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香港风格供给链管理 2快捷、全球化和创业精神:香港风格供给链管理 一维克托冯访谈录琼玛格丽塔作者介绍 琼玛格丽塔(Joan Magretta)现在是马萨诸塞州剑桥咨询人员和作家。曾经是贝恩管理咨询企业(BainCompany)合作人,现在是编辑,1998年取得麦肯锡奖。她最近著作一书中收录了她发表在上部分论文.内容提要: 利丰企业(LiFung)是香港最大出口贸易企业,该企业一直致力于供给椎管理创新。对上层行政部门而言,供给链管理是一个日益关键问题,在这次访谈中,利丰企业董事长维克托冯不仅说明了供给链管理所包含道理,而且对利丰企业逐步降低成本、引导时尚以使用户更早地从市场上买到产品具体实践作了说明。 利丰企业是”分散生产”(dispersed manufacturing)先行者,它在香港从事诸如设计和质量 控制等高附加值业务,而把附加值较低业务分配到世界范围内最可能地方生产,其结果是产品含有了真正意义全球化。比如,生产一件衣服,企业可能从韩国购置纱,在中国台湾纺织并染色,然后运到泰国进行最终缝制并使用一家日本企业拉链。每一步目标全部是定制某种价值链以满足用户特定需要。 维克托冯断言,为保持有效运转,贸易企业必需小型化并含有创业精神。她描述了在企业规模增加和地理扩张时使企业保持这种情况组织方法:以用户为中心小组织单位、激励机制和赔偿机制和利用风险基金作为商业发展工具。 伴随亚洲经济危机继续,维克托冯预言,将会出现一个新企业模式,那就是像利丰企业一样,集中在关键业务上并实施职业化管理模式.供给链管理正被提上部分行业CEO战略议程,这些行业覆盖了从汽车到个人电脑乃至时装零售等范围,而且这个范围正不停扩大。推进这一改变是全球竟争格局重组。当企业集中于关键业务而将其它业务外包时,它们成功愈加依靠于对企业以外价值链控制了。在20世纪80年代,中心问题是处理好和供给商合作关系以降低成本和提升质量,而在今天快速改变市场上,企业中心任务已变为创新、灵活和速度。 我们来看一看利丰企业这家香港最大出口贸易企业是怎样在供给链管理方面进行创新。作为它用户(关键是美国和欧洲零售商)代表,利丰企业和全球数千家供给商打交道,而且这个供给网一直在扩展,企业产品包含衣服、玩具、服装、配件、旅行袋等。企业董事长维克托冯把企业看成是一个集中于关键业务新型企业一部分。这种新型企业在分销程序技术上采取香港经验,企业含有强大信息集中服务功效,包含产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。 19 ,维克托冯祖父在中国南方创办了利丰企业,这是中国第一家自己出口企业(那时,中国贸易被外国商业机构控制)。在20世纪70年代初,维克托冯在哈佛商学院任教,她弟弟威廉(William)刚刚取得哈佛MBA学位。这两个年轻人被她们父亲召回以振兴家族企业。 从那时起,弟兄俩领导着利丰企业经历了一系列转变。在哈佛商学院自由编辑琼玛格丽塔访谈中,维克托冯描述了利丰企业是怎样完成下列三个转变,即从采购代理商到供给链管理者,从旧经济到新经济,从传统中国家族式企业到不停创新上市企业。维克托冯和威廉正在把企业发展成一个新型跨国企业,在规模增大和业务范围扩大时仍保持着创业精神。 维克托冯是一家私有零售企业董事长,这一企业关键是和美国如意玩具企业(Toys R US)及环路K(Circle K)连锁便利店合作,在香港共同投资。她还是香港贸易发展局(Trade Development Council)局长和美国宝德信企业香港分部(Prudential Asia)董事长。 问:你能介绍一下利丰企业目前供给控管理同你祖父在19 创建传统商业之间区分吗? 答:90年前,我祖父在中国广东省创办这家企业时,那时候还是清朝,她赢利资本是她会说英语。在那个年代,从西方乘船到中国要3个月,寄一封信也要寄二个月,中国工厂里没有些人能说英语,美国商人不能说汉语。作为翻译,祖父所取得佣金是15。 到我父亲那一代,利丰企业基础上是作为经纪人来联络买者和卖者并从中收取费用。可是,作为中介,伴随买者和工厂影响力不停扩大,企业生存空间日益缩小,企业佣金降低到了10,接着降低到5和3。