集团预算管理运行体系的模式样本.doc

中国集团企业预算管理运行体系新模式中原石油勘探局案例研究管理会计应用和发展经典案例研究课题组【摘要】本文以中原石油勘探局1994-1998年预算管理案例为基础,采取现场研究方法,概括出集团企业管理资金预算整合模式和全方面预算整合模式,并认为每一个模式全部是一个由若干阶段或要素组成、可运行、可操作管理控制系统,为中国其它集团企业实现整合提供了可资效法蓝本。其次,本文从技术、组织、行为和环境四个维度描述了集团企业预算管理系统特征,从历史和现实状况、理论和实务等方面叙述了中国集团企业推行预算管理重大意义。第三,本文说明预算管理蕴含着“权力共享分权”这一哲学思想,经过预算管理才能达成“分散权责、集中控制”理想境界。【关键词】集团企业整合预算管理体系现场研究管理控制权力共享集中监督一、 引言伴随民营企业发展壮大,国有企业上市、吞并、重组和原国家工业部委企业化改革,中国形成一大批集团企业。集团企业通常由若干相对独立二级单位组成。二级单位包含集团职能处室和二级经营单位。二级经营单位能够是独立法人(即子企业),也能够是不含有法人资格分企业或经营单位。集团企业二级经营单位数量最少五家,多达成百家或几百家。集团企业管理关键问题是整合()。所谓整合,就是将各二级经营单位及其内部各个层级、各个单位和各位职员联结起来,围绕着集团企业总体目标而运作。不得不认可,中国集团企业还远远没有达成整合程度,很多集团企业上下级之间、二级经营单位之间存在着严重相互“扯皮”相互制肘不协调现象,从而影响整个集团企业发展。从1999年开始,中国很多集团企业已认识到:(全方面)预算管理可能是实现集团企业整合最基础、最有效手段,并主动探索和实施预算管理;国家经贸委也在国有企业大力推广预算管理。这些无疑是应该肯定,但因为中国开展预算管理时间短、经验少,所以不可避免地存在着缺点。一个致命缺点是:把预算管理仅仅看成预算编制,对怎样实现预算则极少顾及。结果是:预算管理不是被看成一个由若干阶段组成、可运行、可操作管理控制系统,而是局限在财务部门,被看成控制费用工具,对整合作用并不显著。中原石油勘探局(简称中原油田或勘探局)在1994年实施经营承包责任制基础上,于1995年实施预算管理,到1998年基础成熟,而且一度在石油行业推广,中央电视台经济半小时进行过专门报道,国务院领导也曾指示给肯定和赞扬。我们于1997年对中原油田预算管理进行初步考察,1999年以来又考察过三次。本文目标在于经过总结中原油田1994年到1998年预算管理经验,讨论中国集团企业预算管理运行体系,说明集团企业怎样利用预算整合二级单位。我们认为,中原油田预算管理或多或少地借鉴了外国企业成功经验,但仍有独到之处,丝毫不失为中国会计实务伟大创举。依据中原油田经验,我们建立了能够用于集团企业资金预算整合模式和全方面预算整合模式。前者是说集团企业怎样有效地控制资金流量和流向或现金收支,后者是说怎样经过全方面预算来管理整个集团企业。经过和国外比较,我们还发觉:中原油田模式形成实际上代表着中国企业管理一个转折点,它们完全能够作为中国集团企业管理蓝本给予推广。这对发明中国集团企业“连续竞争优势”(),有效地化解加入以后中国集团企业所面临国际竞争压力,将大有裨益。二、中原油田及其预算管理背景中原油田于1975年发觉,1979年投入开发。原来隶属中国石油天然气总企业,1998年石油和石化两大集团重组后,归属中国石油化工集团企业,是一家集油气勘探、油气田开发、建筑工程、炼油化工、机械制造、多元开发于一体综合性国家控股集团企业。