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管理方法系列-标杆学习-学习策略和标杆步骤 新千年钟声仍在耳边萦绕之际，无所不在变革已然充斥了我们生活，它像一个神奇魔方发明着社会未来。一时间，速度概念被更新，边界概念被突破，结构概念被替换。变是惟一不变。在这个“多变之秋”，靠一时热情东突西闯、漫无章法，是注定要在未来“华山论剑”中被淘汰出局。只有讲究一定策略和技巧，使学习效率成倍提升，才会在险恶江湖纷争中立于不败之地。 在本章，我们将探讨标杆学习策略和步骤，以期大家在学习活动中能够做到有章可循，不法可依，从而充足释放典范企业指导力量、使企业变革行为快人一步。 步骤并非魔术，却有魔术般效果。 迈克尔 .哈默 很多人全部认为,实施标杆学习就是简单地走出去,对其它组 织进行研究。不过，在你走出组织之前，其实还有很多事 情需要完成。 汤姆 .卡特一、 标杆学习必需讲求策略企业管理最忌讳就是盲目和混乱。部分管理教授尖锐地指出：混乱和无章是低能表现，那不是企业真正管理。追求效率，讲究是计划。在企业管理中，一个计划完善计划能够为你节省大量时间并避免很多麻烦，同时，也会带来愈加好效果。当组织酝酿实施标杆学习活动时候，大多急于出去参观其它优异组织，尽管这一方法在实施标杆学习过程中确实应该考虑，但绝非标杆思想本意和出发点。在正式开始标杆学习活动之前，企业相关人员必需能认识到标杆学习是一项系统工程，它包含组织方方面面，其内容也十分繁多。为了有效地管理这些活动，提升标杆学习效率，企业必需讲究方法、方法，即计划完善学习策略。在正式讨论标杆学习计划过程之前，我们先依据情境分析架构，来说明现代企业开发标杆学习策略所应该关注四个方面，她们是学习活动基础标准。1、 聚焦运行效率管理大师彼得.德鲁克曾经说过:“所以组织活动目标在于发明价值，而这么价值必需高于生产过程当中所花费成本。”毫无疑问,此标准也照样适适用于标杆学习活动。换言之，任何标杆学习策略全部必需以运行效率为出发点，也就是提供用户或使用者价值能力，而且这种价值必需高于所花费成本。 效果（effectiveness）概念是各式各样组织活动关键。很不幸是，大家往往误解了它涵义。大家常常把效果跟生产力和效率（efficency）搞混，其实生产力和效率全部是比较狭隘概念。制造厂商或许生产力很高，不过假如没有消费者要购置她们产品，那么她们营运过程就不含有效率。一样地，某个作业步骤或许很有效率，因为它能够产生理想结果。不过假如产生这种结果成本太高，那么这个步骤也不含有效率。 图2-1所表示，企业要想提升效率话，就必需在用户价值和生产力之间达成平衡。用户价值是效用（或是品质）和价格之间关系。每次当我们在考虑要不要买什么东西时候，全部会考虑到效用和价格之间关系。至于生产力衡量，不管生产什么样产品还是提供什么样服务，全部能够以单位成本作为衡量标准，这表示生产力会影响到厂商对产品或服务所定售价。假如生产力低迷，造成单位成本超出市场愿意支付价格，那么生产厂商就会蒙受损失。 高 用户价值：效用 （或是品质）和 线 价格之间关系 长 （做正确事情） 增 率 效 低 高生产力： 每单位投入资源（把事情做对） 图2-1效率用户价值和生产力之间平衡 那么，我们怎么知道我们学习活动是否含有效率呢？换句话说，我们怎么知道学习活动能否使企业达成用户价值和生产力之间平衡呢？要想揭开此谜团，下面多个问题或许是一个不错越战：（1） 我们生产和提供是什么？（2） 这些产品或服务每单位或每小时成本是多少？（3） 谁会评定我们提供服务或产品？（4） 这么评定是依据什么样标准？ 这些问题或许极难回复，不过绝对全部是必需问题。就算每个人评定标准和评定情况不尽相同，但基础上，不管生产或提供什么样产品和服务，一定有些人会对其加以评定。假如大家对评定者和她们进行标准浑然不觉，那我们所属企业或机构很可能就会落入徘徊不前甚至倒闭深渊。所以，在计划标杆学习策略时，我们提议企业领导人或是管理团体能认真考虑以下攸关其效率表现关键问题：（1） 和竞争对手比起来，我们在效率线上处于何处？