当1976年我结束在哈佛商学院教书生涯回到香港时,我好友警告我说,像利丰这么采购代理商 后将会消失,她们全部认为采购代理是夕阳产业。 我和我弟弟认为,我们能够把采购代理转变成别行当。为实现这种转变,我们经历了多个不一样发展阶段。第一阶段,我们饰演着地域性货源代理商角色,并经过在中国台湾地域、韩国和新加坡开设办事处,拓展我们业务。对用户而言,我们对这个地域了解是有价值、大多数大买主能够管理自己货源,假如她们仅仅需要在香港做生意话,她们知道该和哪10个厂商做生意而不需要任何帮助。 可是,在整个地域做生意更为复杂。尤其是对纺织业而言,配额支配着世界贸易。比如,了解到在香港哪种配额已用完,会让你知道该在什么时候从台湾购置该种配额产品。 了解产品也很复杂。我们知道台湾化学合成品比很好,而香港则是购置棉花好地方。假如只从香港进货,我们只能提供单一产品;而从这两个地域进货,我们就能够提供一揽子产品。 从很多国家进货使我们能够装配多种部件,我们称之为”分类包装”。举例来说,要向一家关键批发商销售一套工具,能够从一个国家买人扳手,从另一个国家买人螺丝刀,然后组成一个产品包。从这个过程中能够取得部分价值,尽管并不多。 第二阶段,我们在采取货源代理商战略时前进了一步,成为生产计划管理者和实施者。在传统模式里,用户说:”我需要这种商品,请到最好地方给我买来。”而新模式则能够用下面例子来说明。我们四大用户之一(The Limited)对我们说:”下一次我们需要这种外形、颜色、质量产品,你能提出一个生产计划吗?” 从设计师提出草案出发,我们对市场进行调研,找到适宜种类纱并对样布染色以达成和其要求颜色相一致。然后,我们依据产品构思生产出样品。买者看到样品后说:”我喜爱这种而不喜爱那种,你能生产出更多这种产品吗?”接下来,我们会具体说明产品调配及方案,为下个季节产品提出完整生产计划并签署协议。然后,我们对工厂生产进行计划和控制以确保质量和立即交付。 在整个20世纪80年代,我们一直采取这种交付生产计划战略,但那 给我们带来了新挑战,使我们进入了第三个阶段。亚洲小龙出现使香港生产成本增加而丧失了竞争力。比如,我们完全失去了向台湾地域和新加坡出口低波段晶体管收音机业务。中中国地开放贸易使香港地域能够把生产劳动密集型部分向中国南方转移,这就处理了成本问题并改善了我们处境。 相关晶体管收音,我们只生产收音机配套元件,然后运到中中国地去装配。这一劳动密集型工作完成后,成品再回到香港地域进行测试和检测。成品哪怕是少一个螺丝钉,全部会造成整个线路不能运转。 那时候,我们所做价值链分解还是鲜为人知,我们称之为”分散生产”。这种生产方法很快后就扩展到了其它行业,使香港地域取得了新生而且改变了整个经济形势,香港地域作为一个贸易实体,从1989年世界第21位上升到1997年世界第8位。我们全部生产全部转移到了中中国地,香港地域经济变成了服务性经济,服务业在国民生产总值中占到了84。 问:那么,分散生产是否意味着分解价值链然后在你们需要地方进行合理重组? 答:对。对分散生产进行管理确实是一个突破。这使我们不仅精通物流和运输,而且对于分解价值链来说也变得很内行。 让我们来看一个例子。在20世纪80年代早期,我们在香港地域设计了一个流行、和芭比娃娃有些类似儿童玩具娃娃。因为生产这种玩具娃娃需要精密机器,我们制作了模型。然后把模型运到中中国地以完成诸如上塑、装配、画像、着装等劳动密集型工作。可是玩具娃娃还需要回到香港地域进行测试、检测和包装,因为那时在中中国地包装盒上印刷图样不能达成我们质量要求。以后,我们利用香港地域发达银行业和运输设施把产品运往世界各地。现在,你能够清楚地知道这种模式,即在中中国地南方进行价值链中劳动密集中间部分生产,而在香港地域完成前后部分工作。 对分散生产进行管理需要改变思索方法,可是,一旦我们了解了怎么做,那么,把这种方法推广到中中国地南方以外地方就是显而易见了。比如,我们想是,假如中中国地某个地方工资更低部分,我们就会由那发展。从那时起不停寻求新、愈加好供给起源成为我们标准。1995年,利丰企业买下了Inchompe Huying Services企业(IBS,IBS是一家大英国商行,在印度、巴基斯坦和斯里兰卡全部设有分支机构),使企业规模翻了一番,并扩展了地理范围,所以其产量也发生了飞跃。