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中国企业利基化生存手册中国企业利基化生存手册（上）趋势篇进入全利基时代伴随市场零碎化和消费者意志强大，未来属于利基品牌。菲利浦.科特勒 什么是利基化生存？ 就是企业选择一个细分消费群体， 取得最大边际收益。 利基化生存应该是企业战略选择， 利基化生存已经成为一个时尚。 更小群体，更大利益。 利基标杆1百事可乐利基胜利 针对墨西哥裔美国人推出炸玉米片、针对郊区年轻人推出Mountain Dew饮料百事可乐胜利关键原因就在于它“多品牌利基战略”，可口可乐靠“可口可乐”和“雪碧”多个大众产品打遍天下时代已经过去了。 财报, 可口可乐和百事可乐能够说是悲喜两重天。 百事可乐企业股票市值上升了38%，而一直雄霸碳酸饮料市场老大可口可乐五年来股票市值却累积下跌了40%，让华尔街分析师亮起了警报。 百事可乐在和可口可乐市场争斗中，一直以市场追赶者身份出现，而可口可乐却在世界范围内被称为是美国大众文化代表。 为何会出现两乐竞争态势改变呢？ 商业周刊认为，可口可乐靠“可口可乐”和“雪碧”多个大众产品打遍天下时代已经过去了，百事可乐胜利关键原因就在于它“多品牌利基战略”。 让我们看看最近百事可乐在干什么旗下Frito-Lay食品品牌针对墨西哥裔美国人推出了一款炸玉米片零食，没想到受到很多非拉丁裔消费者欢迎；旗下Mountain Dew品牌是一款在郊区年轻人中流行饮料，最近，百事可乐推出了草莓味Mountain Dew版红色代码饮料，将更多城市时尚信息也传达给了郊区年轻人。，百事可乐在墨西哥建立了零食产品加工厂，方便开发更多地道拉丁风味产品，满足拉丁裔美国消费者需求。 这还是百事可乐吗？ 从上个世纪70年代开始，百事可乐相继收购了Frito-Lay薯片、Quakers麦片、Tropicana、给她力等品牌，将自己从一个饮料企业转变成饮料食品企业，扩大了业务范围。到，饮料产品销售额只占企业销售总额37%，企业大量利润来自于针对不一样利基市场和消费者不一样需求袋装零食等产品。这就使得百事可乐在多年来碳酸饮料销量平缓大环境下，仍然能保持业务高速成长。 随即，百事可乐又率先收购SoBe和给她力品牌，进入了健康饮料和运动功效饮料细分市场。以后可口可乐即使跟着大力推出Powerade运动饮料，不过市场份额一直不到16%，远远低于给她力81%市场份额。 百事可乐将自己利基思维从碳酸饮料竞争扩展到整个企业发展战略：众所周知，在可口可乐和百事可乐一开始“可乐战役”中，可口可乐就一直骄傲地称自己是适合男女老少饮用全家型产品，而百事可乐则定位为青少年时尚饮料。 最近，百事可乐企业CEO史蒂芬雷尼慕德被商业周刊选为“最好职业经理人”，其获奖原因是：“帮助百事可乐成功地进入了多个细分市场并取得领先地位，同时针对不一样利基市场进行产品创新和营销活动，使企业净利润保持两位数百分比增加。” 在谈到百事可乐未来战略发展方向时，雷尼慕德表示：“我们现在最关注企业战略之一就是进入利基市场。我们未来新产品战略、广告战略、渠道战略全部将围绕这一目标来进行。除了新产品开发外，我们现在还尤其关注拉丁裔和非洲裔社团组织。我们期望我们提供产品、传输信息和销售渠道真正地融入这些利基消费者生活之中。” 百事可乐现在面临最大挑战是：“怎样找到那些有利可图利基市场，”雷尼慕德感叹：“只要我们能找到适宜利基市场，生产出符合她们需求产品，百事可乐就能保持快速成长。” 对于以追求利润为己任投资者、实业者来说，利基思维才是在竞争中脱颖而出直至基业长青根本。 伴随市场零碎化和消费者意志强大，利基早已不仅是中小企业及市场以后者专利，庞大跨国企业也为利基疯狂。 