（2） 我们应该朝什么样方向前进？（3） 我们有多少时间？ 大量管理資料下載2、 加速学习进程生物学教授瑞万斯（Revans）指出，一个有机体要想生存下来，其学习（L）和速度必需等于或大于其环境改变（C）和速度。从竞争层面来看，学习速度无疑也是决定其生和死关键。所以，现代企业必需加速学习进程，以应付日益复杂社会。具体而言，有利于企业加紧标杆学习速度方法有以下多个：（1） 充足利用现有知识来开发新知识；（2） 为职员提供寻觅新知识方向或指导；（3） 为企业设置有挑战性学习目标，而且所定目标也不会超乎现实；（4） 促进职员对于自己工作及其逻辑和脉络愈加了解；（5） 为职员提供对自己工作或业务进行反思机会。 除了以上几点之外，因为外界环境改变速度实在大快，前置时间和学习时间越来越短，企业还必需对职员心理模型多加了解。在现代标杆学习中，职员心理模型必需跟得上时代脚步，假如固步自封，或只是局限于紧握着权力不放，不愿意对过时心理模型加以调整，那么企业或是机构以后势必就要付出很沉重代价。3、 提升渴望程度事实证实，提升渴望程度（raised level of aspiration）是激励职员学习并努力为所服务机构改善绩效最好方法。所谓渴望程度（as-piration level）就是大家想要在工作上取得成就程度。心理学研究显示，大家对于学习和成长渴望程度决定了她们获取知识水平。 对于那些不停期望汲取新知识人而言，经过有效标杆学习，她们能够自己看到某个人，或是单位、企业做得比她们好，所以会深入找出对方表现之所以比很好奥秘。这么心态能够刺激有效学习。从图2-2能够看出，经过标杆比较，职员所预期绩效改善程度比大家一开始所以为要高得多，这就是学习标杆学习富有挑战性地方。 表现 自我认为能够抵达境界 自我表现 典范企业表现 图2-2 渴望程度对职员学习激励4、广泛参与和公平过程 在瞬息万变经济中，企业经不起时间浪费，不能等决议在传统塔形架构中一层一层地传输。为了避免没有必需延迟，怎样处理问题决议必需交给实际实施这个工作人员。所以，企业职员广泛参与经营决议和学习过程已变得很关键。广泛参与是指组员主动全方面参与于各式各样经营活动（包含学习），这一点很关键。诺贝尔奖得主哈耶克（Friedrich Hayek）曾经这表示：“基础上，几乎每个人全部有部分独一无二资讯，不过除非这个人主动合作，不然她们所拥有资讯也无用武之地。怎样说服个人在这方面合作，可能是接下来这几十年中最关键管理议题之一。” 现在职员假如对企业有所不满，并不会走上街头举白布条抗议，不过她们会消极地抵御，也就是不愿发挥她们发明力或知识，并降低对工作投入程度。依据哈耶克说法，假如职员进行这们消极抵御，这可说是现代企业最糟糕噩梦。所以，企业或机构应该广泛地让职员参与标杆学习活动，把发展计划工作和控制权让那些会受到变革影响人员掌控。 即使我们谈是职员广泛参与议题，不过在此我们也要强调“公平过程”关键性。管理学家金诚（hanKi）和莫伯格尼（Reneeauborgne）在研究十九家跨国企业战略决议时发觉，过程、态度和行为之间含有很清楚关联。企业领袖在企业发展过程中假如对企业职员一视同仁，那么不仅能够提升职员信心，同时能够激励职员对企业投入，而且进而加强凝聚力。不过相反地，假如职员自觉被排除在开发过程之外，或是对此并未充足了解，很可能会暗中抵制项目标实施，而且不愿意贡献想法及知识。 所以，公平对标杆学习效果很关键。管理者不仅要看学习结果，也要依据学习期间过程来看成效。标杆学习过程进行得顺利话，往往能够为学习效果奠定良好基础，引入最好作业方法时也更能够吸引职员全心全意投入。 聚焦经营效率、提升学习速度、激发学习热情和让职员广泛参与这四个方面是任何企业计划学习策略时，全部应加以考虑标准。盲目地开展标杆学习活动是任何企业全部应加强避免行为。相反，我们应该依循上述标准，对标杆学习过程进行具体地计划和斟酌。 通常而言，在开始对典范企业进行实地考虑和参观之前，你首先应在组织内部认真挑选想要学习标杆专题，确保这些领域对组织发展是至关关键，也就是说，一旦这些领域取得显著改善，就会对组织竞争地位和竞争优势形成产生重大影响。 