这一业务取得使企业在欧洲建立了用户基地,从而能够补充占企业业务关键部分美国用户需要。 这种无国界生产香港模式已成为整个地域新范例。今天,在亚洲已经形成了分散生产复合网,即那些为整个区域生产作细致计划高成本中心,如曼谷一印度支那半岛、台湾地域一菲律宾、汉城一中国北方。很多企业在亚洲范围内把原材料和半成品生产向低成当地方迁移,这种分散生产造成了20世纪90年代亚洲贸易和商业繁荣。不过,整个地域生产仍然取决于来自北美和西欧最终需求,正是这种需求才使整个循环得以继续。 间:取得订单后,你会怎么做? 答:比如说我们取得了来自欧洲一个零售商10 000件衣服订单,我们不会简单地要求在韩国(或新加坡)分支机构直接从韩国(或新加坡)进货。可能做法是,从韩国买进纱运到台湾地域去纺织和染色;同时,因为日本拉链和纽扣是最好,而且大部分是在中中国地生产,所以,我们会从YKK(日本一家大型拉链厂商)在中中国地分厂订购拉链,以后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装,因为考虑到配额和劳动力条件,我们认为,在泰国生产服装是最好。又因为用户要求快速交货,所以我们会在泰国5个工厂里同时生产,这么,我们有效地定制了价值链以尽可能满足用户需要。 5个星期后,10 000件衣服就到了欧洲货架上,它们看起来像是同一个工厂生产(如颜色完全相同)。 这是一个价值增值新方法,结果是使产品含有真正意义上全球性(而这是从未有过)。比如说,该产品标签上写是”泰国制造”,但却不是泰国产品。我们并不寻求哪一个国家能够生产出最好产品,相反,我们对价值链(生产过程)进行分解,然后对每一步进行优化,并在全球范围内进行生产(见图21)。 这么做好处超出了后勤和运输成本,而且高附加值增加了利润。企业能生产出精密产品并快捷地交付。只要你仔细观察全球性大贸易企业,你会发觉,它们全部在向全球化方向发展。 问:这么说来,对跨国企业而言,最关键是成为供给链管理者对吗? 答:确实如此,大制造企业对价值链管理正在日益加强,正像利丰企业所做那样,汽车行业就是如此。今天,汽车装配是很轻易,难是对供给商和作业步骤进行管理;而在零售业,这些改变正引发着一场革命。零售商历史上第一次参与产品生产,而不是在办公室里等着推销人员上门。现在,零售商正参与到设计过程中来,她们经过我们这么企业对供给商进行着管理,甚至对供给商供给商进行着管理,结果,零售商对存货管理比对过去要好多得多,从而使因产品降价遭受到损失大大降低。 间:请您解释一下为何零售商因商品削价遭受损失会大大降低。 答:在以消费者为主导快速改变市场上,企业面临问题是商品目录会很快过时。那意味着很多商品必需削价销售,假如能够把商品购置周期从3个月缩短为5个星期,那就有8个星期来研究市场新情况和发展趋势。这么,在下一个销售旺季时候,因商品削价遭受损失会降低。 良好供给链管理能够缩短产品交付周期并降低成本。今天,消费者主导地位越来越强,在过去,十二个月二三个购置旺季,现在则为六七个。一旦生产周期缩短,商品过时问题就会愈加严重,不只是零售业,其它商业也面临着这种压力。现在,消费者口味改变得越来越快,市场越来越细分,很多商品(不只是流行商品)全部变得很有时尚性。 几年前,我和台湾地域一家大型个人电脑制造商宏基电脑企业(Acer) CEO斯坦谢(Stan Shih)就女士流行服装交流过一次。我和她开玩笑地说:”斯坦,你会不会来侵占我们地盘?”她说:”不会。PC机行业也存在你所面临问题。市场形势改变之快使商品目录派不上用场,而企业必需亲密关注市场。” 经过在当地市场装配个人电脑,斯坦率领她企业缩短了交付周期并尽可能不用商品目录。我举这个例子要说明是,流行商品供给链管理对任何含有时尚性商品全部是适用。 供给链管理内容是买进适宜产品并缩短交付周期。它要求深人到供给商内部以确保产品立即交付并达成足够高质量水平,从根本上说,就是不能认为供给商会根据你条件去做。 马狮企业(MarksSpencer)是零售业中经典供给链管理者,该企业没有自己工厂,可是,企业派驻小组到各个工厂并参与管理。企业对供给商也实施一样管理。 问:能否举一个例子说明怎样深人到供给链控制中以用短周期? 答:考虑一下把制造过程外包会发生什么情况。