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营销实战九连环
目录
第一环 中流砥柱 怎样胜任区域经理这个角色
·怎样做主管
·优异业务经理是优异教练员
第二环 溯本清源 年度盘点、市场调查、年度营销计划制订要素和方法
·区域经理：岁末年初8件大事
·区域经理：年度盘点和任务分解
·渠道建设健康诊疗
·区域经理年度计划关键点
第三环 飞流直下 建立激励和约束并重、科学合理双赢渠道规则
·谁和你搭档
·怎样用经济标正确定分销渠道
·慎定经销商政策
第四环 清淤排阻 让你产品不会在渠道中形成“肠梗阻”
·疏通二级批发商
·助销——深化市场管控
第五环 万流归“终” 建立赢得目标消费群体终端优势
·零售终端管理
·铺市——市场开拓高效“润滑剂”
·市场终端促销
·酒产品餐饮店营销
第六环 堤锁蛟龙王爷 深化市场管理，加强渠道控制
·怎样管理好你用户
·激励你经销商
·销售过程管理方法
·标本兼治窜货乱价
·销售渠道价格管理
第七环 鱼满船舱 销售围绕回款转
·怎样进行用户信用评价
·掌握回收货款主动权
·收款技法12策
第八环 领航弄潮 打造能征善战营销“精英团体”
·海尔职员在职培训细则
销售队伍管理实务
·售考评3：7互动法
第九环 四面逢源 建立全方面、良好人际关系
·怎样领会上级意图
·调动下属主动性
·怎样选择广告企业

第一环：中流砥柱
经理任务不是带头去做业务，而是对员工、经销商、市场实施科学地管理。中流砥柱篇告诉你该怎样胜任区域经理这个角色。
怎样做主管
主管是人人羡慕职位，不仅有可观收入，还有较高社会地位。尽管人人向往，但却并非人人全部能登上此宝座。即使是荣登这一宝座，实际上也不一定活轻松。很多身临其境主管，常因处事不够严格，人际关系不够融洽，以致于“尺寸”把握不准，而大惑：主管难也！

1、主管性质和内涵
主管是劳心而非劳力者。所谓劳心者是指运其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析，提出处理问题对策人；劳力者是指凭本身实力，劳碌工作，而少用大脑思索问题人。孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。
主管是人才而非人手。企业强弱是看各类人才（利用脑子去管理部属者）是否多而全，而不是只求人手（依据上司旨意办事人）多，人多只是势众，但不一定能成事。
主管不是做官。主管不是做官，而是引导她人把事情做好人，所以主管并非事必躬亲者。既然不是当官，就不能有“官大学问大”心态，头衔高并非一定实力强，名副其实才是真主管。
主管是既管又理人。过去是劳心者密集天下，是人找事、人求事时代；当今则是技术、资金、信息和人才密集时代，找事已变成求人。所以，主管角色不能再凭权威，颐指气使、管教、谩骂待人方法已经落伍，取而代之是讲理、注意理性和身教方法管理职员，故主管不只是讲求管教，还要讲求合理、正当及合情。
主管是负责单位业绩成败人。企业各部门若有良好业绩，大家全部会说是主管领导有方。然而，计算成败其实应按90：10标准，有错则由上（90）往下（10）记，有功则应由下（10）往上（90）记。
主管是调和各方关系人。主管既要尽力而为，领导部属完成上级所交给任务，又要善于扎实本份，设法争取到老板支持和信任，进而顺利完成任务。因为这种两面关系，故常碰到“该说不能说”、“不该说非说不可”两难境地。

2、主管工作内涵
主管是推进群策力已求成功人，其工作极富有挑战性，但也因掌舵该单位方向及政策方针制订和实施，而饱受工作压力催逼。主管工作内涵关键有以下几点特征：
工作进度异常紧凑。主管既要负责工作单位内外联络，又要处理例行性业务和一些突发性事件，加上业务计划、实施权力和考评全部要主管构思和推进，所以，可谓“三千溺爱集于一身”，工作繁重而忙碌。而一有空闲，书信电话紧随而来，部属请示又剥夺了她不少时间，主管似乎无权可说：现在我工作全部做完了。
工作特点：简短、片断和多变。主管是某一部门灵魂人物、决议者，各方面全部找她。但她一天只有24个小时，除了加强工作进度以外，就是尽可能缩短活动，推掉或避免冗长费心费力工作，以加速信息传输和业务进行。所以，主管根本无法细想，这并不是说主管不用大脑，而是她忙碌得无法用心做好计划工作。