1998年,业务范围横跨13个行业,在册职员8 7万人,局直属二级单位346个(其中:集团职能处室30个、二级经营单位316个),销售收入56 15亿元,资产总额170亿元,净资产90亿元。中原油田设计石油年产量为1000万吨,1979年到1988年实际原油年产量呈上升趋势,1988年达成722万吨高峰,以后呈下降趋势,1995年以后稳定在400万吨水平。1993年中原油田面临着最为严峻挑战。(1)国家于1989年下六个月开启宏观调控政策(尤其是紧缩银根)开始发挥作用,中原油田深感外部筹资空前困难。(2)中原油田后备石油储量严重不足,石油产量、从而销售收入大幅下滑。(3)经过十多年开采,中原油田进入高含水采油期,油田维护成本急剧上升。(4)中原油田关键靠贷款建成,汇率改变使外债总额翻了两番,1994年将进入长达十年偿债高峰期,每十二个月偿债额在15亿元以上,相当于原油销售收入20-30%。(5)根据设计石油年产量要求,“会战”以后,大批职员滞留油田,因为实际石油年产量仅为设计二分之一,使得4万多职员面临着下岗待业。为了迎接上述挑战,中原油田经过近六个月酝酿,于1994年2月22日出台了两项战略性举措:一是深化油田内部改革,转换经营机制;二是向中国外拓展市场,方便盘活闲置资产、吸纳多出职员、为油田增加收入。到1997年这两项举措均收到良好效果。中原油田深化油田内部改革,转换经营机制举措关键包含三项内容:1 调整机构,理顺组织关系调整机构关键是将“大而全”和“小而全”二级经营单位解体,然后再“合并同类项”,由“块块”改造为“条条”。(1)将各二级单位所属教育(幼教、普教、职教和职员培训)、卫生、房地产、离退休职员管理、社会保险、文化体育、广播电视、档案、消防、生活用气等服务性单位分离出来,由勘探局统一管理;(2)将各二级单位器材供给站分离出来,连同勘探局直属器材供给处重新组成20个物资企业;(3)将各二级单位多个经营单位分离出来,划归大鹏集团总企业统一管理;(4)将水电信总企业一分为四,组成供水企业、供电企业、通讯企业和水电信工程服务企业;(5)将四个综合性企业解体,组成6个纯钻井企业和5个钻井工程企业;(6)将井下作业、油水井大修队从各采油厂分离出来,成立6个井下作业企业。调整后生产经营单位不再办社会,成为“无牵无挂”专业化企业,为走向市场,独立经营,公平竞争发明了条件。在机构调整中,还有两项举措引人注目。一是将计划处和财务处合并,成立计财处,以克服计划和财务“两张皮”弊端,统一集团企业内部数据或信息加工口径,统一控制投资和成本。以后,诚以下文所述,计财处内部又进行数次调整,直到实施预算管理、建成“三个中心”。二是将二级单位所属内部审计机构全部撤销,成立勘探局审计所,编制订员121人,分片设置6个审计分所,审计所直接对勘探局“一把手”负责。以后,审计所工作成效甚高,并发明“主审承包责任制”,在中原油田新体制下,发挥了关键作用。2 改革人事、劳动等项制度具体做法是:全方面推行干部聘用考评制,对领导干部实施“逐层聘用、双向选择、能上能下、能升能降、易岗易薪”动态用人政策;对专业技术人员实施“评聘公开、择优聘用、一线队伍和科研单位优先”政策。同时,改革劳动制度,包含推行劳动协议制;对工人实施“三岗制”(上岗、试岗和待岗),借二级经营单位市场化,分流在岗富余人员;对新增职员实施“供需见面、双向选择”;压缩自办中专、技校招生规模,控制订向、委培数量,提前退养在岗职员,清退外用工。3、推行经营承包责任制,将酬劳分配和业绩指标结合起来首先改革酬劳制度。包含(1)调整全局职职员资标准;(2)将职职员资分为固定和浮动两部分,浮动部分和业绩指标挂钩,浮动部分在工资总额中所占比重逐年增加,在有些单位达成60%;(3)对油气生产单位实施工资总额同产量指标和成本指标挂钩;对施工作业、辅助生产单位实施工资总额同实现利润挂钩;对科研、机关和局机关实施工资总额包干;对推向市场模拟法人单位,勘探局只下达指导性工资总额控制指标。