其次，在和典范企业进行接触之前，你还应对每一专题领域基础特征进行认真分析和研究。其中，不容忽略是，应该全方面、根当地了解你组织。假如你已经参与了组织业务步骤改善活动，那么，在组织标杆学习活动中，你将处于更为有利位置，因为你已经制订出了绩效改善步骤图，已经确立了有效性标准，相关效率测量指标，和步骤之间相互关系等资料，全部这些资料和经验对你制订标杆学习策略和实施方案全部大有裨益。 另外，当你在制订组织标杆学习策略时候，切记将组织变革管理包含在计划当中。当标杆学习方向选定以后，变革管理方案，即为那些可能受到影响大家准备对应对策，是标杆学习活动取得成功又一个关键组成部分。 总而言之，不管标杆学习活动规模怎样，在标杆学习每一阶段，我人全部应该准备一份书面学习计划。具体来说，一份学习计划起码应该包含以下要素：（1） 标杆学习活动成本描述和沟通；（2） 标杆学习活动对未来状态处理方案有清楚、全方面了解和沟通；（3） 标杆学习过程中相关人员角色定位；（4） 为了使多种角色作用得以充足发挥，组织应开展培训；（5） 组织相关“某种标杆学习对个人情感将产生何种影响”和“怎样控制这种情感改变”培训；（6） 学习资讯搜集策略；（7） 对于潜在、可能对标杆学习产生负面影响内外部事件进行充足准备；（8） 标杆学习阶段和进度规则。学习策略应考虑四个问题1、企业伦理问题 企业伦理指任何商业团体或机构以正当手段从事经营时所应遵照伦理规则，是企业在处理内外部关系时所应遵照行为规范。简单说，企业伦理就是处理“人”和“人”之间关系行为规范。 标杆管理中要考虑企业伦理关键指确定“个人”和组织间交流协议标准、规范或标准。在标杆学习过程中可能会出现很多伦理问题，其中包含：（1） 开展标杆活动企业有没有权利引入“标杆企业”概念和方法等内容？（2） 假如开展活动企业搜集到“标杆企业”极有价值信息，那么它有没有权利在其广告等活动中使用？ 这些问题不是很快或很轻易就能够回复。标杆创作者需要在这些问题上交流相互期望和感觉并遵照部分基础规范。她们需要建立具体行为规则，包含不应该经过分享信息来取得竞争优势，但能够经过分享信息相互改善或相互受益。 另外，开展活动企业不应该向标杆企业索要部分敏感性数据，也不应该为了使标杆学习活动能继续进行而施加压力，迫使合作者公开这些信息。数据资料应视为机密，不应该用来限制竞争或取得优势。2、法律问题 标杆学习要求参与者意识到这种标杆关系部分法律问题，包含期望、全部者信息、知识产权不平行交易、证据、贬低和交易诽谤等，简述以下：（1） 期望指每个合作者认为何应该公开且怎么使用。企业之间应该相互意识到对方期望。标杆企业应该问自己，分享这些信息是否会违反标杆活动者期望。（2） 全部者信息指标杆企业发明、取得或控制还没有公开公布且如无限制仍期望继续保持机密任何信息。这需要行业规范来确保。（3） 知识产权指自然人、法人和其它组织对智力结果享受专利权，包含专利权、商标权和版权。合作双方应了解各自所拥有知识产权性质，并对知识产权限制进行法律咨询。（4） 不平等交易实践是政府关心问题。参与标杆学习各方应该充足意识到不平等交易问题，因为法律不相信单纯合作活动，相反会仔细审阅这些行为和动机。标杆学习本身不是反竞争，然而当包含到竞争时，界限就轻易模糊。合作者应该事先就竞争和限制交易权利展开讨论，同时，竞争者应避免讨论定价、生产能力等问题。最终，开展标杆学习活动企业应该尽可能经过图书馆、Internet和咨询等安全方法来取得信息。（5） 证据即使关键，却是相对简单问题。它指一个合作企业（标杆企业）给另一个企业（开展标杆管理活动企业）信息。这些信息包含标杆企业成功和失败两方面信息。提供信息应对接收者有用，同时也不要伤害提供者自己。另外，全部信息全部应该真实。在国外，这已以成为大多数企业共识。（6） 贬低和诽谤不应该成为标杆管理活动目标。标杆活动应该把注意力放在向标杆企业学习方面 。3、实施问题标杆学习很有效，但实施中也往往会出现偏差：（1）轻易将注意力集中于数据方面。