认知误区，和绩效管理中机构设置。经过学习本课程，您将能够对绩效管理有一个清楚认知，避免陷入绩效管理误区。
绩效管理实施三步曲
HRM040602
本课程关键讲述了绩效管理系统设计结果，制订绩效指标关键内容等知识。经过学习本课程，您将能够学会制订绩效管理工具表格，为成功实施绩效管理奠定基础。
怎样确定绩效考评主体和考评对象
HRM040603
在本课程中，曹子祥老师关键讲解了常见绩效考评对象、特殊考评对象、考评主体和权重等知识。经过学习本课程，有利于您明确绩效考评主体和考评对象，有效设计考评权重。
怎样确定最好绩效考评周期
HRM040604
在课程开篇，曹子祥老师向您讲解了怎样设定绩效考评周期，接着介绍了绩效考评周期通常规律，最终叙述了考评周期和考评结果利用周期等知识。经过学习本课程，您将能够掌握绩效统计和考评周期关键，确定最好绩效考评周期。
绩效考评结果利用
HRM040605
本课程关键介绍了绩效考评结果四种经典利用，和绩效考评结果利用原理等知识。经过学习本课程，将有利于管理者掌握绩效管理结果利用方法，从而有效进行绩效改善。
成功绩效管理“1-2-3”法则
HRM040606
在本课程中，曹子祥老师首先向您讲解了绩效管理一个关键，其次叙述了绩效管理两个前提，最终具体讲解了绩效管理三大关键等知识。经过学习本课程，您将能够了解考评指标作用，确定各职能部门绩效指标，避免在实施绩效管理时陷入误区。
怎样建立绩效指标库和签署绩效协议
HRM040608
本课程关键叙述了怎样建立指标库，怎样签署绩效协议，并经过应用举例向您介绍怎样设计适合自己指标库和绩效协议表格。经过学习本课程，您将能够学会建立指标库方法，掌握获取KPI技巧。
成功实施绩效管理关键性原因解析
HRM040609
在本课程中，曹子祥老师带您分析了绩效管理难点，介绍了造成绩效管理失败八大原因，并指出了全方面提升绩效四大关键变量等知识。经过学习本课程，您将能够掌握成功实施绩效管理关键点，轻松应对绩效管理难题。
（责任编辑：唐莹、王翠侠）