综合项目管理运行体制与机制.doc

KAP5项目管理运营体制与机制
为完善和规范项目核心决策层和项目执行层运营体制与机制，贯彻集体公司领导规定沙特公司接管项目批示精神，实现“扁平化”管理，进一步明确各岗位职责分工，规范各类会议，现对KAP5项目管理运营体制和机制有关事项明确如下：
1、组织机构及业务流程
项目组织机构如下图所示：
项目组织机构

为贯彻沙特公司管项目规定，如下为公司领导班子成员及部门领导对项目业务指引业务流程图：
项目业务流程图

2、职责范畴与分工
2.1项目决策层
项目决策委员会是项目决策层执行主体，目为了及时迅速处置和决策KAP5项目在执行过程中核心事项，由公司主管领导分管领导及公司有关部门经理、项目经理、项目副经理构成，对项目执行团队进行管理。依照决策事项性质，公司领导和公司部门领导可依照分管业务范畴视状况参加决策委员会会议，项目部或公司也可聘请内、外部行业专家进入项目决策委员会任暂时委员。
项目决策委员会对公司总经理办公会负责，项目执行层对项目决策委员会负责，考虑公司总经理办公会每月左右召开一次，为了缩短对项目核心问题决策时间，更快捷更有效地推动项目，特设立项目决策委员会。项目决策委员会代公司总经理办公会决策有关事项，涉及“三重一大”重要事项依然按照公司有关规定，须上公司总经理办公会。
项目决策层职责范畴如下：
Ø 任免项目经理和项目副经理；
Ø 对项目经理进行考核；
Ø 拟定项目管理模式和组织模式；
Ø 对项目立项、项目撤除、合同变更进行决策；
Ø 评审项目重要筹划:涉及项目主进度筹划、年度筹划、成本预算、质量筹划等；
Ø 召开项目阶段性评审会，必要时对项目阶段报告进行评审，对项目总结报告进行评审；
Ø 审批项目管理有关制度，并监督执行；
Ø 对项目进行过程中重大里程碑、重大变更方案做出决定；
Ø 拟定项目绩效考核原则等。
项目总监：在项目中负责制定管理方略层面管理者，是项目部核心事项决策者。重点管理项目资源，监督项目财务，在项目工作范畴内保证项目准时、按预算推动。负责监督、管理和考核项目经理及项目团队。详细职责范畴如下：
Ø 向上级机关报告，是整个项目第一责任主体，是公司内控管理负责人，对项目进度目的、成本目的、安全目的、质量目的等负总责；
Ø 任免项目部部门经理等人员，并对项目部成员进行绩效考核；
Ø 审核项目主进度筹划；
Ø 在权限范畴（详见第3条）内审批项目所有支付申请；
Ø 管理分包商和供应商资源，在权限范畴内拟定分包商和供应商，拟定上报推荐顺序；
Ø 制定和监督执行项目进度筹划和预算，在筹划严重偏离时启用备用筹划；
Ø 承担项目持续改进和优化责任；
Ø 调度和协调公司内部资源；
Ø 监督和审查项目对公司、对业主监理等高层次提交成果质量，订立所有对外文献、报告、函件等。
22项目执行层
项目领导班子是项目执行层执行主体，由项目经理、项目副经理、项目部门经理构成。
项目经理：是由项目决策委员会或上级机关任命或委派，领导整个团队实现项目目的管理者，是项目执行核心，向项目总监报告，负责整个项目规划和执行，以及与业主监理、项目利益有关方等外部关系对接。详细职责范畴如下：
Ø 参加对项目部成员进行绩效考核；
Ø 确认项目目的与范畴；
Ø 根据商定方案和明确筹划，保证顺利地推动实行项目；
Ø 对项目过程进行监控与管理，对项目筹划、实行、监督和控制负有全权责任，对项目目的实现与否负有重要责任；
Ø 调度和协调项目内部资源；
Ø 直接与业主监理就项目执行有关问题进行沟通协调，直至问题闭合；
Ø 管理下级团队成员，与项目部各个职能部门进行充分沟通、协调。
项目副经理：由项目决策委员会任免，协助项目经理组织项目部正常管理工作，是负责设计管理、采购管理、商务管理、设备物资管理、施工安全/质量管理、进度管理、责任成本控制等管理业务一种或者各种方面项目高档管理者。其职责范畴如下：
Ø 向项目经理报告，对项目经理负责，业务上接受公司分管领导或公司职能部门指引；
Ø 参加项目重大事项决策；
Ø 协助项目经理考核部门领导及人员；
Ø 协助项目经理指引分管部门业务，并监督执行，跟踪贯彻；