利基战略是中国企业法宝 首先中国企业不含有足够竞争实力，其次跨国企业无暇顾及部分狭小而偏好多样消费群体，所以利基战略可能成为中国企业法宝。 利基企业和用户之间往往是一个相互依存、共生共荣关系。首先，利基企业服务对象是特定窄众，其次，利基企业产品或服务质量优势，使得用户极难找到其它替换品。越是质量好、服务水准高产品，用户转移成本就越高，用户忠诚度也就越高。 用户忠诚是企业取得竞争优势源泉，因为忠诚用户趋向于购置更多产品、对价格更不敏感，而且主动为本企业传输好口碑。所以，拥有长久忠诚用户企业比拥有低单位成本、高市场份额但用户流失率高对手更有竞争优势。这就是利基企业优势。市场利基者取得是“高边际收益”，而密集市场营销者取得只是“高总量收益”。 第二次世界大战以后，全球大规模批量化生产能力发展异常迅猛，世界从一个商品短缺、区域分割市场快速进入了一个供给过剩全球一体化市场。企业之间竞争日益加剧，产品同质化倾向日益加深，在此局面下，消费者个性化需求成为企业关注争夺焦点。所以，对基于个性化需求利基策略研究和战略层面关注，不仅成为中小企业或以后者发展机遇，也为靠规模经济取胜巨头赢得了高利润、连续发展动力。 而在中国市场，首先，多数企业刚刚进入弱冠之年，尚不含有足够多资源和足够强大竞争力；其次，多元、多级化市场存在，使得跨国企业根本无暇顾及部分狭小而偏好多样消费群体。在这里，利基战略就可能成为中国企业称雄一方法宝。 利基策略让她们由小变大 几乎每一个大跨国企业背后全部有着这么一段利基史。市场以后者们用利基策略发明了新优势，并最终占据了强有力市场位置，改变了历史格局。 当戴尔(Dell)最初涉足个人计算机业务时候，国际商用机器(IBM)和康柏(Compaq)正统治着个人计算机市场。当初，全部产品还必需和IBM计算机兼容。而二十年后，IBM已经终止了其个人计算机生产，康柏也不得不和惠普（HP)合并以求生存。而Dell却用独特直销模式统治了个人计算机市场。 沃尔玛(WalMart)进入零售百货商店市场时候，西尔斯(Sears)是这个市场统治者。沃尔玛用“天天低价”在阿肯色州一个大约5000人口小镇上建立了它登陆点。四十年后，沃尔玛是全美最大零售百货商店，而西尔斯正在挣扎以求生存。 本田(Honda)在上世纪70年代末期进军美国小型汽车市场时候，丰田(Toyota)、大众(Volkswagen)、日产(Nissan)等关键汽车企业已经建立起了很稳固地位。“洁净汽车”潜在属性率先感动了以环境保护为诉求消费者，现在本田已经是全球汽车工业中实力最为强大厂商之一。 诸如这类案例数不胜数，几乎每一个大跨国企业背后全部有着这么一段利基史。市场以后者们用利基策略而发明了新优势，并最终占据了强有力市场位置，改变了历史格局。 大企业仍需要利基 大企业若要捕捉新商机，得到更丰富利润，满足成功扩张需要，也在选择利基。 见缝插针，确实是市场以后者或是中小企业立足之道。然而大企业若要捕捉新商机，得到更丰富利润，满足成功扩张需要，也要选择利基。 菲利浦科特勒指出：“在面对更宽广市场，甚至是全球市场时，跨国企业一个普遍错误就是在全部营销地点采取标准化、统一广告和产品包装模式。尽管这么能够降低成本，但从长远来看，这么却会提升成本。我认为，企业必需依据具体营销地点来决定具体价值方案、信息、媒体和渠道，不然企业将被那些价值方案和原料当地化产品挤出所在市场。” 而当一个区域性或当地性品牌进入陌生市场时，只有提供和竞争对手差异化产品或占领独特市场才能站稳脚跟。看看墨西哥啤酒商科罗娜（corona）是怎样成功地进入美国市场：首优异入墨西哥裔人口聚居美国城市，然后逐步进入美国北部市场。现今，科罗娜已经是美国最大啤酒进口商。 复合利基成就基业长青 不管企业大小，利基战略已经成为一个生存选择。