主管全部是行动导向者，且尤其偏爱口头沟通。主管因为工作压力大，很多事情全部是十万火急，故常以“务实”态度“兵来将挡，水来土淹”，不对问题怎样形成和恶化过程作深入分析，所以，常以行动为导向，而非以事实本质为最高准则。
主管工作最大危险是不能深入。主管是“成事和做事”兼顾，要多办事和办好事。在这种压力下，她无法不接收最多任务，但却不轻易把责任授予她人，所以授权和培养下属使她备受迷惑，凡事找“头”，但她又分身无术，只好看哪个事紧急就先应付，但紧急又和关键性往往难以两全，结果样样全部管，又样样不管，落得蜻蜓点水，难以深入。
主管工作仍以艺术成份居多。主管是从事管人理事工作，问题是她处理结果是要经过人来完成，而且等级愈高，愈要靠人来办事，同时也需要搜集各个方面信息再做卓越判定。主管当久以后，会养成她独断专行习惯，仅凭直觉和经验，而不太重视科学分析，因这么常缓不济急。管人至今仍属高度艺术范围，而主管欲思索怎样决议，却又无法作深入地研究。

3、主管管理功效
主管管理功效有计划、组织、用人、指挥及控制等，它们相互之间有一个前后衔接关系。
[ 计划 ]
计划是一项知已知彼工作，也是企业管理首要功效。主管只要计划做得好，其它事就可顺利开展。计划关键有四大关键点：
1）评定外界环境形势改变，分析哪些形势对自己是机会，哪些是威胁。
2）了解自己强项和弱点在哪里，界定自己生存空间和发展方向，以发挥所长，贡献企业未来发展。
3）建立负责部门整体目标再制订部门政策方针和策略，让人力、物力立即间等资源得到最充足和最有效利用。
[ 组织 ]
组织要求团体合作，建立共识。组织目标就是要将一群乌合之众化为百万雄师，强调“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。主管是成事者，故不能事必躬亲，而要本着“组织设计”发挥团体合作效果，使整体大于部分之和。通常而言，组织设计包含到以下三种做法：
1）组织要将多种心态不一样众人引向统一目标，需经过沟通、协调、谦让、合作来建立共识。
2）主管应对每个部属充足了解，设法使她们发挥所长，以达成分工专业化效果。组织是人才组合，也是每个人要发挥其专业才能所在。
3）主管除设法让部属充足表现外，更应透过多种沟通和协调，使部属上下一心。主管要经过理念和灌输、会议、目标和多种制度设计，促进大家相互相互配合，同心协力，抛弃本位主义。
[ 用人 ]
用人要求知人善任。企业是要靠人来提升生产力，主管知道用人之道才能水涨船高，倾其心智去计划大事，不然若不敢授权，尽己全力只能做些小事。主管用人通常应注意：
1）人才靠培养，挖角不能建立共识；
2）士为知已者死，人能力和向力是靠激励来发挥其潜能；
3）我们要用最适合人，而非最好人；
4）培养部属工作成就感，使其潜力浮出水面；
5）利用轮调或第二专长培养，使部属能接棒。
[ 指挥 ]
指挥能建立共识培养使命感。部属是主管镜子，有怎样部属就有怎样主管，主管必需设法让部属建立共识，给予责任心使命感，职员才有勇于做事理想和主人感，故主管应注意：
1）身教重于言教，待人首重诚心；
2）设法使部属成为自己信徒；
3）身先士卒，要求部属之前要先要求自己标准；
4）推行在公众面前表彰，在私下处理过失；
5）奖惩应活用，但应遵守多表彰少斥责标准。
[ 控制 ]
控制是追踪考评，确保目标达成，计划落实。作为主管，必需事先制订多种衡量准则，为此主管应做到：
1）不要有“亡羊补牢”思想；
2）关键管理，注意多种例外情况；
3）定时评定业绩，而非年底才算总账；
4）评定标准明确具体，尽可能量化；
5）吸收她人惨痛教训，避免重蹈覆辙。

4、主管应含有能力和条件
主管通常应含有技术、人际、全局、判定四种管理技巧。
技术关键包含专业性知识，对专业问题分析能力、专业工具及专业技术熟练程度。作为主管，不管是销售、生产、人事，还是财务、研究、信息等各方面知识全部应钻研。技术越好，越能和她们协调合作。
人际技巧关键在于和人合作。作为一个主管，是否拥有良好人际技巧，可从三个方面来观察：她用什么方法去看她上司、同事及部属？她用什么去了解这些人对她见解？她怎样处理这两方面问题？人际技巧是一个时时刻刻自然流露活动表现，主管并非只在做决议时才需要正确了解她人能力。主管应切记：自己一言一行，对布署全部有不可言喻影响。
全局性是要求主管能从企业整体来看问题，同时认清各组织各部门之间相依性，只有产、供、销、人、研、财、信等各个部门亲密配合，企业才能有综合效果而言；同时要看主管能否同企业界、社会、政府、学校等力量保持一个什么样关系，能否使其为我企业所利用，对我企业有利。
判定对于一个主管来说很关键，企业经营错综复杂，主管常常要明白其来龙去脉因果关系，从而达成问题真正症结所在，并提出处理方案。这便是要求主管能洞察先机、未雨绸缪，才能化危机成转机，最终变成良机。
借助孙子说法，一位主管应含有条件是：“将者。智、信、仁、勇、严。”主管要有过人智慧，以做出正确判定，做出合理政策；要言出必行，以建立威信，同时要依靠部属，进而取得部属信赖；要有仁德，要珍惜和关心部属；要有道德和做事勇气，能下决断，并有魄力地实施任务，敢做敢当；必需严守纪律，尊重制度，赏罚分明。