Ø 对分管业务进度目的、成本目的负责。
设计部部门职责：
Ø 审核设计输入条件。
Ø 编制项目设计进度筹划。
Ø 设计进度控制与管理。
Ø 设计过程中项目成本控制。
Ø 设计图纸审查及报批。
Ø 配合机电部及项目控制部完毕工程量清单（BOQ）审查。
Ø 完毕前期已完毕设计图纸深化设计图（Shop Drawing）绘制。
Ø 按新执行方略承担某些地块IFC图纸设计。
Ø 配合设备物资部、MEP部完毕重要设备材料报审报批。
Ø 配合MEP部及PCD完毕变更对造价影响技术某些。
Ø 组织设计交底，解决施工过程中浮现设计问题。
Ø 设计分包管理。
工程管理部部门职责：
Ø 编制并下达各工区月度/年度形象进度筹划。
Ø 及时精确传达项目部关于施工生产方面批示、决定，督促检查和反映执行状况。
Ø 下设前期工作组，组织前期工作组进行地块接受，跟踪地块坐标、标高批复及市政接口信息，审核并提供设计输入所需资料。
Ø 组织前期工作组进行地块测绘和地勘工作。
Ø 负责对工区技术交底，为现场施工提供技术指引和服务。
Ø 按照承包合同以及批准各工区施工组织设计，全面地掌握工程动态，分析施工形势，提出合理化建议，制定好（年、季、月）生产筹划。
Ø 及时收集整顿月、季、年度施工报表，综合分析各工区生产活动完毕状况，及时发现和解决施工中浮现问题。
Ø 做好施工生产综合分析，协调各方关系，对施工生产提出改进建议；定期向领导和上级业务部门报告工程完毕状况，组织生产调度会和关于生产各种会议。
Ø 组织有关人员开展施工过程检查、评比、总结活动，推广先进施工经验，不断提高施工管理水平。
Ø 组织各工区进行图纸会审。
Ø 审核各工区材料设备采购筹划。
Ø 组织、指引工区竣工技术文献编制，组织工程竣工验收工作，掌控工程验收存在问题，督促项目工区及时整治验收中存在问题。
项目控制部部门职责：
Ø 编制并下达各工区月度/年度产值筹划；
Ø 主合同及分包合同交底；
Ø 对工程保险管理维护工作；
Ø 分包管理；
Ø 进度控制；
Ø 负责BOQ编制、更新等工作；
Ø 业主计量与计价；
Ø 分包计量与计价；
Ø 变更索赔；
Ø 与监理业主沟通协调；
Ø 成本管理，并监督和检查各工区成本管理与控制工作；
Ø 文档管理等全面管理与控制。
安全/质量负责人职责：
Ø 负责项目部HES、质量管理体系建立、运营，指引项目工区HES、质量管理体系建立、运营。
Ø 制定项目安全、质量目的，组织（QA/QC、HES）内部审核和评价工作，针对审核发现问题提出纠正、防止办法和管理评审报告，通过审核不断地提高项目管理水平。
Ø 指引项目工区进行材料实验、工程检查和现场报验工作，参加项目竣工验收工作。
Ø 指引项目工区安全管理工作，审批项目工区重大安全隐患方案，现场督查安全职业健康工作贯彻。
Ø 指引项目工区质量管理工作，对安全、质量进行检查、评比、总结，对项目工区先进安全、质量活动进行总结和推广工作。
Ø 参加各工区工程质量和施工责任事故调查解决工作。
综合管理部部门职责：
Ø 公文管理。
Ø 宣传报道管理。
Ø IT管理。
Ø 办公用品管理。
Ø 项目印章管理。
Ø 会议管理。
Ø 项目部人员请销假管理。
Ø 项目部车辆管理，并监督检查工区车辆管理制度贯彻。
Ø 项目部餐厅管理。
Ø 项目部宿舍管理。
Ø 医疗事务管理。
Ø 保安管理。
Ø 保洁管理等。
人力资源部部门职责：
Ø 依照项目部领导及各部门需求组织相应人员招聘、培训工作。
Ø 为项目部员工办理签证（涉及商务签证及工作签证）、保险。
Ø 为项目部员工预定机票。
Ø 记录所有员工考勤，并以考勤表为根据制作工资单。
Ø 掌握各部门及工区人员状况，各部门及工区需要将本部门或工区人员详细状况记录交人力资源部备案，任何人事变动需告知人力资源部；
Ø 人力资源部负责项目部人员休假管理。
Ø 依照有关管理规定及第三国劳务管理办法进行劳务管理。
Ø 依照项目部绩效管理办法对员工进行绩效考核。
*项目综合管理部和项目人力资源部合并办公。
设备物资部部门职责：
Ø 组建并维护项目设备物资集采办公平台；
Ø 对接监理进行集采范畴内物资、设备报审工作；