(4)对二级经营单位经营者实施年薪制。其次,因为中原油田二级经营单位数量多,经营内容繁杂,所以其业绩指标(承包指标)种类多个多样,但通常可分成财务指标和非财务指标两类,在财务指标中以利润指标为主导。比如,对油气生产单位用油气产量、成本(上缴费用)和内部利润等指标考评:(1)生产统销原油,勘探局依据完成统销百分比,按浮动价格收购,全部油气产品由局统一收购,统一外销;(2)全部完成承包指标,兑现核定效益工资;(3)内部利润超额部分,和勘探局5/5分成,完不成内部利润或费用上缴指标,等额扣减效益工资,直至扣完。又如,对钻井、钻井工程、井下作业、物资、油建等38家专业企业实施三种可自主选择承包类型:(1)勘探局只下达工资总额控制指标,工资自保,完成上缴费用后,收支达成平衡,月人均奖金最高可达300元;(2)勘探局保基础工资,完成上缴费用后,收支达成平衡,月人均奖可达120元,实现减亏部分和局5/5分成;(3)勘探局保基础工资,完成费用上缴后,达成收支平衡,完不成任务不保奖,实现减亏和局5/5分成。第三,对二级单位考评有三种形式:(1)纵向由局考评部门按承包协议和承包措施要求,对承包指标完成情况进行阶段性累计考评,经承包审计后按月实施累计考评兑现。这类单位基础上是生产经营单位,直接和局长签署承包协议;(2)横向被服务对象(用户)对社会服务单位服务态度、效率、质量等,按考评措施要求进行综合评价考评,按季兑现;(3)逆向年底勘探局属各单位领导和对口业务科室对局机关处室按考评措施进行评价考评,每十二个月年底进行一次。二、油田预算管理历史演进正确地说,中原油田预算管理体系是在推行经营承包责任制过程中逐步发明和完善起来。中国企业内部经营承包责任制关键包成本和利润,包含到资金、工资和奖金等项指标,和财务、会计和审计存在着亲密关系。但中国大多数企业在制订、监督实施和考评承包指标过程中财会部门作用很小,通常由其它部门主持。1994年,中原油田开始推行经营承包责任制时,尽管勘探局领导明确指出要尤其重视财务和会计工作,并采取了合并计划和财务、建立规模庞大审计中心等超前性方法,但中原油田计财处于当初也未能摆到合适位置、发挥应有作用。值得注意是:经营承包责任制将业绩指标和酬劳分配结合起来,本质上是一个激励制度,其动力在于个人对物质利益追求。所以,中原油田财会工作和整个油田经营管理就难免出现混乱。其关键表现是:(1)在单位或个人利益驱动下,很多二级单位利用多种机会尤其是结算步骤隐匿和拖欠油田管理局和其它二级单位资金,抢占财务资源,并利用本单位资金从事有损整体利益甚至非法活动;(2)有些配套改革没有跟上,尤其是银行结算帐户仍然分散在各二级单位,其数量多达1261个,这不仅增加资金占用,而且成为二级单位违法、违纪或违规操作工具;(3)虚假信息泛滥。面对这种情况,中原油田采取当初在石油企业流行“两证结算方法”和“支票结算方法”,但效果并不显著。她们从三九药业集团“严禁所属分子企业单独开设银行帐户”做法中得到启示,于1994年12月15日决定撤销各二级单位在银行开设全部帐户,同时成立财务结算中心,二级单位在财务结算中心重新开设帐户,由财务结算中心集中办理二级单位对内对外全部结算业务。财务结算中心于1995年1月1日正式运行。设置财务结算中心目标在于“你钱,我看着花”,监控现金收支或资金流向和流量。假如没有其它配套方法,这可能造成财权集中。因为中国传统,财务监控很可能就是财务部门对二级单位每项收支进行审批。