戴尔公司市场营销课程设计样本.doc

市场营销课程设计汇报设计戴尔企业一、 企业注册及其基础信息1、 企业名称：戴尔企业2、 所在区域：两家在厦门制造工厂，一家面向中国大陆市场，另一到日本、韩国和中国香港地域。 企业服务指挥中心，一样在厦门，负责为拥有大规模计算机网络用户提供快速支持服务。 在上海中国设计中心，是戴尔在美国之外全球最大产品设计中心之一。 在大连戴尔国际服务中心，负责为日本和韩国用户提供服务。3、 信用等级:AAA4、 品牌名称: 戴尔5、 产品档次：高级二、 戴尔企业创建背景1984年，凭借1000美元创业资本，迈克尔戴尔，一个19岁得克萨斯大学学生在美国登记了“戴尔电脑企业”（Dell Computer Corporation）.尽管那时戴尔还毫不起眼，但她却意气风发，借助直销模式和当初IBM、康柏等巨头相争。在她人嘲笑声中，现在，迈克尔戴尔已经是身价170亿美元，拥有4万名职员戴尔企业，其销售额也已经靠近400亿美元。企业财年第一财季营业额为95亿美元，同比增加18%，现金周转期为38天，创业界统计。本财季末，戴尔又重新夺回全球PC市场老大地位，市场份额比多二名1.2%。正是凭借直销和零库存，迈克尔戴尔在个人计算机行业掀起了一场可称作奇迹革命，借助这两大利器，戴尔企业不仅保持了经营上低成本，而且还发明了极高用户满意度及忠诚度。戴尔能在强手如林市场上走到这一步，肯定是有她过人之处。笔者认为，这很大一部分要归功于其特殊但又适宜企业文化如同营销模式，其实并无定式，适宜才是最好。即使它崛起和领先，离不开其成功直销模式，但当企业上了一个大台阶后，直销可能仅仅成了一个工具，它过人之处应该是对用户高度热忱和对好业绩向往。让她们努力去实施直销，去实施零库存和大规模地个性化定制。戴尔企业认为把生意纯粹建立在成本和价格之上，绝对不是永久优势，迟早会有些人推出更廉价、制造成本更低产品。真正关键是维持用户和职员忠诚度可能实际上，在职员忠诚度方面，戴尔任重道远。三、戴尔企业发展外部分析研究（一） 宏观环境分析1、 消费者消费心理日趋成熟，消费能力大幅提升。2、 部分列税制改革，税收减免。3、 经济政策：里根振兴经济政策、克林顿刺激经济和社会发展新经济政策、外交政策上：门户开放式。4、 信息产业为代表高科技产业迅猛发展。5、 全球经济一体化趋势消费者消费扩张市场经济机制强化。6、 计算机行业其它厂商经销商销售模式，有利于戴尔直销模式。经过宏观环境分析结果显示，宏观环境对于戴尔企业发展有很好经济宏观环境基础。（二） 五力分析1、 供给商讨价还价能力强。供给商关键零件、供给商产品存在较小替换品，但供给商和本企业强势联盟。2、 进入威胁胁较强。潜在进入者高新技术带来利润丰厚，手机产业等可能向计算机行业扩张，存在很多潜在进入者。3、 替换品替换能力逐步增强。替换品3G手机，和智能化手机将形成对电脑替换效应。4、 购置者讨价还价能力弱。购置者购置者数量多单分散，规模小，购置者没有充足信息。5、 同一行业竞争强。竞争者最大竞争者惠普发展势头迅猛，其它竞争者也急追不舍，不停推出新产品。（三） 外部机会和威胁分析机会和威胁分析是基于SWOT分析法，具体分析以下：1、 机会。全球经济一体化深入加强中国加入WTO，产品在中国市场竞争能力增强全球经济发展加速，电脑销售空间更宽广。2、 优势。戴尔产品已深入海外，并在170多个国家和地域建立了销售渠道分工配置战略3、 威胁。行业竞争者猛烈竞争，潜在竞争者进入，替换品出现（3G和智能手机）。4、 劣势。在部分信用制度不够完善国家，戴尔直销模式受到极大限制，戴尔低价优势保持不轻易。四、 戴尔企业发展内部分析研究（一） 价值链分析由戴尔企业价值链能够清楚地看到，戴尔直销模式和传统企业价值链差异，即：1、 戴尔企业所建立起来供给链中没有分销、批发商和零售商，而是直接由生产厂商（戴尔）把产品卖给用户。这就是戴尔所引认为豪“把电脑直接销售到使用者手上，去除零售商利润剥削，把这些省下钱回馈给消费者”。2、 多出了“代理服务商”这一步骤，这使得戴尔企业既能够为消费者提供优质售后服务支持，同时又避免了企业面临“过分庞大组织机构”。3、 戴尔企业实施电子商务化物流。（二） 戴尔企业内部SWOT分析1、 机会。用户群扩大，业务扩张进入新市场，扩展产品线宽度，为更大用户群服务愈加快市场成长速度。2、 优势。良好竞争技能良好声誉，市场领导，功效性地域战略优势，规模经济，专利技术，成本优势，强大广告和促销能力。3、 、威胁。强大新竞争对手可能进入，市场汇率不利变动，国外政策不利变动，购置者砍价能力增强，供给商谈判能力提升。4、 劣势。企业机构庞大，管理困难，盈利能力变弱，盈利空间变小，内部运行问题。从戴尔企业SWOT分析能够看出，戴尔企业现在仍然是机遇和优势强于威胁和劣势。经过外部分析和内部分析，我们清楚地发觉，现在不管是外部环境还是内部环境，戴尔优势全部比较显著。五、 戴尔企业发展战略选择过上文对戴尔企业内外部分析，以后戴尔企业发展能够选择战略有：战略一：继续戴尔企业本身优势，即低价位和低价附加值。