优异业务经理是优异教练员
优异业务经理知道她极难经过会议、汇报、演讲，调整专业人员工作主动性。她们知道：一把钥匙打开一把锁，对不一样职员，应采取不一样激励方法。金钱、地位、表彰、声誉、竞争、自主权、专业自豪感、挑战性工作、她人感谢，全部可能调动职员工作主动性。优异经理一项关键才能是对每一位职员了如指掌。
她们知道职员指导工作是一项日常性工作，她们不会等到年底业绩考评时才为职员提供反馈和指导。在工作过程中每次提出少许提议性意见，更易为职员接收。职员会把这些意见当成对自己帮助和指导，而不是对自己工作业绩评定，也就不会担心这些意见是否影响自己酬金数额。业务经理反馈不应只是批评，而应包含具体指导，帮助职员改善工作。
优异业务经理常常肯定职员工作成绩，表彰并衷心感谢职员作出贡献。然而，她们又是要求极严教练员。优异教练员既是中间步骤队长，又是严厉评论员。在运动员试跳某一高度以后，教练员应该将横杆升高一点。优异教练员会依据每位运动员具体情况，决定横杆应升高多少，为运动员确定经过努力能够实现具体目标。
大家往往不愿改变习惯做法。职员往往喜爱从事熟悉工作，而不愿冒风险，采取新方法，从事新工作，学习新知识，掌握新技能。要克服这处倾向，业务经理应激励职员。她们不会要求职员立即改变工作方法，而是经过小型试验性项目，让职员检验新方法是否有效。在小型试验性项目中得到成功经验，可使职员或职员小组增强信心，提升创新主动性，争取更大成功。
优异业务经理高度重视集体作用。大多数职员更关心自己业绩，而业务经理应更多考虑整个业务部门业绩。业务经理应认真分析各位专业人员从事工作，对整个业务部门是否有利。业务经理应劝说、指导、帮助专业人员从事对整个业务部门最有利工作，并经过集体项目，增强专业人员之间合作。优异业务经理常常举行小型研讨会，征求职员意见。她们不会宣告自己决定，要求职员实施自己指示，而是发挥集体智慧，和职员一起研究以后设想是否有效，她们会要求职员深入说明相关方法利弊。因为职员会更自觉地实施自己制订工作计划，而业务经理工作任务是引导职员作出正确决议。
确定工作计划后，业务经理应要让职员主动负担各项具体工作任务，或作合适安排。优异业务经理会分析每位职员是否能完成各自工作，要求每位职员推行自己对集体作出诺言。
监督计划实施情况，是业务经理一项关键工作。优异业务经理会亲密注视各项工作进展情况，而不会等至年底才检验哪些工作已经完成，哪能些工作还未完成。她们会立即采取相关方法，处理计划实施过程中出现问题，方便实现计划中要求目标。
业务经理工作评定表
1=极不一样意，2=不太同意，3=既不一样意也不反对，4比较同意，5=很同意。业务经理
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激励多、批评少 12345 是教练员,厕不是发号施令者 12345
随时愿意和我交谈 12345 帮助我了解我工作意义和作用 12345
了解我在从事工作 12345 让我了解相关情况方便我做好工作 12345
公平对待全部专业人员 12345 激励我提出新设想和改善业务工作提议 12345
帮助我尽可能实现业绩目标 12345 帮助我提升专业人力和服务技能 12345
考虑长久发展，而不只是考虑短期利润 12345 激励我主动从事关键工作 12345
在业务会议中，发动职员参与讨论 12345 公开表彰职员工作业绩 12345
在决定之前，征求职员意见 12345 立即处理表现不佳职员引发问题 12345
帮助职员处理问题 12345 坚持标准,制上不正之风 12345
为我提供建设性反馈意见，帮助我改善工作 12345 激励职员创新,负担合适风险 12345
为我出很多好点子峰 12345 依据工作实绩,而不是依据地位和资历奖励职员 12345
许可自目标 12345 强调各个职员小组之间合作 12345
使我认为自己是集体中一员 12345 善于和专业人员沟通 12345