持之以衡利基态度再加上不停创新利基手段，才是让企业连续成长并基业长青根本法则。 小企业在进入市场早期往往采取是单一利基策略，即向某一个细分市场提供独特而单一产品。而大企业多是采取复合利基战略，即多个利基同时并举。比如一个大型房地产企业会有多个楼盘，有是针对低收入人群经济适用房，有是针对首次置业年轻人小户型，还有可能是老年公寓。这是大企业常见策略，多个子企业就会产生多个利基可能，市场回报模式有所区分，但每一个利基市场营销原理是一样。 复合利基战略是处理连续成长最好方案。因为靠着大企业整体品牌力会使多个利基点受益。它会给其它消费者以品牌信息，或用户满意支持，有更多有利资源和原因作为附加价值。 很多依靠利基战略而发展壮大企业，最轻易犯错误就是忘了利基根本。站在这个角度上说，大企业能够像小企业那样寻求利基才是真正大企业风范。比如宝洁（P&G），在中国市场每推出一个新产品时候就像一个小学生似，认真琢磨消费者心里到底在想什么，绝不是大手一挥上去就干，而是小心翼翼。宝洁全部新产品全部有一个步骤模式，除了做市场调查以外，还有市场测试，然后是选择一两个省级市场来做一两年试验，经过这个试验看经销商、品牌团体和消费者等几方面反应出问题。然后处理问题，形成一套成熟模式，推广到全国市场。 不管企业大小，利基战略已经成为一个生存选择。持之以衡利基态度再加上不停创新利基手段，才是让企业连续成长并基业长青根本法则。 教授见解 更小群体 更大利益 一个好男人对待全部女人全部好，全部女人全部会说这个男人是坏蛋；一个男人对待一个女人好时候，别女人就要说看看人家那个好男人。企业也是一样。 站在消费者角度来说，假如你兼顾全部消费者需求，那么每一个消费群体全部不认为你是尤其地反应了她们精神，就是说没有一个消费群体对你产品有强烈受刺激感觉，也不会产生尤其忠诚，所以会在每一个细分市场全部表现平淡； 再者,从市场分层角度来看，依据消费群体金字塔标准，当企业追求大规模覆盖时候，这种兼顾式通用定位模式对于低端人群影响力尚可，而对高端人群则相对较弱。长此以往，其消费群体势必掉到底层，市场位置也将走向低端。更为可怕是，这是一个客观现实，而并非企业主观意志。 从企业运行角度来说，广种自然薄收。 企业者面临着一个抉择，是要“高边际收益”还是要“高总量收益”？是追求一个尤其大营业额但较少利润呢？还是相对较小营业额但较大利润呢？每一个人全部想有较大营业额和较大利润，但实际上是极难做到。很多企业热衷于较大规模，不过最终得到却全部是较小利润。 所以我认为企业应该选择一个消费群体进行“扎根”，建立自己品牌或产品依据地。首先你对这个地方根扎得越深入，你取得消费者忠诚回报就越高；其次，你就能够得到用独特换来溢价能力，在这个特定环境里堆积利润就越厚。 零点集团袁岳 相关链接：巨头利基营销 宝洁以9到16岁男孩为目标用户日化用具 “916岁男孩日化用具绝对是一块没有被人注意过空白市场，这些男孩子全部在用她们父亲或姐妹洗发水。很多企业因为这块市场不够大而忽略它，我们认为它绝对有利可图。” 宝洁英国企业商业发展总监Steve Baggott说。 从10月起，宝洁英国企业委托一家名为OT Overtime企业生产OT品牌男孩日化用具。首批推出包含洗发用具、止汗露、香水、沐浴露等产品，关键产品诉求为“运动、时髦、前卫”。现在，OT男孩日化用具已经在Target等连锁超市销售。 梅塞德斯-奔驰A140为生活在欧洲古城人而生 1997年，一款只有141英寸、82马力迷你型轿车A140，让全部些人惊呼：“这莫非是梅塞德斯-奔驰吗？” 这款产品针正确是那些生活在历史悠久古城欧洲人。这些古城街道十分狭窄，传统奔驰轿车进入这些街道后就转不过头来。不过，这些品味颇高欧洲人在购置汽车时，仍然青睐质量和设计一流欧洲高级品牌。