标杆学习真正价值应该是弄明白产生优异绩效过程，并在本企业实施，而不应该只重视某多个财务数据本身。（2）不明白数据真正起源。标杆学习者往往重视绩效数据，但数据起源不重视，这很轻易产生比较错误，从而难以进行对口比较。（3）偏离用户和职员。为很快实现标杆学习目标，开展标杆活动企业有时 会采取快收慢付等手段来达成利己搜集数字目标，这反过来会影响 和用户、供给商及职员关系。（4）来自职员抵触情绪。意识到实施障碍有利于标杆学习者开展工作。障碍之一来自于职员，有些职员往往不愿和新政策合作。任何最好实践全部不能强加，要让职员意识到或看到未来会发生什么。（5）实施不妥。标杆学习最终实施者是职员。所以，职员从一开始就应该明白这一过程，而不是等到要实施时才想到职员。（6）意识和观念问题。标杆学习是一个连续过程，而不是一次性工程。有些企业会认为她人东西不一定是好；有些企业怕经过标杆学习暴露自己弱点。实际上，标杆学习是企业长久有效管理策略，应该变为企业日常活动。4、 费用问题标杆学习无疑需要一定经费，包含差旅费和其它间接费用，如研讨费、咨询费等。降低费用一个措施是在寻求和考察标杆企业之前作好充足准备。1997年一项研究表明，在1992年，一项标杆管理活动平均费用是5万美元，1996年降到5000美元。这说明，合理计划能够大大降低标杆学习活动成本。二、 必不可少步骤模型标杆学习能够视为一个结构化步骤。当我们循序渐进地思索标杆学习策略时，往往也会导出标杆学习步骤结构步骤是活动进展逻辑次序，它能够使事情以有效方法进行。正如迈克尔.哈默所说：“步骤非魔术，却有着魔术般效果。”1、为何要用步骤模型？ 步骤模型有两个基础特征：它们提供了架构，而且也提供了一个共通语言。假如使用适当，这两个特征会让模型很有用。 架构 在盖一栋房子之前,你应该相当清楚它盖好以后会是什么模样:你知道完工以后各部分机能,而且也能够依据这些预先计划用途找搭起骨架。一旦房子地基础骨架完成以后，能够用不一样方法盖起来，方便能配合屋主偏好、品味，和用途。这么一来，从外观和功效角度来看，两栋房子骨架可能有很多共同点，但最终成品却可能差之千里。只要能够满足屋主需求，房子到底用什么方法盖成，其实无关紧要。 一个共通语言 理想中，步骤模型提供了行动及行为蓝图，而且能够为企业中任何人所了解。这些蓝图具体地说明了活动逻辑次序，依循这个次序，就能达成预期结果。而且，伴随这些模型逐步在组织里打开著名度，加上大家对标杆学习步骤经验和是俱增，这些模型就能够用来解释标杆学习活动中使用任何名词。比如，很多标杆学习步骤模型结束点，全部出现循环再生（recycling）这个字，它意味着连续不停改善，也激励各个标杆学习活动之间进行连接。一提到循环再生这个词，或许不一样人心中会浮起不一样影像。不过，当这个词是放在一个标杆学习模型架构中，就不难让人了解使用这个字特殊用意。 把模型分为多个步骤步骤或阶段，也有利于使用者建立一个共通语言，透过步骤步骤，能够帮助界定一组相关活动或任务。比如，IBM标杆学习模型是由五个阶段、十四个步骤组成。一旦IBM职员了解该模型，就能够用简捷方法和同事相互谈论标杆学习步骤。比如，假如一位来自纽约总企业IBM职员，和明尼苏达州分企业IBM人交谈，只要提起自己正处于标杆学习步骤第二阶段，明尼苏达职员就立即清楚哪些活动已经完成。哪些活动正在进行当中，和还有哪些活动有待完成。标杆学习模型提供了一个特殊语言，让这些职员能够对一个施行时间并不长步骤进行有效沟通。 施乐企业一位生产经理讲过一个小说，是有相关企业要求她中途加入一个跨功效标杆学习团体情形。这个团体不仅包含不一样功效教授（出就是说，营销、工程和制造等功效），而且还是跨部门和跨国。不过因为施乐在世界各地全部使用一个共通标杆学习步骤，中途加入这个团体并不至于让她搭不上手她无需聆听大量步骤简报，就能立即参与步骤之中。她也注意到，团体组员即使每个月才见面两天，但还是能够在会议中立即进入状态。 总而言之，标杆学习步骤“蓝图”能够为企业培养出一套共通预期，让大家知道在这个步骤步骤中应该完成什么，而且，她们也不需要再花时间讨论该采取什么步骤，或是口舌争辩下面要采行哪些步骤。