第二环溯本清源
区域营销经理是企业“封疆大臣”，若要不辱使命一定离不开治理疆域雄韬伟略。溯本清源篇介绍了年度盘点、市场调查和明年营销计划制订要素和方法，让你“十二个月之季始于春”。

区域经理：岁末年初8件大事
1、销售回顾
销售回顾内容包含区域总销量，分地域销量及占比。分品种销量及占比和分渠道销量及占比等。在做此项回顾时，应同时提供三组数据（去年同期、本年实际、本年预期），方便计算和分析成长率和目标达成率。如条件许可，最好也对销售额、回款额和销售毛利进行回顾和分析。在掌握了以上各项数据后，要绘制出分月曲线图、柱型图和饼图，从而更直观地反应出销售淡旺季，成长和达成指标和多种百分比关系。

2、市场回顾
市场回顾有四个方面：媒介广告、消费者促销、渠道建设和新产品推广。
在媒介广告方面要说明广告类型（即企业形象、品牌或产品）、媒体选择、时段选择、投放频率和费用明细。
消费者促销方案要说明产品、方法、时间、受众人数和费用投入。
渠道建设是指对所选择渠道进行针对用户而非消费者促销，如批零渠道陈列奖励、积分奖励、超市卖场堆头买位等，此项回顾包含渠道、产品、时间、活动方法和费用明细。
新产品推广包含产品、渠道、时间、推广方法和费用明细。在做市场回顾时必需和销售表现紧密联络，这么才能正确反应市场推广活动所取得效果和投入产出比，并找出促销量增减关键原因。

3、费用和利润分析
作为区域经理，你职责是为企业发明有利润销量。开源节流是提升利润必由之路，多数情况下，节流效果愈加直接和显著。
来看利润方程式：利润（净利）=销售额*毛利率—费用。假设毛利率为20%，销售额为200万元，费用为20万元，则利润（净利）A=200*20%—20=20万元；若其它条件不变，销售额增加1万元，则利润（净利）B=201*20%—20=20.2万元；若其它条件不变，费用降低1万元，则利润（净利）C=200*20%—19=21万元。能够看出，销售额增加1万元，利润上升了1%，费用降低1万元，利润却上升了5%，所以对费用严加控制是提升利润最有效手段。首先要对各项开支分类汇总，大致能够分以下几类：市场费用（媒体广告、消费者促销、渠道建设和新产推广等）、人工费用（工资、佣金及各项福利）、运输费用、租凭费、差旅费、通讯费、交际费用和商品破损等，再分析多种费用和销量额百分比是否合理并深入找出节省开支措施。
在利润方面应关键分析不一样地域、不一样渠道和不一样产品利润贡献额，方便能集中精力和资源做好高利润地域、渠道和产品。

4、网络建设回顾
销售网络密度和深度直接影响着产品销量，密度和深度是从水平和垂直两个面讲市场覆盖，密度指产品覆盖辖区内多少个市场，产品铺货率深度指向低发展市场渗透，即向辖区内流通步骤哪一级分销商或用户提供服务。
用自建销售网络方法，即使市场掌控能力强，但这种方法投入大、周期长、管理难度高，而且将经销商置于竞争对立面，失败机率也比较高。比较可行措施是和经销商合作，企业负责制造流行趋势、刺激消费需求，经销商负责构建配送体系、满足市场需求。这么企业只需较小投入便可将市场资源整合为已所用，取得四两拔千斤效果。选择真正有价值经销商是销售网络成功基石。经销商价值经过以下项目表现：合作意愿、行销意识、进取精神、管理能力、资金实力、市场服务和掌控能力等。区域经理应从角度回顾、分析辖区销售网络价值和效率，发觉网络微弱点并给予对应加强或调整。

5、业务动作和管理回顾
业务动作和管理分对内和对外两方面。
[ 对内 ]
组织结构：是否符合业务动作需求是否有利于管理和控制，是否有利于节省费用、提升利润。
工作步骤：是否有利于提升工作效率，是否便于管理和控制。
跨部门作业：部门之间沟通是否通畅，配合是否默契，利益有没有冲突，后勤保障系统能否满足前线冲杀所需。
跨地域作业：总部、分企业、办事处之间产品链、资金链和信息链是否完整，效率怎样。
结算政策：是否有利于业务开展，能否确保货款安全。
账款管理：流动资金对于企业关键性尤如血液对生命关键，不良应收账款造成企业难认为继例子不胜枚举。在年度终了时对信用管理水平进行审阅是保障企业健康生存关键手段。审阅内容包含应收账款总额及对销售额占比、账龄分析、超期账款明细和成因、信用管理步骤实施程度等。
[ 对外 ]
和政府相关职能部门关系是否融洽。
和新闻媒体关系是否融洽。
用户对企业提供支援和服务评价怎样，能否做到信息共享、市场共享。