使戴尔企业在价格战中求生存，获取利润，成为“成本事袖”。战略二：以合作替换竞争战略。戴尔能够和行业内其它企业或其它行业企业进行合作，在充足利用本身优势情况下利用其它企业优势，互惠互利，达成双赢效果。战略三：有侧重多元化战略。戴尔能够本身发展和市场改变角度看，实施多元化战略有利于企业分担风险和实现快速成长，而戴尔多元化方向能够侧重于IT行业，互联网服务业务，通信业务等。战略四：继续戴尔企业差异性战略。不只在产品上对用户个性化服务，在附加值上也采取差异性服务。战略五：混合战术。以低成本为基础而且再投资到低价位和市场细分中。五、六、 促销策略（1） 广告。广告在戴尔网页中无处不见。戴尔网页中有多种多样多媒体图片和很多性能比较图表，有广告甚至做成了幻灯片形式。这些全部能充足地激发消费者购置欲望。（2） 公共关系。在戴尔企业主页中，也有不少地方表现了企业公共关系策略。比如。在其页面中有企业宗旨等信息介绍，还有对最新电脑世界新闻信息公布等等。（3） 营销渠道策略。在戴尔网页中即使没有明确提出其销售渠道策略，不过能够看出，其采取销售渠道策略是一个直接销售形式，即没有中间商。这是因为戴尔在提供用户自定义设计时曾经提出了这种服务一项优势，这是因为采取了这种服务。才降低了二次安装和二次搬运，降低了中间商介入，这不仅大大降低了成本，使计算机能够卖很廉价，同时，也使计算机发生故障可能性减到最小。戴尔企业以这种直接生产、快速交货直销模式震撼着计算机行业并取得了巨大成功。六、优点 伴随科技飞速发展，电脑更新换代速度也在加速，和之而来使全球电脑市场猛烈竞争。在这块市场中，戴尔却一直保持着较高收益，不停增加市场份额。1999年，戴尔企业在美国计算机制造市场拥有率达成16，名列全美第一；进入，戴尔企业年税后收入己经高达382亿美元，在全球个人电脑市场上，戴尔拥有率已经上升到了152，成为该行业世界第二大企业。和其它计算机厂商不一样，戴尔企业并不生产任何计算机配件，只从事个性化整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚企业。 论及戴尔成功之道，大家几乎是众口一词地归结为“直销模式”。 实际上，戴尔成功源于其效率超乎平常物流管理就是建立起了一条高速、有效供给链。“我们只保留可供5天生产存货，而我们竞争对手则保留30天、45天，甚至90天存货。这就是区分。” 该企业分管物流配送副总裁迪克亨特一语道破天机 优异物流 1.机动灵活、成本低廉配送系统 降低固定资产投资，加速资本周转。企业自建物流需要投入大量资金购置物流设备，建设仓库和信息网络等专业物流设备。这些资源对于缺乏资金企业尤其是中小企业是个沉重负担。而假如使用第三方物流企业不仅降低设施投资，还解放了仓库和车队方面资金占用，加速了资金周转。 2.供给链系统动态供需平衡 又能稳定用户及供货商，确保在任何时候全部能应付自如，让自己不出现供货担心或滞销现象。 3.电子化贯串整个供给链步骤 大企业通常网络也比较大，网管分很细：有负责一些业务系统服务器、负责交换路由、负责网络安全等等，每个企业情况全部不大一样，但基础上全部会分为网络、主机两大方面，服务器、存放相关软硬件通常是在主机里面，交换、路由、防火墙、负载均衡等通常在网络里面。七、存在问题 戴尔高效管理使之一直提出“笑傲江湖”架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。 存在问题 1.戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力 2.直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场 3.戴尔中中国部：一直期望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：果断否认将改变戴尔中国直接模式。 4.人才流失严重，戴尔在中国PC市场份额不停下滑 5.网站页面过于单一，产品介绍不够具体不够系统化，明了化。 6.直销模式在中国没有打开大局面，因为中国信用制度才开始，缺乏远程支付手段，而且计算机对中国人来说属于较大消费，国人喜爱看货再买，而且和卖主建立一定系统维护“合约”，戴尔那种活不见人销售方法临时难以被普遍接收。（即使在美国，戴尔售后服务不足也已经产生了相当负面影响，大家埋怨戴尔雇佣印度接线员听不懂美国） 7.今天，戴尔企业利用互联网深入推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。戴尔在1994年推出了网站，并在1996年加入了电子商务功效，推进商业向互联网方向发展。今天，基于微软企业windowsNT操作系统，戴尔运行着全球最大规模互联网商务网站。该网站销售额占企业总收益40-50%。戴尔Poweredge服务器运作网址包含80个国家站点，现在每三个月有超出4000万人浏览。用户能够评定多个配置，即时获取报价，得到技术支持，订购一个或多个系统。