所以,为确保财务结算中心有效运行,必需处理三个问题:(1)怎样避免损伤二级单位自主权?(2)中原油田如此庞杂(1994年所属二级单位160多个),财务部门责任人是否有足够时间和精力对每项财务收支业务进行审批?(3)审批标准是什么?为处理这些问题,中原油田决定成立以勘探局局长为主任资金预算委员会,配合财务结算中心运行,实施资金(现金)预算管理。资金预算以二级单位为基础,是将已定经营承包指标细化结果,一个二级单位一份资金预算,并由此形成中原油田总资金预算。各二级单位资金预算经中原油田计财处同意后实施。二级预算单位根据资金预算组织自己业务收支活动,并在财务结算中心办理结算业务;财务结算中心根据资金预算办理二级预算单位结算业务,拒绝办理没有预算或有预算而无存款余额收支业务。这是中原油田预算管理第一个步骤。中原油田预算管理第二个步骤是1996年成立会计核实中心,即所谓“你帐,我来记”。1996年以前,中原油田在财务上实施三级核实、三级管理体制,勘探局下属二级单位中共有财务科63个,三级财务组397个,财会人员共1543人。会计核实中心就是将整个中原油田会计集中到一起,集中处理记帐业务,同时各二级单位不再设置专门会计机构、配置专职会计人员。设置会计核实中心动因是油田内部会计信息失真,相当一部分二级单位和其所属一些层级或单位责任人蓄意编报虚假会计信息,粉饰业绩,谋取私利。中原油田注意到:二级单位虚假会计信息尽管全部是经过会计人员之手上报勘探局计财处,但大多数会计人员并非处于自愿,而是迫于本单位领导压力,不得已而为之。所以,消除会计信息失真路径之一在直观上就是消除会计人员对她(她)所服务单位领导隶属性。中原油田曾考虑过委派制,即会计人员继续留在二级单位,但考评和工资关系等放在勘探局计财处,但以后发觉在委派制下无法明确界定被委派会计人员和派驻单位领导之间关系,被委派会计人员很可能处于“要么被同化、要么被赶跑”尴尬境地。企业内部会计信息失真起源是:(1)票据虚假,(2)真实票据所反应经济业务虚假,(3)依据真实票据登记帐簿虚假(倒帐),(4)有帐外经济业务。中原油田会计核实中心成立几乎完全消除了(1)和(3)两个起源所造成会计信息失真。至于(2)和(4)两个起源所造成会计信息失真消除则是内部审计关键职责之一。内部审计是中原油田预算管理运行体系另一个显著特点。设置会计核实中心碰到另一个问题是:因为二级单位会计和财务原先混合在同一部门(通常为财务科或组),假如会计核实(算帐)集中,财权是否也要上收呢?假如不上收,应该怎样处理?中原油田没有集中财权,而是将会计和财务分开,“一个搞事先,一个搞事后”,各司其责。各单位继续保留财务科或组,根据资金预算行使财务收支审批权;会计核实中心则根据资金预算报帐、算帐、记帐。中原油田预算管理第三个步骤是成立投资中心。经营承包责任制和向外拓展市场战略造成了二级单位自主权扩大和“自救”主动性提升,从而也引发了二级单位新资金需要。比如局对外投资、油田内部多个经营项目、科技开发项目、专业化企业对外承揽业务贷款等等,类似于计划外投资。这些资金需要是合理,有些甚至应该优先得到满足。不过,这些资金需要大多带有随机性和临时性,计财处于年初无法做出正确安排,只能伴随二级单位资金需要提出,随之筹集、安排和拨付资金。这使计财处一直处于被动状态,并在一定范围内造成对投资项目资金审查不严、监督不利,出现混乱现象。针对这种情况,中原油田建立投资中心,实施“谋断分开”体制。所谓“断”,是指“计划外”投资决议,由二级单位负责;所谓“谋”,是指对“计划外”投资项目标论证、审批、贷款发放和贷款本息回收等,由投资中心负责。投资中心正本清源,使“计划外”投资管理规范化、秩序化,既确保了投资效果,又确保了投资回收。