6、竞争对手表现回顾
假如市场容量不变，那么竞争对手每增加一份销量，就意味着你失去一份销量。知已知彼才能百战百胜，正确立即掌握竞争对手所作所为是你防御和进攻关键手段。你需要了解关键竞争对手以下几方面信息：
销售情况：包含总销量、地域分布和占比、产品分布和占比，以上指标和去年同期相比增减比率。
产品价格和销售政策：价格和销售政策是用户在同类厂商中进行选择关键原因，摸清对手底牌能使你处变不惊，沉着应对。
市场情况：包含市场拥有率、市场铺货率和变动情况。
市场推广：在媒体广告、消费者促销、渠道建设和新产品推广等方面所采取动作、投入费用和取得效果。
业务运作和管理：其组织结构、资源配置、和当地政府和媒体交往程度等全部是很有价值情报。

7、策略计划
有些区域经理逢人便倒苦水：我一直泡在市场上，天天检核，常常开会，四处查错堵漏，下属也全部兢兢业业、勤勤恳恳，可还是完成不了任务！然而，你是否考虑过你团体是行进在正确道路上吗？你下属清楚地知道自己每季、每个月、每七天该做什么事情吗？在对大多数成功案例进行分析以后，不难发觉，把每件事情全部帮好，而且认真努力地去做，当然是造成成功关键原因，但未必是关键原因；而从开始就做正确事，才是成功关键。千军易得，良将难求。作为区域市场责任人、团体领导者，策略计划是你领导素质和管理才能集中表现。
在做好了前面六件事情后，你已经对现实情况有了全方面、深入和正确了解，在此基础上，你要本着适应环境、扬长避短、掌握机会、逃避威胁标准为团体指出前进方向，签订发展目标，制订达成策略并设定控制检核点。策略计划包含以下内容：
战略布局。哪些分企业、办事处已不适应环境所需或效益低下，应该关停并转；哪些地域要加大投入，增设机构；哪些空白市场要抓紧开发……此时，你如同一名围棋手，开盘布局将奠定取胜基础。
目标分解。把区域总任务合理分配给每一位直接下属，并指导她们将任务分解至每一名业务人员，做到事事有些人干，人人有事做。
资源匹配。你要提供对应资源作为下属达成目标基础保障，这些资源包含市场支持、人力支援、策略指导、产品供给、费用投入和激励制度等。
控制检核。军令如山是因为能够对抗令不遵者军法处理，假如目标是合理，能否达成就要看实施命令程度了。你需要设定关键指标，并签订一套行这有效检核制度，以确保实施过程能够被控制。
思想动员。完美策略布署离开了实施人拥护和支持，不会有好结果。在计划案出台后，你要立即召开策略研讨会，和下属和协作者广泛交流，务求达成一致，做到心往一处想，劲往一处使。

8、人力资源评价和发展计划
管理就是经过管人而理事，人是决定胜败关键原因。此时，你要为每一位下属作出年度性工作表现评定汇报，分别就是其在工作认识、工作质量、工作态度、工作负荷、学习和应变能力、组织和协调能力，并和该职员讨论这份汇报，让她（她）清楚地了解自己优缺点和你评价。然后，再结合年度业务计划，对下属任职能力进行评判，并作出对应人事调整方案和人力增补计划。你还需要和企业培训专员一起依据年度计划要求讨论培训需求，制订培训方案，落实培训计划。
这八件事做完后。相信在新十二个月中，你工作将变得轻松而且富有成效。

区域经理：年度盘点和任务分解
回款和开单如两把手枪一直顶在区域经理脑门上。一手抓用户，一手抓队伍，两眼盯着市场变幻，两耳听着总部风向，分企业经理十二个月四季全部在狂奔。新销售年度伊始，各位小老总此时又该抓些什么？

1、整年工作大盘点
新年度好计划起源于对旧年度深刻总结：
1）生意
在商言商，生意做得怎样，或说任务完成好坏，是衡量区域经理最关键指标。列出下表（表1）检验一下各月业绩，你会受到
巨大鼓舞。
表1：分企业各月销售一览表

项目
月
份
开单任务
销售台数
任务完成
（率） 分企业
在全国
排名
回款任务
销售金额
实际
回款 任务
完成
率
区域在全国排名

1月
2月
3月
4月
5月
任务完成很好或较差原因是什么？是产品原因或是促销结果？是客情关系或是市场原因？能找出因果关系，你会大有长进。若能让业务代表做出她所管辖小区业绩并帮她们分析原因，你就是在帮她们和你共同长进。把各个业务代表业绩表汇总成一览表，作为年底发奖依据，激励优异，以理服人，以数据服人，不用多讲，业务代表就会知道新年该怎么做。
2）物流
各月业绩是否良性要看商家库存是否合理。厂家货从总部或中转仓搬到批发商仓库是销售第一步。大用户吞货是积在“胃部”或是抵达“小肠”（终端）或是已经实现了终端销售，需要表2来“透视”。
表2：月份商业单位购销存一览表
关键用户 当月购进 当月销售 月末库存
****
****