这么,就把原材料合相同问题留给了供给商,剩下就是订购成品了。可是,单一工厂规模太小,没有市场影响力,不能要求供给商愈加快地交付产品。 我们来看看整条供给链。现在,将订购100000件衣服,但我们还不知道它需要何种款式或颜色。该企业将在要求交货5周前告诉我们具体要求。我们需要和供给网络建立相互信任,这么才能使供给纱厂商为我们保留未经染色纱,我们还需要向负责纺织和染色工厂作订货承诺,以使它们保留生产能力,在交货5周前,再告诉它们我们需要颜色。一样,我们还要告诉生产服装工厂:”现在,我们还不知道需要何种款式产品。可是,在某个时候,纺好纱在染好色后会和布等一起交给你,你会有3周时间来生产100000件衣服。” 这么做使我们生活越来越担心,毕竟,由自己来生产布要好得多,无须担心什么。可是,那样话,整个订货过程要花3个月,而不是5个星期。所以,为缩短交付周期,我有必需去组织整个生产过程。这么做结果是,零售商无须过早地估计市场发展趋势。(比如,3个月后市场情况能够在2个月后再去具体地估计,而不是现在就去估计。)当市场不停发展改变时,增加灵活性、快速做出反应、缩短生产过程、降低最小订货量和增强调整能力全部是至关关键。 问:那么,深人到供给链管理控制是否也降低了成本呢? 答:是,我们利丰企业把供给链管理看成是努力降低3美元一个手段。现在,我们来仔细说明这一点。假如一个消费品出厂价是1美元,那么,其零售价通常是4美元。除非你是一个天才,不然你不大可能把单位生产成本降低10美分20美分,因为,多年来大家一直在为降低单位生产成本而努力,这里面已经没有太大空间,而降低分配步骤中增加3美元成本却能够考虑。这提供了一个大得多空间,你能够把成本降低50美分而没有些人知道你在那么做。所以,供给链管理是为用户有效节省资金好方法。 问:你能举一个例子来说明一下吗? 答:当然能够。比如,通常来讲,装货商总是要把集装箱装满。假如你告诉她不要装满,她会认为你疯了。假如考虑只是运输成本,那么装满集装箱是毫无疑问;但假如考虑是整个价值链系统成本话,那么,需要降低是总成本而不是某一步骤成本。可能不装满更为明智。 比如,你要把10种产品(每种产品全部是由不一样工厂生产)分发到10个分配中心去,标准做法是每个工厂各自把产品装满到集装箱中然后运走。这10个集装箱中产品全部必需混合,所以需要打开,然后重新装箱才能运到分销中心去。 现在,假定你把集装箱从一个工厂运到另一个工厂,要求每个工厂装满 110。那么,最终一个工厂装满后,就能够直接运到分销中心去,而且能够满足消费者要求。这么做运输成本要高部分,但考虑到这么能够把商品正确堆放从而不需要对商品进行混装,总成本反而会降低。所以,假如对整条供给链进行主动管理和组织,就会节省成本。 问:这么说来,对价值链管理绝不只是和其它服务供给商签署协议并检验她们工作。从你谈话中,我感觉是,你所发明价值在于为供给网络提供管理教授,对吗? 答:从某种意义上说,我们是一个”无烟工厂”。我们所做工作是设计、购置并检验原材料,我们工厂管理人员提出生产计划并对整条价值链进行协调。我们还检验生产,但并不管理工人,而且我们没有自己工厂。 考虑一下我们工作范围,我们要和26个以上国家或地域大约7500家供给商打交道。假如每家工厂平全部有200个工人(这个估量可能偏低),那么,实际上有100万以上工人在为我们用户工作。正是这一点使我们不想拥有价值链中任何相关治理工厂部分,因为要对100万名工人进行管理是一项巨大工作。那样,我们就会失去灵活性和协调能力。所以,我们把管理工人工作交给一个个企业家来做,然后再和她们签署协议(见图22)。 我们通常会要求各家工厂将各自产量 3070提供给我们。30生产水平会使我们对于该工厂而言很关键,我们极有可能是它最大用户,但我们不期望这些工厂完全依靠我们,使我们失去灵活性,而且,让这些工厂拥有其它用户对我们有好处。 没有自己工厂,是否能够说我们在制造产品呢?绝对能够。因为在制造过程整条价值链15个步骤中,约有10个步骤是我们完成。 问:利丰企业组织方法不一样于这一行业其它企业,请你说明一下企业组织和战略之间联络。 图22 供给链管理:利丰企业是怎样发明价值 答:据我们所知,每一个企业全部宣称以用户为中心。那么,以用户为中心意味着什么呢?