三、中原油田预算管理运行体系模式依据以上对中原油田考察,我们将为中原油田预算管理运行体系建立两种模式。(一)集团企业资金预算整合模式集团企业资金预算整合模式是对中原油田实际运行资金预算管理体系直接简化结果,其基础功效是控制或监督各二级单位资金流量和流向,其关键点包含资金预算编制、对预算实施监督(即帐户集中,“三个中心”财务结算中心、会计核实中心和投资中心,和反馈汇报)内部审计和激励制度,可用图表一、二和三来表示。图表一依据1998年以前资料绘制。其中:(1)中原石油勘探局向所属二级单位分解中国石油天然气总企业下达业绩考评指标;(2)二级预算单位依据勘探局分解到本单位考评指标,编制资金预算并上报计财处同意。另外,有三点需要注意:一是中原油田已经设置了勘探局资金预算委员会,道理上应由该委员会向二级单位分解考评制指标,同意二级单位资金预算。尽管如此,图表一仍按实际情况描述。二是中原油田成本、利润被看成经营承包指标一部分,而计财处并不主导经营承包指标制订过程,资金预算实际上以既定经营承包指标为前提,所以,资金预算编制相对轻易些,资金收支只要不超出计财处许可范围即可同意。三是中原油田资金分配权关键集中在计财处,所以,资金预算编制过从二级单位角度看,集中会计核实系统所提供会计信息不可能满足二级单位经理们所需要全部会计信息(如二级单位自制或外购决议信息等),所以,二级单位也有必需保留会计人员。实际上,在实施预算管理集团企业内,只要二级单位会计核实对集团总部透明公开,集团总部有一支素质高、责任心强内部审计队伍,将会计人员分散在二级单位则是另一项可行而又正确选择,而且在这么情况下并不妨碍经过计算机将在二级单位分散处理会计数据集中到集团总部。最终是财务结算中心。应该说,中原油田财务结算中心无可挑剔,它既节省资金,又能够实现集中监督目标。但对不一样企业来说,那里有不一样条件,所以也应该许可存在着差异。这里最少能够列举出在中国其它集团企业行之有效但不及中原模式理想另外四种模式:(1)在国家同意设置财务企业集团企业中,财务企业作为结算中心。这和中原模式没有实质性区分。(2)在二级单位分散在全国各地集团企业中,指定一家银行作为结算中心。这种模式能够有效地实施集中监督,但各二级单位因现金收支时间差而沉淀资金则成为银行一项无偿长久资金起源,集团企业无法享用。(3)许可二级单位在银行开设自己结算帐户,但集团总部也在同一银行开设帐户。当二级单位发生收入时,先入集团总部帐户,然后由银行根据集团总部要求百分比(如20%)拨入二级单位结算帐户。这种模式好处是既确保了集中监督,也预防了集团总部利用集中结算便利损伤二级单位利益,但沉淀资金好处则留给了银行。(4)大部分结算业务由集团总部集中办理。因为有些银行要求接收信贷单位必需在本行开设帐户,所以集团总部不得不许可部分二级单位在贷款银行单独开设帐户。假如对这些单独帐户有一套管理措施(在集团财务部门立案、许可集团总部随时查阅等),这种模式和中原模式靠近。4 全方面预算整合模式操作程序。这里,我们比照资金预算整合模式表示方法,用图表四和图表五从预算编制和预算实施两个方面来描述全方面预算整合模式。据,以达成集中监督目标。(3)财务部门集中核实和核实结果后汇总结算和核实数据是全方面预算实施进度或结果,其用途有三:一是反馈给二级单位;二是传送给审计所,经过审计,连同审计意见报送考评委员会,最终送达集团预算委员会;三是作为预算管理反馈信息汇报给集团企业总经理,以控制整个集团企业。(4)除预算指标之外,通常还有考评非预算指标,所以,在业绩考评和编制奖惩方案时必需给充足考虑。5 信息反馈、预算表和预算反馈表。