货如轮转，商家最大月末存货量以小于一个半月销量为宜。库存适中、结构合理是商家勤进快销连续给厂家回款基础。不择手段把商家“肚子”搞大，能让商家被迫嫁给你一次，但库存销完她就会跑到竞争对手那里去。提醒区域经理，年底冲销量万一造成商家暴仓，要趁早帮她们分流或于双节促销，旧年度辉煌业绩不应成为新年度沉重包袱。顺便说一句，分企业对自己中转库存也要做一个根本分析，看看结构情况、算算周转速度，将畅滞行销品分门别类，确保自己“蓄水池”清澈透明正常流动。中转仓不能成为积压品仓，更不能成为废品仓。
3）利润
大多数分企业为非独立法人办事机构，没有利润指标考评，财务实施收支两条线。所以，利润指标最轻易被分企业经理所忽略，行业里流行“厂家要销量，商家要利润”说法见怪不怪，是否关心利润也是分司经理和总经理差距所在。在有限职权范围内，追求厂家利润最大化，分企业经理应该在新年度补上这一课。
通常来说，厂家产品大致分为利润型、市场攻击型、变通型、处理型。利润型产品平均价位高，销售难度却是厂家赖以生存基础；攻击型、处理型产品平均价格低、易于推销，却是微利或赔本资源消耗型产品，优异分企业经理应该经过表3将工作关键转向利润型产品销售。

表3
片 区 整年开单金额 整年开单数量 平均单价
A 片 区
B 片 区
产品在A地域平均单价和该地域经济情况是否吻合？若人均收入较高而平均单价较低，就要立即查找原因，快速进行补救；若人均收入较低而平均单价较高，可能是业务代表市场维护很好没有乱价现象，应立即给予表彰。总而言之，分企业经理在业绩考评时，应加大利润型产品销售奖励力度。提升利润型产品销量，自觉为企业恢复利润做贡献，同时严防某地域价格长久跳水成为厂家喋血之地。
说到利润就包含到费用，分企业费用关键有职员工资、办公费、仓储费、运输费、促销费等。现以导购职员资举例说明分企业经理怎样把握各项开支。
  表4：导购职员资和销量分析
片
区 整年销售
数量 导购员
人数 人均实
发工资 单位销量
工资成本
全 省
A片区
B片区
用人均实发工资除以人均销售数量得出单位销量工资成本，你就会知道你工资投入是否恰到好处。工资高投入销量高回报、淡季减员、旺季增员、往生意红火卖场增兵、在门可罗雀卖场减员，把总部给每一分钱用中用活，就是节省费用，节省费用就增加利润。
做生意不是人越多越好，1+1不是总等于2。招一个不懂业务人做业务或不懂导购人做导购，生意做砸了，再换一个业务高手挽救，浪费不仅仅是工资，更关键是时间。人员少、效率高、奖金多是分企业经理用钱之道。职员平均收只有高于竞争对手，自己队伍才稳定，对手人才有望倒戈。把效率低职员“推荐”到对手那里去，省下来工资、差旅费让效率高职员分享，这听起来很残酷，你看到却是职员干起活来热火朝天。
4）传输
营销即传输，传输即营销，在供大于求买方市场更能突出传输关键。对于广告人而言，她能够知道“有二分之一广告丢在水里（而且能够）不知道是哪二分之一”，对于一个分企业经理却必需知道每一笔资源是否花在了“刀刃”上。表5、表6能够帮助你检验自己是否在花小钱办大事。
表5：传输资源投放一览表
项
目 地
区
整年传输
资源 各地投放
占全省比
重
各地销售
数量 各地销量
占全省比
重
单位销量
传输成本
全 省
A 地 区
B 地 区
表6：传输资源投放明细表
地域
项目 报纸、电视（元） 专 柜
（米） 店招、灯箱
（平方米） 户外活动
（元） 进场费
（元）
全 省
A 地 区
B 地 区
传输围绕销售转。传输波动是以销量曲线为轴心，各地传输资源投放比重必需和各地任务比重相吻合。分企业经理不仅要在传输方面表现出高人一等技艺，而且要表现出公平、公正和公开。总部平台下移，把权利、责任和资源下放给分企业，分企业是否合理再将这些资源下放给各地域员工，并教会她们合理使用这些资源？传输不落地就不叫传输。
5）竞争
知已知彼，百战不殆。同一省份，竞争对手销量有多少、市场拥有率多大、市场表现怎样等等，全部要我们去盘点、去研究，甚至去借鉴、去学习。然而，现在竞争不仅仅是总企业、分企业层面战略竞争，更是终端卖场脸对脸背靠背竞争。假如你有100家用户，要深入关注是你产品在10家A类店表现怎样，在30家B类店表现怎样，在70家C类店表现怎样。我们在哪个卖场哪些方面工作还存在不足，有待改善？如表7。
表7：我企业产品在A类店每个卖场所处地位
店名
地域 A
F店
整年销量
市场拥有率
销量排名
专柜位置
（最好、好、差）