为了不影响梅塞德斯-奔驰品牌形象，这款迷你型轿车售价高达17000美元，和同类型迷你轿车低级定位完全不一样。当年A140在欧洲销量达成了大众高尔夫三倍。尽管A140销售如此之好，企业却认为A140目标受众不适合美国情况，所以没有在美国等市场推出这款车。 “伴随丰田、大众和日产等全部推出自己高端品牌，高级轿车市场竞争越来越猛烈，”梅塞德斯-奔驰企业原主席Jurgen Shrempp说，“即使梅塞德斯-奔驰销售额和用户群一直很稳定，不过要实现利润快速增加，还需要在利基市场下一番功夫。” 麦当劳美食馆 ，麦当劳在美国特许加盟商奥尔瑟夫妇和麦当劳企业合作，开设了12家麦当劳美食馆（Bistro Gourmet）。麦当劳美食馆外面也有醒目标麦当劳logo，不过店内装修和传统麦当劳餐厅相比却更具匠心，比如首批推出12家餐厅采取就是非洲丛林风格。餐厅内提供菜单价格略高于传统麦当劳，平均每人消费大约为10美元，餐厅提供菜谱也愈加丰富，甚至还提供了酒类供用户选择。为了吸引年轻白领，美食馆上餐和服务速度很快。 麦当劳美食馆看中正是“平时青睐快餐食品、收入比较高年轻白领”。对这些消费者来说，方便、快速是她们选择餐馆时最看重原因，不过她们对于口味和就餐环境也很在意，传统麦当劳餐厅显然已经不能引发她们爱好了。 马自达3A项目 为了经过对企业已经有车型改善或设计新车型，而生产出更多针对不一样利基市场产品，马自达汽车集团从年底推出3A项目在其在广岛、加州和法兰克福三个研发基地建立了名为“年度前进活动项目”（Annual Advancement Activity Program，又名3A项目）组织。每个3A项目中全部设有专门设计、工程、营销和财务人员，其首要任务就是帮助每个研发基地愈加好地了解用户需求，这是企业利基战略关键部分。中国企业利基化生存手册（下）策略篇寻求利基我发觉了两种深入推进市场焦点和专业化不一样类型企业。第一类企业包含那些努力在小市场建立很强大市场地位超级教授型企业。我称这类企业为超级利基企业。 第二类企业是那些自己创建自己市场企业，通常情况下不会有任何企业和她们竞争。我称这一类企业为市场拥有者企业，因为她们是她们开创市场上惟一企业。 隐形冠军作者,著名中小企业管理学家 赫尔曼西蒙 站在营销视角来审阅，就会发觉市场中成功利基者在把握机会时，大致会有这么三种主攻方向，一个是为一个专属用户群提供商品和服务，如锁定“不循规蹈矩、反叛年轻人”并为她们提供多元产品和服务维珍集团；持之以衡地制造或贩卖独特，发明产品独特价值，如代表着时尚和时尚Swatch手表；市场突围中成功选择差异化实现路径，如直销模式成就了戴尔霸业、钟情于外卖达美乐匹萨一炮打响。 理想利基市场含有以下特征： 1.含有足够规模和购置力，能够盈利； 2.含有连续发展潜力； 3.市场过小、差异性较大，以致于强大竞争者对该市场不屑一顾； 4.企业含有所必需能力和资源以对这个市场提供优质服务； 5.企业已在用户中建立了良好品牌声誉，能够以此抵挡强大竞争者入侵。 一、找到专属用户群 假如一家企业把全部有限资源用于处理精心挑选一个用户群问题，那么该企业就能兴旺发达。 德国著名管理学家沃尔夫冈梅韦斯 找到利基市场关键就在于，怎样精心地挑选一个用户群。在看似圆满市场中寻求缝隙，就是在成熟市场中找到尚存机会细分市场。所以对成熟市场观察、分析和判定，对成熟市场中产品提供商、服务提供商、消费者消费偏好调查，全部是取得商业灵感好措施。 找到专属用户群，发觉利基市场三种思绪： * 见缝插针找四处于市场“缝隙”中小众用户群 * 无中生有发明用户新需求，并服务于一个全新市场 * 取而代之在市场占有者身上找到被她们忽略用户群，取而代之 1. 见缝插针 “有能力发觉和填补还未受到充足服务市场”，这是沃顿商学院评选全美现代25大企业领袖时最关键标准之一。