Ø 物资、设备需用筹划收集整顿工作；

Ø 供应商谈判组织、合同订立、支付等集采有关工作；
Ø 负责集采购过程成本控制；
Ø 供应商管理工作；
Ø 配合工区完毕采购执行工作；
Ø 监督检查各工区永久设备、物资寻常管理工作。
财务部部门职责：
Ø 组织项目部执行关于财经法律、法规、方针、政策和制度；组织领导项目部财务管理、资金管理、会计核算、税务管理、财务规章制度、财务队伍建设、会计信息化等方面工作。
Ø 财务主管组织领导项目部财务管理、资金管理、会计核算、财务报表、税务管理、会计队伍建设、会计信息化工作，参加成本管理、预算管理等工作。参加项目工区重要经济问题研究、决策；参加项目部关于重大会议。安排布置上级单位交办其她关于事宜。
机电部部门职责：
Ø 负责机电安装技术、接口、进度及质量等全面管理工作。
Ø 做好机电有关成本控制，各类材料设备选型。
Ø 监督整个机电安装过程，控制机电安装产生各类风险。
Ø 制定机电工程各类争议解决程序、方式和规定。
Ø 对各单位机电管理人员做好培训并积极解决各类机电安装问题。
2.3现场执行层
各工区领导班子及现场核心人员是现场执行层执行主体，重要由工区长、副工区长、技术负责人、设备物资负责人等管理人员构成，负责全面管理除设计、分包商拟定、集采、财务之外现场合有有关业务，在业务上接受项目部各部门指引、监督和考核。
3、决策权限
3.1沙特公司：
合同额在100万至1875万（含）沙特里亚尔范畴内分包商选定；
合同额在50万至750万（含）沙特里亚尔范畴内物资供应商选定；
单台（套）或单批次6万（含）沙特里亚尔以内施工设备供应商选定；
单笔支付额度在50万至750万（含）沙特里亚尔范畴内分包计价款或供应商款项支付；
审批涉及合同范畴、合同额增减、工期变化等主合同变更，视状况上报集团公司；审批补充合同额与原合同额之和超过项目部决策权限分包合同补充合同或者分包合同变更事宜。
3.2项目总监：
合同额在100万（含）沙特里亚尔以内分包商选定，合同额在100万里亚尔以上分包商推荐顺序拟定；
合同额在50万（含）沙特里亚尔以内物资供应商选定合同额在50万里亚尔以上供应商推荐顺序拟定；
单台（套）或单批次3万（含）沙特里亚尔以内施工设备供应商选定；
单笔支付额度在50万（含）里亚尔以内分包款或供应商款项支付；
审批补充合同额与原合同总额之和仍在项目部决策权限分包合同补充合同或者分包合同变更事宜；
所有生产机械设备采购、主合同变更事宜均应上报沙特公司审批。
3.3项目设备物资部：
审批单批次额度低于6万（含）沙特里亚尔如下零星物资采购，审批拟定供应商后交由工区采购；
3.4工区长：
审批有指引价格单批次额度低于3万（含）沙特里亚尔如下零星物资采购，采购之后报备项目设备物资部。
4、会议制度
4.1 项目协调会议（项目决策层周例会）
每周召开一次，公司总经理或分管生产副总经理主持，会议时长一种小时左右，会议时间：周六下午3:00-4:00；
会议重要参加人员：项目决策委员会成员，项目经理助理列席，必要时扩大到项目部部门经理；
会前准备：项目部需准备会上讨论议题，在会议召开之前提交至项目经理助理处和公司工程管理部。
重要议题范例：1）上周核心事项进展或处置状况简要报告；2）需要项目决策委员会或者公司决策事项；3）需要项目外部资源调拨事项（人员、设备、物资、资金等）；4）项目产值完毕状况通报；5）项目月（季）度成本分析结论；6）项目部人事变动状况（如果有）；7）项目筹划修订方案等。
会议纪要：由项目经理助理负责记录，保存在项目办公室，公司工程管理部备份。
4.2 周例会制度
周报：各部门及各工区准备周报素材，每周四由项目经理安排专人（例如：项目经理助理）汇总并发项目部门经理及以上人员、各工区长、各副工区长；周报内容：上周进展，存在问题，下周筹划等；
项目部周例会（项目执行层周例会）：项目经理主持，针对周报存在问题，对下周筹划需要作调节等，建议会议时长一种小时左右，会议时间：每周六早上10:00-11:00。
会前准备：项目各部门、各工区需在每周四提交会议议题。
重要参加人员：项目部门经理及以上人员、项目经理助理、项当前期组负责人、机械专业队负责人、项目重要筹划工程师