样机上柜量
样机总量排名
当旗鼓相当对手谁也吃不了谁时候，完善自己、蚕食对手，练内功做细活、决胜终端应是我们策略。

2、新年度计划早安排
新年新气象、新任务新压力。老板期望永远是销量十二个月比十二个月大，市场拥有率十二个月比十二个月高，钱十二个月比十二个月赚得多。尽管老板自己也知道这是不可能，但百分之几十增幅，甚至百分之几百销量她还会压给我。作为分企业经理首当其冲大事是做个通盘计划。实实在在地将这个销量分解到每个月、每个地域、每个用户、每个员工。中国人不患贫而患不均，员工不患自己压力大而患她人压力小，只要分企业经理任务分配公平，弟兄们自然有难同当，奋勇向前。
怎样分解总部下达新任务？
第一步是将一个省按行政区域划分为若干地域（或以某多个二级城市为圆心，以100公里为半径划分出多个业务片区）。
第二步，首先是召集全体员工以100为全省总销量，独立分配出各地域销量，统计得出各地域加权平均销量。其次是让几位业务主管牵头分小组讨论，测算出各地域加权平均销量；接着是让会计、出纳、开单员、仓管等内勤人员测算出各地域加权平均销量；最终将以上三组数字再加权，最终得出一个各地销量权重（百分比系数）。
第三步是：将全省任务按权重百分比分解到各地域。
第四步是业务同“填报自愿”认购领地。假如某一地域多个员工争着去，就加高任务逼退多个人；假如某一地域无人问津，就降低该地域任务低价拍卖，最终达成平衡。万一各方意见不能统一，就“抓阄”定乾坤。
第五步是帮助员工将其片区任务落实到每个用户或每个卖场。
马场赛跑就是把马牵到同一起跑线上去赛，运动场赛跑是将人拉在同一起跑线起跑，各地域任务权重就是一把尺子，分配工资、奖金、差旅费、广告费、样机、促销品、导购员，甚至分配条幅、吊旗、POP，你就有了依据。多个亿生意分解给几十个员工，每个人只有几千万任务；十二个月任务分解到12个月，每个每个月只有几百万任务。分企业经理大可无须把全部问题全部自己扛，更不能眉毛胡子一把抓。
“胜者随道而修途，败者斜行而失路。”检点一下上十二个月度在销量、物流、利润、传输、竞争等方面存在不足，在新年度合适时候将罗盘方向校准，将木桶“短板”接长，分企业经理新年度管理水平就会有一个较大提升。当然，现在中国营销人是敬业人，专业少，职业更少。大多数分企业就像一支装备不齐游击对，现有百发百中神枪手，也有拎着铁锨呐喊助威工农子弟兵，要将这支杂牌军变成一支王牌军，要将这批经验型、粗放型、回款型员工，塑造成学习型、数据型、传输型营销人才，分企业经理任重而道远。