可见发觉缝隙是对于企业考验和机会。 索尼企业董事长盛田昭夫在上个世纪60年代，曾创建了著名圆圈理论：在无数大圆圈和小圆圈之间，肯定存在部分空隙，即仍有一部分还未被占领市场。 “空隙”市场因为产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场拥有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，立即“挤”占，“钻进去”，从而形成独特竞争优势。 经典案例： 西南航空“缝隙”之旅 美国西南航空企业定在经营短途航班，飞行距离少于750英里，这使西南航空天天全部能让更多飞机投入运行，吸引更多乘客，从而能够大大降低运行成本，使其有能力和竞争对手展开低价竞争。西南航空以向用户提供最廉价机票而著称，比如从纳什维尔到新奥尔良单程机票只要56美元，而其它航空企业相同票价却要100美元甚至更高。今天西南航空已成长为全美最大、投资者最追捧民航企业之一，但企业并未抛弃创业时期就一直奉行利基战略。 2. 无中生有 并非全部利基市场全部在大圆之间，因为对于消费者来说，在今天物质严重过剩年代，满足其需求已经成了轻而易举事，不过，满足消费者潜在欲望，或深层欲望，发觉或发明一个全新市场，并凭借自己足够资源优势，继而转化为市场优势，这就成为企业获胜关键法宝之一。但，这谈何轻易？不仅需要企业家大智大勇，更需要明察秋毫悟性。 如此全新市场大致含有以下特点： * 目标市场是全新市场，且足够大，含有盈利空间； * 目标市场含有很好连续成长潜能； * 企业含有开拓及驾驭目标市场资源和能力。 毫无疑问，占领市场最好路径就是发明市场。理想市场战略者就是用自己产品去定位市场。 经典案例： SWATCH无中生有 当上世纪70年代中期，瑞士钟表业在市场上被日本石英表全方面击溃。在这种背景之下，一个名为Swatch(swiss watch)新手表诞生。Swatch贡献在于，它改变了手表单纯计时功效，并开发了其作为服装配饰新功效，从而开创了一个全新市场。最初Swatch被定位为“第二只表”，但结果它却变成第三只、第四只最终成为收藏家手表。 Swatch成为了时代诠释者、流行时尚代言人、原创意念魔术师。自此，用作配饰手表需求量增加了N倍。Swatch已经完全垄断了这种定位产品市场。迄今swatch全球销售量已高达两亿只以上，为股东带来了滚滚财富。 3取而代之 在大企业高压竞争态势下，并非没有机会。 在新兴市场，本土企业依靠内生比较优势，往往能够在和强大竞争对手较量中，取得应有市场地位。而这种比较优势建立，关键在于寻求对手弱点，这种弱点很可能就是本土企业利基。不过，这种利基并非就是低成本、低价格。还会有其它更有价值利基点。 所谓弱点，是指竞争者在满足该领域消费者需求时所采取手段和方法和消费者最高满意度之间存在差异，消费者需求没有得到很好满足，这正是可取而代之市场机会。假如企业有能力比竞争对手提供令消费者更满意产品或服务，那么，该市场就能够作为自己目标市场。 迈克尔波特说：“最好战场是那些竞争对手还未准备充足、还未适应、竞争力较弱细分市场。” 对竞争对手弱点利用，寻求被强势者忽略消费人群，攻击对手，并取而代之，就成了利基企业寻求利基市场又一策略。 亚瑟汤姆森（全美权威工商管理教材战略管理作者）认为，竞争优势取得常常是经过采取发明性进攻性战略，而最好战略性进攻性行动，往往能够产生巨大竞争优势和很长赢利阶段。 能够从以下多个方面寻求到竞争对手弱点： * 在那些竞争对手市场份额很弱或竞争力量不多地理区域集中自己竞争力量。 日本八佰伴进入巴西市场时，就是填补了当地没有同时售卖百货和食品综合百货商店空缺，它所提供全方面服务成为了吸引用户绝佳手段。 * 尤其关注竞争对手忽略或竞争对手不能很好服务购置者群体。 依据当地消费者更喜爱大份量和香辣口味特殊需求，菲律宾本土快餐企业愉快蜂开发出针对性汉堡产品，一举击败麦当劳。 *对于那些产品质量、特色或产品性能滞后竞争对手，追逐她们用户。 ，本土手机因为出色渠道建设，从国际品牌手中抢夺了大量用户，但以后，却输在了产品质量和性能上，而国际品牌却赢在了产品创新和渠道建设上。 * 对于那些用户服务水平低于平均水平竞争对手，向她们用户展开尤其销售攻势汤姆森说：一个以服务为导向挑战企业赢得竞争对手头脑清醒用户相对来说要轻易部分。 海南航空企业作为一个区域性航空品牌，即使在运行线路上受到了一定限制，但凭借着多个特色服务，赢得了更多高端用户市场份额。 经典案例： 建立比较优势维新油漆 因为中国各大车厂多有国际品牌血统，所以，在汽车原厂漆市场中，基础被国际品牌垄断。而现在，深圳维新制漆企业在被国外品牌垄断帷幕中撕开了一个逐步扩大缺口，维新高级汽车漆在中国市场拥有率已超出四分之一。依靠两大竞争手段，维新打造了自己比较优势，以此来抗衡强大跨国企业，并分而食之、取而代之：第一是量体裁衣式服务。因为汽车漆本身只是一个半成品，涂装效果和气候环境、涂装程序等很多原因息息相关。维新是到现场设计涂料，离用户要求一定是最贴切。第二件法宝是反应速度，这是国际大品牌另一个软肋，因为她们企业大，体制相对不灵活，而维新却能够对用户要求第一时间做出反应。 利基标杆2九阳建立小家电“依据地” “豆腐店里出西施”。 这句从“营养学”角度道出古语，对于十年前两个想要创业年轻人王旭宁、许发刚启发是，“豆子”能够带来新商机，而且由此开创出一个“家用豆浆机”产业。 用新产品开创新产业 相比格兰仕、美等企业，九阳实力和著名度能够说根本不在一个等级。不过在豆浆机这个行业，九阳“老大”位置却是坐得很稳。自1994年九阳成立，开始生产豆浆机以来，九阳豆浆机在市场上可谓一枝独秀，市场拥有率一直很高。一个新企业能成为一个产品领跑者，这里面原因点破了也很简单，极少有些人知道，豆浆机原来就是九阳自己发明。和松下幸之助当年发明电饭锅一样，九阳值得圈点不在于它发明了一个新产品，而在于它将这个产品做成了一个产业。 “应对多家资本力量纷纷涌入小家电背景，除了规模化竞争策略之外，无疑就是专业化、个性化竞争策略。”九阳创建者之一、前总裁，现就读于长江商学院MBA许发刚董事认为，厨房小家电个性化不仅在于产品实现个性化，还在于将这种个性化带进消费者心智，满足某种生活方法，这一理念能够说是九阳一直坚持营销关键。 豆浆、油条，中国人传统早餐模式。豆浆饮食文化和健康功效让九阳豆浆机找到了一个含有普遍需求新市场，而且将这个市场做到了每十二个月数亿元规模。作为小家电中一个差异化边缘产品，九阳靠着豆浆机一炮而红。而1999年不粘型豆浆机和熬煮型豆浆机这两次技术变革，让九阳发展连登两个台阶。此时，九阳早已经成为了家用豆浆机产品第一品牌。 九阳在小家电领域走了一段不一样平常路，幸运地发明了一个新行业而且成功了。用九阳企业董事长王旭宁话说就是：“一不小心发明出一个行业”。王旭宁认为：“豆浆机成功，一、只是说明小家电个性化相对大家电要强，九阳豆浆机仅仅只是差异化产品在市场上成功个案；二、在这个领域里，没有碰到强有力竞争对手也是很关键一个原因。” 针对性营销策略 对于九阳来说，在豆浆机生产和销售背后，将喝豆浆作为一个生活方法进行关联性演绎和推广是其出奇制胜关键策略。作为一个创业型企业，九阳并没有采取大量投放广告等推广模式，而是宣传文化、提倡健康来赢得消费者。比如九阳举行了“大豆饮食和健康”有奖征文、开展“豆浆饮食文化周”、编辑出版鲜豆浆营养食谱和中国学生营养饮食指南等闲来之笔才变得格外关键。 这类“闲事”中，“五豆”秘方搜集、传输是较为经典一个。