通常,这意味着企业要设计出关键系统以满足用户需要,而且期望能在大部分时间里做到这一点。几乎全部大贸易企业全部有不停扩展供给网络,这些企业依据地理分布组织生产,把国家作为其利润中心单位。结果是,它们要想对整条价值链进行优化存在着困难,因为以国家为利润中心单位会造成相互之间竞争。 但现在我们所说(和我们所做)有些不一样,我们是为用户组织生产。我们企业基础单位是部门。在任何时候,只要有可能,我们就会集中于一个部门来为一个用户服务。当然,我们也会为含有相同需要用户群组建一个部门,这么就能够为部分用户服务。比如,我们有一个”专题商店” 部门为沃纳弟兄商店(Warner Brothers Stores)和雨林咖啡馆(Rainforest Cafe)之类用户服务。这种围绕用户设置组织结构是关键,因为我们目标是为每份订单定制一条价值链。 所以,以用户为中心部门是我们企业基础。在贸易中,我们使这些部门保持小规模和创业精神。每个部门经营着2 000万美元5 000万美元业务,由一位含有领导才能企业家来管理。因为这些企业家形象和站在马车上向坏人开火英雄有些相同,所以,有时候我们把她们称之为”小约翰韦恩斯”(Little John waynes)。 来看看Gmpboree部门,这是我们最大部门之一。该部门经理埃达刘(Ada Liu)和部门总部人员拥有自己办公室,在香港利丰大厦内。假如你经过她们办公室,你会发觉,大约有40人全部全神贯注地为Gn bree工作,办公桌上电脑经过软件直接和Gmpbree相连。全体职员被分成多个专门小组,分别负责技术支持、广告推销、原材料购置、质量确保和货运。因为Gmboree从中中国地、菲律宾和印度尼西亚购置大且产品,所以,埃达向企业在上述国家分支机构派驻小组,在和企业有贸易往来26个国家或地域中,它在5个国家全部有自己小组,这么,假如它需要从某一个国家(如印度)进货,那么,分支机构就会帮它完成。 在大多数跨国企业里,企业组织和产品或用户之间发生冲突是预料之中。从产品角度来看,问题是怎样为用户提供更多服务。孟加拉国在整个世界经济中可能是微不足道,但它对我们全球化产品线是关键。从国家角度来看,问题是要对和某一国家全方面关系负责。比如,假如某工厂为多个产品部门生产话,我们就必需公平地利用这一工厂。 处理上述冲突方法是,以用户和她们需要为中心进行生产,但为了平衡起见,每一个产品部门责任人也要对国家负责,这使她们对国家领导人所面临问题愈加敏感,而且使她们提出不合理要求可能性减小。 问:你能够具体地说明一下”小约翰韦恩斯”作用吗? 答:我们想法是发明很多致力于为一类用户提供服务小单位,然后聘用部分人,像管理自己企业一样来管理这些单位。实际上,我们雇用部分人来管理,给她们提供大企业资金支持和行政支持,给她们很大自主权。全部协调生产计划经营决定,如和哪些工厂合作、停止发货还是继续发货等决定,全部由部门领导层作出。因为买卖发明性部分需要含有创业精神,所以,我们给各部门责任人以很大自主权。为了激励各部门领导层努力工作,我们把酬劳和绩效联络在一起。要得到奖金,该部门利润必需达成某一底线。奖金制度是透明,这么,我们就能激励企业家们为用户竭尽全力。 贸易企业必需保持小规模才能有效经营,我们把各个小单位作为企业中心,这么,我们就能够快速发展而不至于形成官僚作风。现在,我们大约有60个部门,我们认为,企业各部门是一个组合,其兴衰基础上取决于我们意愿。当市场发生改变时,我们组织能够立即进行调整以适应市场改变。 问:那么,企业总部起什么作用呢? 答:在金融控制和操作程序方面,并不需要发明力和创业精神。在这些方面,我们实施高度集中和严密控制,在订单实施和跟踪方面,企业有一套标准化。完全由计算机操作系统,企业中每个人全部会使用这一系统。 我们还对工作资金实施严密控制。就我个人见解而言,商品目录是一切罪恶根源。在最低程度上,它增加了经营商品复杂程度。所以,我们这里不许可提这个词。全部现金流经过香港地域集中管理。比如,全部信用证全部要到香港地域进行确定,再由总部办公室重新发出。这么能确保实施订单时收到货款。假如对消费者实施信贷,确实能够使企业营业额增加 10一20,可是,因为我们在采购(如寻求新货源)上采取主动行动,所以在资金管理上比较慎重。 