三、 标杆模型成功条件对企业而言，有结构、有系统标杆学习模型十分关键，它能够让典范企业指导力量受到合适利用，并把学习态度渗透到整个企业中。那么，一个成功标杆学习模型有哪些点？又必需含有什么条件呢？ 最近，美国著名标杆学习教授史平多利尼就一个成功标杆学习步骤需要什么条件，对十四家企业进行了访问其中包含IBM、施乐AT&T、摩托罗拉等开展标杆学习十分成功企业。在此次访问中，这些企业提出提议尽管很多，不过也有四个通常性指导标准逐步突显出来。1、遵照一个简单、合乎逻辑活动次序 尽可能让步骤模型保持单纯。不要为了“以量取胜”而增加步骤步骤十四个步骤不见得比六个步骤要好。即使这些企业步骤模型各有不一样数目标步骤及阶段，但对这些模型进行初步以后发觉，结果差异并不大。这些模型所提议采取行为和行动，几乎全部能够相互替换。 大多数模型次序相当含有逻辑性，不过有些模型所包含步骤，和标杆学习并没有特定关系。企业加入这些步骤原因，似乎只是要激励大家进行部分对标杆学习可能有帮助活动。举例来说，美国电报电话企业（AT&T）材料管理部门步骤有十二个步骤。这个步骤模型第二步是“提升用户水准，从初步认识阶段进展到支持拥护阶段。”加入这个步骤是为了激励沟通，并增加职员对步骤认识，但并没有改变企业标杆学习基础模型。其它标杆学习步骤模型也包含含类似提议，不过这些提议并没有以步骤步骤形态在模型中出现。 这里关键不是步骤或阶段这些名词，也不是步骤或阶段数目多寡，而是步骤要清楚明白。或许测试一个步骤模型清楚程度最好方法，就是看能不能向其它人描述这个步骤，包含能不能解释为何步骤每个部分对于步骤使用者全部很关键。另一个测试清楚程度方法，就是看听众能不能了解这个步骤，并转唤成行动。2、重视企业和组织 成功第二个条件，是企业在实际接触典范企业之前，要做好企划及组织工作。这部分步骤包含下列活动：清楚了解标杆学习“用户”需求（用户是指标杆学习资讯最终使用者）；取得充足资源（比如，人员、时间、资金），让标杆学习团体能够完成使命；挑选及训练标杆学习团体组员；使用有效项目企划工具及技术；在实际进行搜集资料活动之前，先找出明确资讯搜集工具；建立合适标杆学习规范，以界定对典范企业应有行为。 进行标杆学习企业一再强调，这些企划和组织活动并非只是标杆学习先决条件，而是步骤本身不可或缺一部分。她们警告说，很多标杆学习新手太急于进入步骤关键也就是联络典范企业， 搜集资料。然而，大多数标杆学习失败案例，全部不是因为典范企业不够合作，反而是本身准备和计划工作不够充足。 几乎在每个成熟标杆学习模型中，全部能够显著看到对于企划和组织重视。举例来说，在美国电报电话企业材料管理部门十二个步骤步骤中，企划和组织活动就占去步骤前八个步骤。在美国铝业企业六步骤步骤中，资料搜集和分析一直到第四步才出现。IBM一位标杆学习经理说，IBM十四步骤步骤模型之中，只有七个步骤是真正标杆学习活动，其它全部算是准备步骤，关键放在步骤管理方面。她补充说，做好这些管理步骤，才能确保标杆学习活动成功。1、 以用户为导向在标杆学习这个步骤中，所生产产品是资讯。成功标杆学习组织，把由标杆学习处理到资讯产品，也视同为通常类型产品。产品要让用户接收和使用，就必需符适用户需求，从这层意义来看，每个标杆学习产品，全部有一个或是一群用户。用户有时就是实际进行标杆学习分析人员和团体，有时可能是委托进行标杆学习分析一位主管。需要标杆学习资讯用户也可能是一群人，而且，每个人全部有不一样需求。 以用户为导向标杆学习步骤，十分重视建立用户关系，也很强调利用某种正式步骤，找出用户对于标杆学习步骤、规范和资讯需求，而且在早期开始和用户接触。以用户为导向步骤有一项关键优点，就是能够为资讯搜集、汇报及使用，提供一个方向和部分估计。；在方向确定后，职员就不至于在调查过程中浪费心力（也不会让典范企业浪费心力）。而且，一旦用户需求确立，往后就能够依据一份双方正式同意合约，进行检讨、协商，或是调整。 2、 步骤通用化这是指组织内部标杆学习步骤应该保持一致。