预算管理中反馈信息实际上就是会计结算和核实实际结果,它将集团企业总经理和二级单位经理、二级单位预算实施过程连接起来,使集团企业总经理有可能在远离预算实施现场情况下仍能了解和控制预算实施进程。这是经过全方面预算达成整合整个集团企业关键所在,也是企业会计由“记帐算帐报帐”型转变为管理型关键所在。在这里一个关键技术问题就是:用什么形式或表格来反馈信息?而这在一定程度上又取决于预算编制表格是什么样子。中原油田预算编制表格基础上是一套细化资产负债表和现金流量表1,预算反馈表完全和之相对应。因为这套表格以计算机为基础,三分钟能够刷新一次数据,其反馈功效十分强大。但其中缺乏利润预算和对应反馈表,是经典资金预算。另一个缺点是表格体系中组织机构线条不明确,表格体系衔接性尚嫌不足,反应内容还不够具体。为了实现集团企业整合,现金预算和利润预算最关键,应根据组成项目、产品或服务类别、组织层级和单位等三条线索进行设计,从而形成一套“提起来成串,放下去成片”预算编制表格体系。预算反馈表格分成标准反馈表和简式反馈表两类。前一类和预算编制表格体系完全一致,只是在预算数栏之外增加实际数和差异数两栏。预算数是预算编制结果,实际数来自会计核实系统,差异数是实际和预算比较结果,能够是绝正确也能够是相正确。后一类则是在前一类基础上简化结果,报送给各级经理,其长度不超出一张8开纸(最好是一张16开纸),反馈频率视具体情况而定,现金预算在反馈时间间隔上相对利润预算要短部分。另外,奖惩制度、计算机系统和预算分析等方面对预算管理也很关键。四、案例分析(一)中原油田预算管理是一个体系,是一个可运行、可操作计划和控制体系通常认为,管理包含计划、实施、控制和决议四项职能2。因为决议寓于其它三项职能之中,所以,在上级立场上看,最关键管理职能是计划和控制。计划确定目标,控制实现目标。图表六为通常管理计划和控制系统图。在图表六中,上级经理独立地或在下级经理参与下制订业绩标准,由下级经理实施;为使实施过程符合业绩标准,要对下级经理实际业绩进行计量;将实际业绩和业绩标准比较,以确定业绩标准实施情况,并汇报给上级经理;上级经理依据汇报情况有没有差异、差异是否重大或让下级经理继续运行,或让下级经理整改,最终实现业绩标准,即所谓“按例外管理”。在这里例外就是差异。不言而喻,预算管理是一个计划和控制系统,预算编制属于计划,预算实施属于控制。在图表六中:上级经理表示集团总部;下级经理表示二级单位;业绩标准就是预算指标,经过预算编制确定;实际业绩就是二级单位预算实施进度或结果,在中原油田经过“三个中心”取得;实际和标准比较就是实际和预算比较;反馈汇报是汇报预算实施情况,诸如这类。换言之,集团企业预算管理实际上是以预算为主导集团企业管理,经过预算管理整个集团企业。这在全方面预93算整合模式中表现比较充足。值得注意是,将“按例外管理”标准用于预算管理,就能够解释为何集团企业总经理既紧紧地控制着整个集团企业,又摆脱集团企业琐碎事务。从图表六能够间接地看出,在实施预算管理情况下,集团企业总经理必做事情只有三件:一是决定预算水平,二是阅读反馈汇报,三是发生差异并有必需调整时采取矫正行动。这么,大部分时间能够节省下来用于考虑集团企业远期计划和发展战略。另外,中原油田预算管理实践表明,预算管理是一个可运行、可操作系统。在我们看来,它由编制、实施、计量、分析、汇报、鉴证(内部审计)、奖惩和计算机技术支持等八个模块组成。(二)预算管理作为体系能够从技术、组织、行为和环境四个层方面描述和了解从中原油田经验看,预算管理并不是孤立行为,它是在特定环境下、以特定组织结构为依靠而运作;在运行过程中又肯定包含到人和非人原因。所以,完整地描述和了解预算管理体系最少应该从下列四个层面进行。