渠道建设健康诊疗
健康销售网络关键有两个：一是无风险，二是高效。那么，怎样判定企业销量网络是否健康呢？可从5个诊疗项目、10个量化指标来观察。

1、项目一：企业内部是否建立有效销售管理组织
企业外部销售网络，是企业内部销售管理组织映射，内部组织决定外部网络。所以，企业首先要搞好本身销售管理组织。这取决于两原因：一个销售经理素质和能力，二是自控终端零售程度。
1）是否有一支高素质销售经理队伍？
作为销售经理，尤其是地域销售经理，必需不停自我进取，这么才能适应新改变。中国相关部门依据对中国多户建立现代企业制度国有大中型企业调查表明，总经理文化程度为本科企业，人均创利润0.52万元，人均创利税1.18万元，资金利税率是7%，分别高于总经理文化程度为中专或高中企业33%、41%和40%。这种差距反应了知识资源价值。而总经理最高学历所属专定为经济学类企业人均创利润0.57万元，人均创利税1.15%万元，资金利税率是7%，分别高于总经理最高学历所属专业为文、史、哲、法类企业界14%、40%、41%。这种差距反应是知识结构价值差异。从笔者对海信集团、三孔集团等10多家企业销售经理实际跟踪考察，发觉这种情况对销售经理一样是有效。
指标1：从事销售工作3年以上且学历为专科以上地域经理占销售经理总数百分比。该百分比越高，表明销售管理组织素质和能力越强
2）是否有较高自控终端零售能力？
对大众消费品市场来讲，终端零售商是最关键销售网络资源。任何一个大众消费品生产企业，在一个地域中，直接到办事处或企业提货自控终端零售网络越强，其对市场控制能力越强。现在，中国很多企业销售管理组织，是采取成立地域办事处方法。地域办事处关键职责是开发该地域用户。问题在于开发什么样用户，是批发不是零售。假如是新开发地域，批发商难以有主动性，在这种情况下，必需采取双道策略：首先，自己开发终端零售商，提升终端零售商拥有率。当终端零售商拥有率达成一定程度（约占10%以上）时，该产品在该地域将形成一定销售基础。在此基础上，肯定有批发商愿意和企业合作。这么一来，地域办事处能够选择2—3家区域性批发商，并将自己控制终端零售商销售额，算作选择批发商销售基数，以增加企业对其奖励。
地域办事处不含有经营资格，部分企业采取在本省地级声调成立分企业方法。实际上，成立含有经营职能并拥有银行帐号地域分企业，对企业来讲存在一定风险。首先，作为经营主体，分企业肯定以赢利为主，从而难以有企业整体利益完全一致，在拓展市场过程中， 分企业和总企业行为出现差异。其次，分企业为了自己赢利，相互这间不可避免产生窜货行为。再次，对分企业帐户难以控制。实际上，在开拓一个新省级地域市场早期，为了提升销售效率，完全有必需设置含有经营职能分企业，不过，此时分企业关键职能不是经营，而是在地级城市成立办事处，并由地域办事处建立起来后，有必需撤销分企业，由企业销售总部直接管理地域办事处，从而缩短销售管理长度，以此提升销售管理效率。
指标2：地域办事处自控终端零销商销售额占地域办事处销售总额百分比。该百分比越高，表明地域办事处于做市场，而不是在简单
做销售。

2、项目二：是否建立了完善用户档案
用户档案是企业最关键市场资源，也是降低网络风险关键确保，包含最终产品用户、终端零售商、区域批发商三类档案。
最终产品用户档案关键包含：用户名称、购置产品型号、购置日期、用户名称、用户电话、用户使用强度、使用频率等。只有当企业建立起了足够大用户数据库，而且经过用户数据库来进行产品开发、广告试验时，企业市场营销，才是建立在稳固花岗岩基础上，而不是像浮冰一样。
商业用户档案关键内容包含：
1）用户名称、地点、联络方法、品种、规模、经验；
2）责任人户口所在地及其信用、行为偏好；
3）责任人家庭组员及其偏好；
4）用户关键组员父母、对象、孩子等生日；
5）用户购置周期，每次购置量；
6）用户网络及其档案；
7）业务人员用户档案，必需一式三份，自己、办事处、企业各一份。
指标3：地域办事处用户档案中用户数量占该地域同类用户总量百分比。
指标4：地域办事处用户档案数量占用户总量百分比。
这两个百分比越高，表明该地域办事处市场开发程度越深，同时，表明市场工作越细。

3、项目三：是否有科学合理用户铺货管理制度
在以后短期内，中国商业信用有待深入提升，不过，开拓市场还必需有一定铺货，为了将铺货风险降低到最低点，首先必需依据用户档案，对用户进行信用等级评定，依据评定不一样信用等级，决定是否铺货和铺货数量。用户信用等级评选关键指标是：
1）用户户口是否是当地：常驻当地户口（AAA），从外地迁来当地3年以下（AA），外来暂住户口（A）。
2）经营年数是否超出3年：3年以上（AAA），1—2年（AA），刚开始（A）。
3）前三年销售生产率是否较快：超出35%（AAA）、20—34%（AA）、小于20%（A）。
4）是否报导欠其它企业货款：从无拖欠（AAA良性拖欠（AA）、严重不良拖欠（A）。
5）每十二个月是否相关键地销售一家企业产品，单一产品销售量占全部销售量：50%（AAA）、30%（AA）、小于30%（A）。
6）用户是否有不良生活癖好：无不良癖好（AAA）、有不良癖好（赌博、吸毒、酗酒等）（A）。
7）用户是否存在跨地域窜货现象：没有（AAA）、良性（本产品没有销售地域）、（AA）、有（A）。
8）只有对7项全部是AAA等级用户，才能给合适铺货量。第4和6项，有一项是A，即不能给铺货。
其次，对全部铺货用户，必需控制累积铺货额。如啤酒终端零售商，即各类酒店饭店等经营用户，对于广大小零售用户，（饭店、
酒店），只要依据用