问:我了解到利丰企业进入了风险投资领域,你能否解释一下风险投资和出口贸易等业务是怎样融合? 答:我们建立了一个小风险投资部门,其基础目标是协调各项业务发展。该部门在旧金山、伦敦和布鲁塞尔全部设有营业处。在产品市场网络中,利丰企业利用专门知识为多个类型零售商寻求多个类型产品货源,可是,我们服务范围仍然存在漏洞,而堵住这些漏洞(我们使用”填充图案”这一说法)是协调发展一个关键方面,我们进人风险投资领域正是出于这种考虑。 比如说,利丰企业并不擅长从事流行女鞋贸易。于是,我们风险投资部去寻求机会,试图购置那些相对年轻、含有创业精神企业,这些企业职员有能力进行设计并将产品出售,但企业本身却缺乏寻求货源和融资能力。然后,我们和这些企业签署协议。更为关键是,在为企业寻求货源过程中,我们开始涉足这一业务领域并增加了技能。同时,这也是提升回报率一个好方法。另外,全部风险投资家在投资中带来不只是资金。在我们例子里,我们货源网络能够支持这些企业发展。 我们取得最大成功是相关Cyrk企业。我们经营体系中有一项业务是做促销品。比如,为企业生产带有企业标志衣服和礼品。这项业务是我们微弱步骤,我们期望能填补这个漏洞。我们在1990年购置了价值约 20万美元 Cyrk企业 30股票。我们不再为玛氏企业(MM)代为分发全部 MM口香糖球,真正妙棋是我们为菲力普莫里斯企业(PhiliPMoms)生产全套促销服装。5年后,我们以大约6 500万美元价格卖掉了全部股票。 对于投资结果,我们相当快乐,但我们真正爱好在于协调发展,在于”填补漏洞”。我们并不想控制对其进行风险投资那些企业,进而扩大本企业规模。我们知道,因为相隔遥远和文化差异,我们不能把在美国境内企业经营好。然而,经过对那些不成熟企业支持,我们提升了寻求货源能力和发展已经有用户关系和建立新用户关系能力。那才是真正协力。 问:在过去5年里,贵企业不管在规模上还是在经营范围上全部取得了相当发展。企业逐步增强跨国性是否给企业带来了根本性改变? 答:1993年以来,我们企业发生了很大改变。过去,我们是以香港地域为基础中国企业,企业业务99.5在中国,其中 80业务在香港地域。现在天,我们已经成为一个真正地域性跨国企业(日本贸易企业规模很大,而我们想做小池塘中大鱼,所以,我们把中国贸易企业定义为池塘)。伴随企业发展,企业业务越来越分散在各个国家,为我们企业工作有韩国人、印度人。土耳其人等。 我们处于一个两难境地。我们知道,假如把我们企业定位为跨国企业,那么,和雀巢企业(Nestl6)或联合利华(Unilever)相比,我们企业规模太小;而我们也不想默默无闻。我们文化传统是值得引认为荣,但它不能阻碍我们发展。我们必需使大家相信,在文化上,我们体系结构是很开放。在过去5年里,我们一直在重新思索企业定位。考虑到以上原因,今天,我们把企业定位为以香港地域为基础中国跨国贸易企业。而香港地域既属于中国,也属于全世界。 伴随企业发展,企业愈加含有跨国性,但我们最不愿作就是把企业作为一家大型跨国企业来经营。你知道,大企业需要制订相关病休、住房津贴和你能列举出来全部政策。 问:对大部分企业来说,制订政策是不可避免,那么你是怎样避免呢? 答:我们坚持创业精神这一简单标准。对于企业高层管理人员(这些人员常常变动),我们尽可能用现金来支付其酬劳,那就是说,用美元来衡量她们发明价值。现金给大家以很大灵活性,大家能够用现金去购置她们想要东西。因为我无法设计出一个政策使大家全部满意,所以,我们就给大家现金。假如谁认为自己应该得到一辆小汽车而且确实想要话,我们会给她现金让她自己去购置,由她自己负责维护。而跨国企业通常做法是雇用一批教授进行研究,制订出相关汽车全部权要求,然后再去实施这些要求。 你能够考虑一下,你想要是部分福利还是想要等量现金。可能你会说,你不愿要一辆精巧小汽车,而宁愿要现金去和家人一起度假。确实,现金能够给人更大自由度。这就是我们奉行简单标准。 问:贵企业在这么多国家开展业务,那么,是否需要将现金金额和当地经济情况联络起来呢? 答:不管在哪儿经营,我们全部遵照当地规则和好做法。我们并不追求低水平上一致。比如,在韩国,大家不需要奖金,可是,每个人能够得到16个月工资,这就是市场。我们做法可能使人力资源部门在管理上有些混乱,但这么做很有效。