(1)技术层面():是指预算管理是一个由若干要素组成体系,各要素如同一架机器零部件,相互依存,缺一不可。上述中原油田预算整合两种模式含有很强技术性是不言而喻。比如没有预算就没有标准,没有三个中心就无法将标准实际实施进度和结果反应出来、无法和标准进行对比;没有内部审计,就无法保障预算信息真实和完整;进而就不能整合整个集团企业。技术层面还表明:预算管理含有科学性,代表着一个简练、效率和合乎逻辑集团企业管理方法。(2)组织层面():组织一词在这里用作名词,含有双重意义:一是说一个含有共同目标群体,二是说该群体是有层级、有结构。组织层面包含到权利和责任分布,是预算管理体系运行基础。中原油田预算管理得以有效运行是和中原油田全局性组织结构调整、和预算管理组织机构建设分不开。同时,中原油田和其它现代企业一样,可分成高层、中层、基层和现场四个层级,各层级理想运作是现有自己目标,又符合一个集团总体目标。预算管理正是如此,它既指定各层级各单位各组员责任目标,又根据各组员各单位各层级将整个集团企业紧紧地“捆”在一起,使整个中原油田达成“万众一心”。为了突出关键,本文只叙述中原油田集团总部怎样整合二级单位,没有包含二级单位内部整合,但这并不意味着中原油田没有进行这么工作。实际上,其钻井四企业也有一套创新性极高预算体系。(3)行为层面():是指预算管理体系中各当事人全部是受个人利益驱使而行为。个人利益是预算管理体系运行原动力,但在性质上正如汪洋大海能够载舟,也能够覆舟。一个有效预算管理体系就在于抑恶扬善抑制偏离集团企业总体目标“恶”行,褒扬为实现集团企业总体目标而努力善为。不管是抑恶还是扬善,预算本身力量还是不够。为了抑恶,和预算配套职业道德、内控制度和处罚方法是很必需;为了扬善,必需建立以预算为基础激励制度。对此,本文还未展开讨论,但前文对中原油田“三个中心”演进描述已经包含到行为层面,尤其是抑恶方面。另外,预算管理体系本身就是一个人类行为方法。在一个集团企业中推行预算管理意味着该企业组员由一个行为方法转变为另一个行为方法。因为其中不可避免地要触动文化传统和积以成习通例,不可避免地和利益和权力重新分配相交织,所以这个“转变”并非易事,中国还有很多集团企业没有实施预算管理,技术原因是次要,关键在于行为方面。中原油田预算管理成功在于正确地处理了行为问题。(4)环境层面():是指预算管理体系赖以运行条件,包含社会、政治、经济、法律、文化、技术等环境。一个有效预算管理系统总是有一个良好环境来支撑。从中原油田预算管理经验中能够看到:集团企业“一把手”对预算工作领导和支持、计划和财务统一、严明激励制度和功效强大计算机系统是预算管理系统运行基础条件。(三)中原石油预算管理模式在理论上和”代理人说”相吻合根据“代理人说”3,在企业管理层级链条上,上级被视同主人,下级被视同代理人;上级对下级进行管理最关键问题是信息不对称,即下级比上级更了解自己、掌握着一部分“私有信息”;进而产生了逆向选择和道德风险两个基础代理人问题,即下级往往利用私有信息,谋取私利,损伤上级利益。处理基础代理人问题通常性方法在于下放决议权限、改善信息系统、建立激励制度,或兼而有之。在西方国家文件中,基于代理人说预算研究关键集中在预算松弛()、激励制度和参与性预算等方面4。预算松弛就是预算管理中逆向选择,发生在预算编制过程,但也影响到预算实施。其具体含义是指下级极力将预算确定在比实际能够达成预算低水平上,使得下级潜力不能充足发挥。在预算实施过程中,因为不确定原因存在,往往发生“预算外事件”,有可能发生道德风险问题。国外学者对开出“药方”关键是将上述通常性方法具体化,尤其是参与性预算和激励制度设计5。