即使任何步骤全部应该有些弹性方便能因应某种程序改变，但组织内部不该因部门、单位或是地点不一样，而各有一套独家标杆学习步骤。当不一样部门全部想自行发展“改良”版步骤时，往往会不明智地在相互之间筑起障碍。而且，企业内部假如发展出不一样模型，往往会不利于建立跨功效或跨单位标杆学习团体。 企业内部模型多元化，也会影响标杆学习其它层面。既然模型和研究方法莫衷一是，也就表示企业内不一样部门所采行沟通及训练计划不一样，结果将造成资源使用效率不高，精力浪费。不仅职员对组织内五花八门模型感到迷惑，典范企业也会所以认为烦扰，因为当典范企业面对同一家企业内不一样单位或功效人员时，很自然地会预期她们所采取是大致相同步骤。某企业曾对内部各个单位进行普查，结果发觉，在同一块组织招牌底下，竟然有五个完全不一样标杆学习模型。很多典范企业全部对这种步骤不统一大为恼火，而且也埋怨因为各单位之间缺乏协调，迫使身为资讯提供人她们必需反复制作汇报。 另外一个问题是，模型多通常也表示数据库多。比如，企业有五种不一样标杆学习模型，可能就会有五套数据库。所以，组织内对标杆学习计划和结果统计过程也可能是支离破碎。对于这种模型众多企业来说，因为精力反复和缺乏协调会造成成本大量浪费。 为了企业利益，应该在情况失控之前，考虑开发一个共通标杆学习模型。假如企业某个功效部门或是内部团体没有提供明确指示或引导，部分职员或许会自行主动展开标杆学习步骤。即使这种主动做法让不一样个人和部门在不一样地点全部能展开步骤，但终究会造成缺乏协调，使职员和典范企业全部感到混乱。曾经有过这种教训企业，要考虑发展一个统一、通用步骤模型。除些之外，标杆学习内部沟通活动、训练及协调支援，和数据库管理，也应该充足加以协调。标杆学习关键成功原因 部分标杆学习最好实践企业，为处于起步阶段组织提出了几点基础提议。她们很多观战十分一致，值得标杆学习新手作为参考。1、寻求改变，行动导向 标杆学习不是一个被动做法。对于那些只是想找到部分点子或是还没有下定决心人，这个步骤并不适合。标杆学习资讯支持行动只有在计划性变革架构下才能发挥最大价值。2、开放心胸，接收新观念 标杆学习是向外追寻新观念行动。这个行动期望激励组织“走出框框”，假如你在面对新观念或是不一样做事方法时，常常采取推脱、辩解，或拒绝态度，标杆学习或许并不适合你。3、知已方能知彼 标杆学习始于根本了解自己组织产品及步骤。假如你还不了解自己，而以她人为标杆进行学习，多半会浪费时间。在和她人作比较之前，最好先清楚了解自己表现。4、焦点集中于做法改善不要只注意绩效衡量，也不要执著于数字。应该将焦点放在步骤上，而不是事物上事物往往较为静态，而步骤却是动态。5、建立并维护纪律建立标杆学习步骤架构，为标杆团体提供了行之有效帮助，对此建立并维护相关纪律，能够提防标杆学习步骤早期就抄捷径因为这显示出团体以后肯定会继续抄捷径，从而可能造成步骤失败。6、备妥完成任务所需资源这一提议共有以下六层意思：（1） 让资深经理人员亲自参与步骤，而不是只委托进行标杆学习研究，却不致力于变革或采取行动；（2） 要让团体有充裕时间把事情做好；（3） 确定组织已经为下年度标杆学习活动编列预算；（4） 让组织最优异、最能干人员参与步骤；（5） 奖励参与步骤人员；（6） 确定组织就标杆学习步骤、目标、用途及结果方面，是否全部进行了充足沟通。四、 循环再生环状结构因为标杆学习这项管理工具在西方已经有多年发展历史，所以企业并不缺乏可资参考步骤模型，比如施乐十步骤步骤、AT&T十二步骤、IBM十四步骤步骤学。不过，因为这些模型设计大多是基于某个企业特殊文化和环境，所以其应用范围存在着很大局限不适合被其它企业“拿来即用”。为此，对标杆学习已经有多年研究宝利嘉企业（Bonanza Consulting）在参考很多已经有步骤基础上，研发出了一套通用标杆学习模型（ 图2-3所表示），从而为那些想进行标杆学习活动企业提供了行动依据。 1、去芜存菁六个阶段 图2-3所表示，宝利嘉企业标杆学习模型包含有六个阶段，其中每个阶段全部各包含一套独特活动，而且以合乎逻辑次序排列。 第一阶段:准备 “好开始是成功二分之一”。