对于高层管理者,能够计算出和她们发明价值相当现金金额;对于当地职员,我们遵照当地通例。因为企业受利益驱动,所以,在不一样国家实施不一样政策是必需。我们尽可能做到是酬劳各部分不那么固定,并把这一标准尽可能广泛地利用于整个组织。这就是保持创业精神方法。 间:贵企业在进行地域扩展时候,是怎样使企业团结起来呢? 答:企业管理是建立在各个产品部门经理日常管理基础之上。高层管理者组成一个约30人左右政策委员会,每五六周开一次会。委员会组员们从这个区域各地飞回香港地域,讨论并制订部分政策,如共同准则和伦理规范。比如,碰到相关使用童工、环境保护及所在国政府管制等问题,我们怎能确保供给商行为符适用户和企业标准呢? 共同准则是一个热门话题,实际上,它也应该如此。因为我们企业检验员自始至终在和工厂打交道,所以,对于这一问题我们可能比大多数企业了解得愈加好。假如发觉一些工厂没有遵守这些准则,那么,我们就不再和它们合作。可是,大量转包存在使我们不能假定每一家供给商全部会遵守共同准则。也就是说,尽管某一个供给商上个月产品符合要求,我们仍然有必需采取方法以确保该供给商这个月产品也符合要求。所以,30个人组成委员会不仅要制订政策,而且要制订出切实有效操作程序,以确保政策落实实施。这么,操作程序就成为确保政策在各部门得以实施有力工具。 问:像贸易这么历史悠久商业活动是极少。而你对利丰企业经营管理实质,即对信息和商业关系管理,听起来仿佛是对信息经济很好描述。那么,你是怎样使新经济和旧经济做到统一友好呢? 答:在一定程度上,利丰企业是一个信息结点,聚集着 350家用户和7 500家供给商信息。我们经过很多电话、传真和现场访问来搜集这些信息。这些信息对企业相当关键,其关键性可和肠胃对于人关键性相比。在搜集到信息以后,我们需要一个含有开放结构复杂信息系统,方便和供给商和消费者签署条约草案相适应。这种信息系统不需要很细致,使其既能用于像香港地域和纽约这种通信发达地方,又能用于像孟加拉国这种甚至连电话线也常常出问题地方。 现代社会理想贸易商人应该是个什么样子呢?我头脑中有这么一个形象。贸易商人应该头戴木盔、身穿旅行夹克,一手持弯刀,一手拿着高科技个人电脑和通信设备。首先,部分新兴国家很不发达,而你要从这些国家和供给商那儿取得信息,这些信息质量令人忧虑;其次,像美国这么高度发达国家,你能够从这些国家中取得很正确销售网点信息,这使你能够快速地决定向销售网点补充货物。换句话说,你是在两种完全不一样地域之间进行贸易,在一个地域,你有大量事情要做,能够说是要披荆斩棘,而在另一个地域,你注意力可能已转向了二十一世纪。 伴随供给起源快速扩张,信息管理变得日益复杂。当然,相关我们工作情况和和每个工厂合作情况,有很多数据难以处理。可是,我们真正关心东西是难以具体说明,很多有价值信息存在于大家头脑中。比如,各个工厂持有何种态度,它们工厂内部管理情况怎样,我们能否很好地和它们合作,等等。组织记忆是更难保留和共享,我们把这些信息取得看做是新前沿。听了我这些介绍,你可能会把我 们信息系统看做是一个复杂IT系统。是,这正是我们企业现代一面。 问:那么,贵企业传统一面是怎样呢? 答:在信息社会,相关古代社会部分思想已经不那么关键了,这么说,可能有些不近人情。可是,事实就是这么。比如,我们全部认为一个年轻聪慧小伙子可能给因特网带来重大影响,但我们无须要知道她祖先是亚当,是不是? 可能是。可是,过去那些商业关系仍然很关键,它有利于我们处理好和供给商、用户和职员关系。 现在,我们企业规模很大,甚至有可能是企业3个部门和同一个工厂合作,这么,我们就有可能是在和自己竞争。所以,我正在建立一个对企业和供给商关系进行系统跟踪数据库,方便使企业职员人人全部能利用这一数据库来了解供给商过去情况。对此,一个同事曾经表示担忧,她担心假如她人进入我们系统,有可能会偷窃数据。而我则不担心这一点,因为即使有些人偷窃到了我们数据,在和我们供给商打交道时,我们仍然含有优势,毕竟,我们和那些供给商有过长久合作。我们在这一行业中90年声誉会极大地影响供给商决议。 一样,过去商业关系也有利于处理用户关系。过去,我父亲对用户每份电报全部亲自阅读,在我们这么行业,像拉链颜色不相配这么细节,全部会给用户带来灾难性延误,父亲这种做法会有很好效果。现在天,我和威廉亲自阅读用户传真。