黄豆、黑豆、青豆、豌豆、花生米合成“长寿豆浆”，不仅送秘方，还送五豆，在配方传输基础上趁热打铁，推出买豆浆机送五豆营销方案，鼓动更多人早日用豆浆机制作“长寿豆浆”，这种亲和营销方法深得人心。一个产品、一个消费理念、一类饮食习惯，这种扎根于利基市场战略让九阳成为没有对手市场领导者。 尝到了利基市场甜头，九阳发展思绪是继续寻求新利基市场，各个突破。许发刚说，“尽管豆浆机市场处于一个稳定增加态势，而且利润很好，但它毕竟是一个相对较小产业。” 于是，在经过一番深思熟虑以后，九阳确立了成为“新鲜健康小家电第一品牌”目标，而且从开始尝试电磁炉、搅拌机、紫沙煲等其它小家电品种。发掘消费者对厨房小家电潜在需求，利用已经有庞大小家电营销网络，再辅以有针对性营销策略，让九阳屡战屡胜。在九阳进入电磁炉领域短短三年时间里，已经站在该产品市场拥有率第二位置上。 在这个品牌多且杂，集中度不高，市场竞争不充足小家电市场上，九阳依据利基思维而设计成长战略，建设着一个又一个含有独特优势依据地。 二、制造独特 市场供给品能够在很多特征上标新立异，独特风格、服务、技术支持、质量确保等大量原因组成了一项产品在拥有者眼中和众不一样价值方案。我倾向于建立愈加好价值方案，而不仅仅是品牌形象。 菲利浦.科特勒 3M企业总裁力维奥德西蒙说：“最有意思产品是那些大家需要产品，而又不完全是迎合大家需求产品。”这里面就蕴含着独特所带来吸引力。比如环境保护产品净化水市场、再生材料市场、标准制成品中DIY市场等，大量由供给所发明出来需求，其实多为利基企业功绩。回顾本文中所包含很多案例，其实全部能够找到这么创新轨迹。 假如消费者偏好多样性太强，标准化产品难以完全满足，或现有市场产品或服务大提供商难以完全满足，那么，独特价值就将会得到最大表现。 利基企业经过认真研究购置者需求和行为，了解她们认为关键是什么，她们认为有价值是什么，她们愿意为何而掏钱付费。关键是，企业必需使产品或服务包含特定购置者想要得到属性，而这些属性和竞争对手所提供属性有着显著差异。 从swatch案例中，我们能够看出，发明市场产品首先含有其极强独特征，而且这种独特征必需是能够可连续发展，比如swatch收藏价值。当一块手表仅仅是计时工具时，它市场空间是有限，甚至是很轻易被其它产品替换，比如被手机替换。而一旦swatch同时被给予了时尚、艺术、修养、情趣、财富等价值时，它空间就是无限。顺便说一句取得产品独特征或增值性能够依靠艺术加工、名人或品牌效应；产品要控制产量，使之成为市场上稀缺物资。 寻求缝隙市场关键，就是取得某种独特征，使之对消费者产生独特价值或功效独特征或价格独特征，或心理满足感。 利基标杆3嘻哈帝国：建筑“酷”领域 45岁罗素西蒙斯是美国现在最含有传奇色彩、最刺眼新晋亿万富豪。她曾经是一名黑人饶舌说唱歌手，并被誉为美国饶舌音乐教父，而现在，则是嘻哈帝国Rush Communications企业创始人和董事长，更多人称她为“嘻哈企业家”或“嘻哈皇帝”。利用自己在嘻哈文化中影响力，围绕嘻哈文化，她建立了一个拥有电信、时装、媒体、金融、消费品和咨询等行业帝国。 “任何想做青少年生意企业全部一定要关注罗素西蒙斯，”百事可乐多文化市场发展主管弗兰克库伯说，“她是嘻哈文化关键建筑师之一。这个市场正在逐步成长和全球化。” 从边缘文化建立起来帝国 嘻哈文化（Hip-Hop）从字面上来看，Hip是臀部、Hop意即跳跃，它包含了饶舌说唱、街头涂鸦艺术、黑人装扮等多个文化形式，流行于美国城市受教育低底层黑人群体这一很小众市场中。即使在十几年前，嘻哈文化仍然被看成是属于黑人帮派和街头流氓不入流草根文化，只流行在很小一部分黑人青少年中。而现在，嘻哈文化已经成为美国青少年中最酷主流文化，而且影响力已经超越了美国和青少年。 