中原油田从处理会计信息不完整和不真实入手也发展出部分适合本身特点方法。1994年,中原油田经过组织结构调整和实施经营承包责任制下放决议权限,并实施独具特色激励制度。更关键是:中原油田发明性地建立“三个中心”和在全国率先健全内部审计机构,可谓中国集团企业处理集团总部和子企业之间信息不对称问题经典之作。五、中国集团企业实施预算管理意义总而言之,中原油田发明并实践了一套相对完备、可运行、可操作预算管理体系,为中国集团企业实施预算管理提供了可资借鉴蓝本。在中国集团企业实施预算管理含有多层主动意义,包含(1)能够有效地消除集团企业内部组织机构松散,实现各层级各单位各组员有机整合;(2)符合国际大企业管理通例(据调查6,美国、日本、荷兰和英国企业中实施预算管理企业所占百分比分别为91%、93%、100%和100%),有利于提升中国集团企业国际竞争能力;(3)是中国企业管理重大革命,将使中国企业管理进入一个新历史阶段,提升到一个新高度;(4)标志着中国企业将采纳一个新管理哲学或观念等等。尤其是后两层意义,尤为关键。相关企业管理革命。从一定意义上说,在发达国家尤其是美国企业管理历史上曾经发生过两次重大革命7。第一次发生在19世纪末20世纪初,以“泰罗制”产生为标志。“泰罗制”第一次将企业管理从蒙昧带入科学。泰罗及其追随者们将劳动过程标准化和经济奖惩制度有机结合起来,成功处理了工厂经营效率问题。第二次是在第一次基础上于20世纪40年代左右发生,以杜邦和通用模式形成为标志。杜邦三表兄、斯隆和哈佛十神童为此做出关键贡献,成功地处理了集团企业整合问题,使美国企业有可能建成份子企业遍布世界各地巨型跨国企业。杜邦通用模式基础点就是“分散权责,集中监督(控制)”,在分部()基础上实施预算管理。在中国,过去50年发展过程中曾涌现出大批成本管理经典8,尤其是邯郸钢铁企业,其成本否决经验已经在全国广泛传输,这表明中国企业管理已经基础完成第一次革命,正在徘徊在第二次革命边缘。参考美国企业管理历史,这次革命关键内容就是在中国集团企业中实施预算管理,为中国企业家驾驭巨型企业提供思绪和手段。中原油田预算管理经验是中国第二次企业管理革命导火索,也预示着这次革命肯定成功。相关管理哲学或观念。在早期英国社会中,地主和贵族尽管地位很高,也向政府缴纳相当多税款,但对政府收支则完全听从国王一人决定。到13世纪,地主和贵族开始觉醒,要求在税收和财政收支方面有自己讲话权,并得到国王认可,这么,人类历史上第一个(政府)预算就这么产生了。从这个过程看,预算用来限制国王权利,是一个分权。不过不容忽略是,这种分权背后蕴含着权力共享哲学思想。实际上没有权力共享分权,肯定造成权力分布极端化,即要么绝对集权,要么绝对分权。这种哲学思想并没有因预算被引进到企业而改变。在中国管理传统中,上级对下级管理通常采取四种方法:一是直接监督,二是强制(饥饿、体罚、株连等),三是思想意识形态控制,四是血缘关系(自然、放大和模拟)连接。显然,强制已不合时代,直接监督只适于小型企业,在中国大企业管理中或多或少地采取第三或第四种方法。在第三和第四两种方法中有很多内容值得讨论,但限于篇幅,我们只是指出这两种方法中所蕴含一个共同哲学思想,即“没有权力共享分权”,所以在中国国家对企业管理和企业内部上级对下级管理中长久陷入“一放(分权)就乱,一乱就收(集权),一收就死,一死就叫,一叫又放,一放又乱”恶性循环而不能自拔。不言而喻,经过预算才有可能实现“分散权责,集中监督(控制)”,实现“权力共享分权”,摆脱这种恶性循环。另外,中国还没有真正意义上“世界500强”企业,原因也在于此。经过预算落实“权力共享分权”是现代大企业存在和发展秘诀之一。