标杆学习本质在某种程度上就是扩大学习者视野，所以事前让全体职员跳出“现实状况”局限，为标杆学习做好准备是很关键。在本阶段，标杆学习关键就是在企业内部就立即开始活动形成共识。 第二阶段:理清学习专题和方向 标杆学习模型第二个阶段是确定标杆学习信息使用者和她们需求,从而明确界定标杆学习专题。在决定专题时很关键一点是，这项学习专题必需是对企业经营或赢利结果有重大影响，也就是通常所称关键成功原因（critical success ,CSF）。只有这么，企业投入资源来从事标杆学习才有意义。 为了厘清所谓关键成功原因，我们有必需对企业现行作业步骤进行充足了解，而且已经有各部分绩效衡量指标可作为检讨依据，从而在众多关键成功原因中找出需要补强弱项，来进行学习。 另外，学习范围也不能太过笼统。比如，若学习专题为人力资源管理，会感觉太过空乏，不易切入专题，应该继续界定到底是人力资源管理这个大专题内哪个子议题，比如福利制度或是人员训练方法等较特定而明确议题。而且，学习子议题数目也不宜太多，一次标杆学习计划通常以四个子议题为上限，因为过多学习目标会使火力无法集中，不如专注在少数议题更能达成学习效果。 第三阶段：组建标杆学习团体 在确定标杆学习专题以后，便能够依据这个专题特征来决定标杆学习团体应该要怎样组成。首先，最基础标准是必需要有在这个议题领域内含有专业知识职员来参与。其次，因为计划、推进一个标杆学习计划需要相当初间和心力投入，所以还必需考虑团体组员在时间安排上能否和标杆学习活动相配合。再次，企业应多考虑团体组员专长、技能多元化及互补性，以防未来在遭遇困难时，全部能经过团体组员集思广益来处理问题。最终，组员还必需含有其它不可或缺人格特质,比如,行动力十足,愿意参与标杆学习调查而且有良好沟通技巧和团体合作精神等等。 企业决定了标杆学习团体组织以后，就必需安排外界标杆学习教授来训练企业内职员，使她们全部以能了解基础标杆学习模型。方便以后在实际运作时，能让全体职员了解标杆学习团体在做些什么，这也有利于企业职员塑造出主动学习气氛。 第四阶段:锁定最好典范企业 企业在进行最好典范企业选择时,就应该要确定自己到底是对现行作业进行部分基础改善还是要达成树立典范程度,因为这包含了“想要改善绩效程度”和“投入资源”间二者均衡。当然，每家企业全部巴不得向世界上最好组织学习，不过这必需考虑本身现在实力和可许可资源使用量。 举例来说，一家在北京小规模物流企业假如想要加紧运货包裹分检速度，那它当然能够和全球规模最庞大、强调“按时快递至全球顶尖服务”联邦快递（Federal Express）学习。不过，我们相信，碍于本身实力及拥有资源，它还是向北京物流业领导者学习会比较实际。基于这种先天条件差距（联邦快递在美国孟菲斯总部光是兼职性分检员就有数百人），我们提议，和其好高鹜远设置一个根本达不到目标还不如设定一个切合实际目标，而且投入合理资源来进行。以后，检视绩效确实达成预期目标后现循序渐进，逐步提升目标水准。 第五阶段:搜集标杆学习资讯 一旦决定好最好典范企业后,接下来步骤就是进行学习资讯搜集。在这个阶段，标杆学习团体必需熟练掌握多种资讯搜集技巧。更关键是要选择正确资讯搜集路径。通常来说，资料搜集方法有电话防谈、问卷调查、报刊杂志、互联网、现场观摩等等。 当资料搜集完成后，必需对所得到资料进行整理以加强信息效力和意义。这么在下一段分析才易于进行。 第六阶段:开出“处方”并付诸实践 完成上述五个阶段工作后，接下来便是进行作业方法比较，找出相互之间关键性差异。此时，企业应将关键放在造成结果差异关键步骤上而非结果本身，这是之前就已强调过关键。在进行完比较后，便可依据比较结果订出期望绩效目标。而且分析讨论现在绩效和期望绩效之间差距该怎样来填补：到底要改变哪些步骤？该怎样进行改变？ 依据上述回复，企业能够着手变更实际步骤（其实就是制订改革行动计划书）。这些改变通常会显著而猛烈，甚至立即看出成效，但也有可能做法只是略作修改企业可能会为花费心血进行标杆学习活动却只实施微小改革而丧气。但无可否认，企业进行再造确实需要相当初间和资源配合才能完成。