会议纪要存项目部办公室。
工区周例会：工区长主持，副工区长、技术负责人、设备负责人、物资负责人、现场工程师（技术、安全、质量、成本、计量等）、分包商现场负责人或代表等参加。
会议议题建议：上周工作进展、进度偏差因素分析、下周拟采用纠偏办法、上周存在待决策事项、下周筹划编制、其她需要在周例会上通报事项等，由工区长决策有关事项。会议时间：建议每周四下午4:00-5:00，视现场工作时间恰当调节。
会议纪要存工区办公室。
部门周例会：由部门经理主持，部门全体人及项目分管领导参加，会议时间：每周四下午3:00-4:00。
会议议题建议：上周工作进展、产值状况、进度偏差因素分析、下周拟采用纠偏办法、部门内待决策事项、下周筹划等。
会议纪要存各部门。
安全周例会：利雅得地区由项目部安全负责人主持，达曼地区由项目部指定安全工程师主持，麦加和吉达地区可酌情合并召开，由项目部指定安全工程师主持，麦地那地区由项目部指定安全工程师主持，工程部、工区长、各工区现场安全工程师、设备负责人、库管、分包商现场负责人、司机班负责人等参加，会议时长一小时左右，会议安排在每周日早上5:00-6:00，依照冬夏作息时间可恰当调节。
会议议题：上周安全生产状况通报，安全整治规定（如果有）及惩罚意见，安全培训（建议每周一到两个主题）。
会议纪要：规定附会议照片和会议签到表，纪要存安全负责人处。
业主监理睬议准备会：每次参加业主/监理睬议之前（每周一早上8:30-9:10或周日下午16:00-16:40），项目部核心人员（项目总监、项目经理、设计负责人、施工负责人、设备物资负责人、筹划负责人、商务负责人、重要报告人员等）要组织召开准备会议，审核并检查拟在会上讨论议题和拟准备推介资料。
4.3月度例会制度
项目部月度进度例会：
每月第一种周六周例会即为项目部月度例会，会议时长增长1小时。
会议议题除周例会内容外，增长月度生产施工状况总结，月度施工进度偏差、偏差因素分析及整治办法。
项目部月度成本例会：
由项目某些管成本（商务）副经理或部门经理召集并主持；
会议时间：每月23日9:00-10:00（遇周五或者与其她月度会议时间冲突，则提前一天），会议时长建议一种小时；
会议重要议题：当月整个项目成本记录状况通报，各部门及工区在成本管理方面存在问题，商讨并拟定各个部门及工区在下一步工作中应采用办法，对上个月存在问题部门采用了办法效果评价等。
会议纪要存项目控制部，并抄送公司工程管理部、成本管理中心。
项目部成本季度会
会议时间：每个季度首月23日8:30-10:00（遇周五或者与其她会议时间冲突，则提前一天），建议会议时长1.5小时；
会议重要议题：与项目成本月度例会内容相似，完毕当月成本状况通报；通报整个项目在上一季度成本记录及分析状况，对各个部门及工区在上个季度成本管理状况进行总结，如果有考核，则发布考核成果。
4.4现场施工调度早会（工前会议）
会议由工区长主持，工区全体管理人员参加，会议时间：工作日每天正式上班前半个小时，会议时长建议15分钟到半个小时。
会议议题：当天工作安排、资源安排、安全教诲提示等。
会议纪要：会上安排事项必要形成书面记录，附参会人员签到表，纪要存各工区办公室。
4.5 项目技术专项会
由部门或者工区发起，有关人员或部门负责人参加；
时间不固定，议题自定；
会议达到一致结论以及未能解决问题要纳入周报中，紧急事项直接对项目经理报告。
会议纪要（附签到表）由发起单位负责记录，纪要留存至会议发起单位。欢迎您光临，Word文档下载后可修改编辑.双击可删除页眉页脚.谢谢！但愿您提出您宝贵意见，你意见是我进步动力。赠语； 1、如果咱们做与不做都会有人笑，如果做不好与做得好还会有人笑，那么咱们索性就做得更好，来给人笑吧！ 2、当前你不玩命学，后来命玩你。3、我不懂得年少轻狂，我只懂得胜者为王。4、不要做金钱、权利奴隶；应学会做“金钱、权利”主人。5、什么时候离光明近来？那就是你觉得黑暗太黑时候。6、最值得欣赏风景，是自己奋斗足迹。 7、压力不是有人比你努力，而是那些比你牛×几倍人依然比你努力。