当然,不是每张全部阅读,但这也足以使我们和用户保持私人联络了。这种对细节亲密注意使我们得以继续为用户提供服务。 企业由家族式企业向现代企业转变过程中,我们尽可能继承祖父和父亲开创优良传统。在企业里,我们着力营造一个家庭气氛,这种气氛极难用语言表示,头衔和特权全部不关键,家庭生活和企业事务相互交融。假如企业香港职员出差在外。我母亲全部会去陪同她们父母。当然,伴随企业规模不停扩大,母亲不再像过去那样认识全部职员。可是,我们仍然期望保持这种亲密关系,这是我们最为成功多种关系关键。用一句话概括就是:像大企业一样思索,像小企业一样行动。 问:信息技术关键性在日益增加,这对你们业务影响是好还是坏? 答:坦率地说,商业越来越依靠于信息技术,我认为这一点很好。分散生产使我们业务扩展到更远国家,而信息技术则有利于这一进程。 伴随西方国家企业采取多种方法来保持竞争力,供给链管理越来越关键了。它们面正确市场是瞬息万变、越来越小细分市场,这推进我们去发展中国家开辟新市场(参见文后”创新传统”)。 现在,我们正在向孟加拉国、斯里兰卡、马达加斯加新兴生产中心发展,向非洲北部如埃及、突尼斯,摩洛哥等国发展,并准备从南非撤离,转而移至赤道周围回家伴随全球供给网日益扩大和分散,在管理上需要统一标准,而作为一个纯粹中间商,我们利润日益降低可是,供给商数目标增加使我们选择范围扩大,我们能够利用信息和商业关系来管理供给网络,为用户增加价值。我们也为企业提供了一个拓展业务方武,而这需要借助于IT技术。 这么一来,我们要做中间工作越来越多,这使我们工作愈加有价值,我们能够向用户交付愈加物美价廉产品。实际上,我们认为出口贸易不是夕阳产业而是新兴行业。 问:你和威廉在美国所受职业化管理训练对你管理一家亚洲家族企业有帮助吗? 答:这个问题很有意思。在管理我们企业前20年里,我不得不把在西方学到管理知识扔在一边。实际上,我已经忘记了。那些知识全部不适用。祖父创建利丰企业是一家经典中国式家族企业,即使是今天,大部分亚洲企业仍然是家族企业,可是,在过去5年里,发生了很大改变,而现在亚洲金融危机则愈加猛烈地改变着这一地域经济。 过去,我们只需要处理好部分人事关系(那是老经济模式本质),现在天。我们面正确是部分大而复杂系统。在过去,十二个月成功是否取决于一两个重大决议。比如,在20世纪80年代,亚洲很多企业界巨头大量投资于房地产、货运之类资本密集型商业。这些商业领域中相关经营重大决定并不多(只有购置地皮或建造超级油轮等),而且,决定实施往往依靠于人事关系。 现在利丰企业和19 我祖父刚创建时有很大不一样,过去,我们是一家家族企业,大家认为我们企业经营目标仅仅是为了我们这个家族。所以,1973年我和威廉从美国回来做第一件事就是说服父亲同意企业分离全部权和管理权,把我们企业变成一个上市企业。 20世纪80年代,企业利润下降,我们认为有必里进行重大变革,以满足企业重新私有化需求。所以。1988年,我们着手买下了企业在香港地域全部生意,廉价卖掉了资产,把企业注意力重新集中于关键出口贸易上。以后,我们又重新把出口贸易业务公众化。在管理结构和中心方面,我们思想深受在西方所受训练影响。 可是,更令我惊讶是企业决议方法所发生改变。现在,我们这栋办公楼里可能只有50个采购员,她们要完成数百起交易。我们现在极少作大决议,而是把问题细分,作很多较小决议。当然,我不可能参与全部决议,所以,我对企业整个结构、指导标准和系统管理存在着很大依靠性。 当然,我认为商业关系仍然很关键,但我并不是仅仅对关键商业关系进行处理并把它作为管理整个企业手段。相反,我是在用一个系统方法管理企业中心业务。我之所以说在哈佛商学院学到东西在过去5年里现上了用场,原因就在于此。 利丰企业是亚洲新一代企业经典代表。金融危机使企业原有模式走向毁灭,愈加强大企业会出现,而且仍然会得到亚洲强有力职业准则和高储蓄率支持,但产品市场会深入细分,而且由”MBA一族”实施职业化管理。 利丰企业现在包含约300000家中小企业,这些企业推进着企业发展。大约40企业是区域性,它们在两个以上地域设有分支机构。比如,有些企业在香港有二三十人,在中中国地有一个二三百人工厂。香港地域很多企业在中中国地全部有工厂,仅是在中国南方工厂就约有50 000个,雇用工人约