2、贯穿一直两个支撑 作为学习型组织补充，标杆学习绝不领导者心血来潮、偶然为之运动，它对企业意义愈加深远：标杆学习循环除了改善企业动作活动绩效外，关键是形成一个热衷学习气氛和态度，从而为企业永续经营提供耗之不竭动力。为此，标杆学习就不应仅止于上述六个步骤企业管理者应站在知识进化和组织演讲高度，来考虑本身标杆学习策略。其中，关键就是建立标杆数据库和组织再造。 知识管理和标杆数据库 依据我们对标杆学习步骤设计,每次具体学习阶段完成以后全部会产生大量信息和知识,这些知识有会被利用于实际作业改善,有在现时条件之下还无用武之地。但不管处于哪种状态，这些知识和信息全部是无价之宝，我们必需进行有效管理建立标杆数据库或称为知识库，谨防其流失。 再造组织支持标杆学习 较其它学习理论更有价值是,经过比较标杆学习能给职员以学习动力。正如彼得.圣吉所说：“标杆学习是一个形成发明性压力路径，这是创新先决条件。”但有意思是，标杆比较所触动革新冲动可能会被企业内保守力量扼杀，这不仅仅指人员思想，更关键是来自组织制度和机构制约。所以，为确保标杆学习有效进行，我们必需对旧有组织形态进行改革，以形在学习组织。 以上就是标杆学习模型大致内容。循着它思绪，任何企业标杆学习活动全部能够有条不紊地展开。但要提醒大家是，因为标杆学习并不只是单一事件，它强调是一个连续步骤所以，上述步骤模型是一个环状结构由第一阶段进行到第六阶段时会再一次循环到第一阶段由此不停循环再生。这个循环实质涵义是在提醒全部实施标杆学习企业：追求卓越过程没有止境，惟有在不停地借鉴她人，反省自己过程中，企业才能精益求精，超越巅峰。五、 标杆学习七大要件标杆学习步骤要得顺利地开展，必需依靠众多支持性要件，就像高塔要巍然屹立，必需依靠强壮支柱一样。研究显示，企业内支撑标杆学习要件关键相关键价值观、组织结构、组织文化、激励制度和推进者等七个方面。1、形成正确关键价值观 根据现代心理学见解，人行为如同“冰山”浮在水面之上部分，是由内在目标、身份、信念、能力和价值观决定。图2-4所表示，行为就是一个人所作所为所说，和拟向周围世界表示东西；价值观是一个人和组织对待事物价值判定体系，即使看不见、摸不着，但它无时无刻不在左右着我们态度、见解，从而影响到我们行为。 由此可见，关键价值观对企业发展含相关键影响任何一个伟大企业全部含有优异价值观因为一套公认、有意义价值观等于给企业提供了相关开展业务规则编码。有了这些规则编码，职员就能拥有自主性和决定权同时，保持整个企业统一风格和标准。行为 目标、身份、信念、能力、价值观图2-4价值观决定行为示意图2、让愿景引领我们前进 愿景是个人和组织心目中渴望达成一个境界，它如同夜空中北斗星，指导大家前进方向，激励大家为这奋斗。很多企业和管理学者全部重视组织愿景结构。比如，野中郁次郎曾经提到过“组织意图”对于企业知识发明和企业发展关键作用。她认为，组织意图必需足够激励人心，成为企业内驱力人关键价值。比如，松下企业首席实施官谷井昭雄，在1986年发明了“人类电子学”一词作为她基础专题，并以“于1990年成为可能性探索企业”对目标加以更新。 一样，战略管理学有加里.哈默尔和C.K.普拉哈拉德在竞争大未来中也指出：“推进企业迈向未来动力不是现金，而是每位职员热情和智慧。”所以，组织“战略企图心”被视为发挥资源杠杆作用，实现以小博大、以少胜多关键路径。她们认为，战略企图心是能够激励企业动起来梦想，是企业战略架构体系精华，代表了一家企业期望在未来十年左右建立起怎样长久市场或竞争地位。所以，要想在未来竞争中求胜，比对手愈加快建立新关键竞争力和制订战略企图心一样关键。3、变革组织结构 组织变革对于组织和个人全部相关键影响，它在很大程度上决定了内部控制、工作组织、绩效监督、沟通渠道和决议过程等。对于标杆学习，组织结构也有举足轻重决定作用。 在知识经济背景下，企业赖以生存和发展环境发生了根本性改变，以往成功组织结构已越来越难以满足企业在新形势下学习和生存需要，综观世界范围内多种组织实践情况，职能制、事业部制、矩阵制这多个“命令控制型”组织结构存在着种种阻碍学习不足，我们必需对之进行变