上个世纪80年代末开始，黑人饶舌说唱音乐形式逐步走出了美国城市贫民窟，罗素西蒙斯也成为了明星。不过，和其它黑人饶舌说唱歌手不一样是，罗素西蒙斯并不满足于仅仅当一名流行歌手，她发觉了潜藏在嘻哈音乐背后巨大商业价值。 1992年，罗素西蒙斯推出了以自己昵称命名嘻哈时装品牌Phat Farm，Phat Farm旗下品牌衣饰年销售额达成了2.63亿美元，利润超出了2900万美元。在业务拓展和跨行业经营方面，罗素西蒙斯一点也不亚于大名鼎鼎维珍集团总裁理查德布兰森（图表1）。而且，罗素西蒙斯对于“利基战略”演绎比理查德布兰森愈加极致。理查德布兰森只是将自己目标用户定义为“不循规蹈矩、反叛年轻人”；而罗素西蒙斯对自己用户描绘则愈加清楚明确：“喜爱嘻哈文化年轻人”，企业发展既利用了嘻哈文化流行，同时也推进了嘻哈文化流行。 现在，罗素西蒙斯旗下Def Jam唱片企业云集了美国最著名饶舌说唱歌手，并建立了Rush基金，专门赞助还未成名说唱艺术家和街头涂鸦艺术家，掌握了嘻哈文化发展时尚。西蒙斯企业推出Rush维萨卡和Baby Phat Rush维萨卡，上市第十二个月用户就超出了10万；企业推出DefCon3碳酸饮料是现在美国青少年眼中最酷功效饮料，在全美5000多家7-11店销售；企业出版OneWorld杂志订户超出了25万包含哈佛和麻省理工在内30多所大学全部开设了专门研究嘻哈文化和罗素西蒙斯现象课程。 成为老品牌变酷法宝 罗素西蒙斯在嘻哈文化影响力引发了很多其它企业注意。，西蒙斯成立了dRush广告企业，帮助其它企业从嘻哈时尚中分一杯羹，大量期望进入青少年市场或更新老化品牌企业全部找上了她。 ，摩托罗拉和罗素西蒙斯合作，推出了i90c限量手机，期望改善品牌在美国市场老气形象；意大利奢侈手表品牌Grimoldi为了进入美国市场，专门和Rush Communications企业签署协议，在Phat Farm时装连锁店内展示样品。 最经典要数拿破仑干邑案例了。，饶舌歌手Busta Rhymes推出了单曲传输拿破仑干邑（Pass The Courvoisier），在各大排行榜成绩斐然，MTV也频繁出现在电视上。在MTV中，Busta和吹牛老爹在一群时髦女孩簇拥下狂饮拿破仑XO，在她饶舌吟唱中，经典老品牌拿破仑也跟着她变酷了。 据悉，这其实是生产拿破仑XO联合道麦克企业（Allied Domecq）和罗素西蒙斯rRush广告企业策划一次营销活动。这支Hip-Hop单曲为拿破仑XO开拓垂涎已久青少年市场着实立下了一大功，经过这支单曲和其它双方组织一系列针对年轻人事商活动，多个月内拿破仑XO在美国销量猛增了两倍。 近两年，嘻哈文化已经从美国流行到了世界各地。罗素西蒙斯显然不再满足于美国市场，她在其中看到了更大商机。 三、设计实现路径 在企业利基战略中，利基产品和利基市场确实定是十分关键。但当你产品难以发明出独特征，又临时不含有品牌效应时，为其设计出一个独特实现路径就成为另一项关键利基策略。 利基战略实现路径不仅包含很规渠道选择和创新，也包含针对性目标受众和众不一样营销推广策略。 1占领利基渠道 彼德德鲁克说：“分销渠道中发生改变或许对一个国家GNP和宏观经济无足轻重。但对一个企业或一个行业来讲却关系重大。每个人全部意识到技术日新月异发展，注意到市场在全球化和劳动大军和人口结构方面变迁，但几乎无人关心分销渠道中改变。” 有时，一个企业渠道战略可能成为企业惟一竞争优势和立身之本。但在以往企业竞争战略中，鲜有些人把它们提升到一个战略地位。而对于一个中小企业，对于一个后发企业，对于一个成熟市场新产品，利基渠道或许将成为制胜法宝。 比如达美乐成功概括起来就是渠道创新选择改堂吃为外卖。达美乐这么了解当初所面正确美国比萨市场：这个市场竞争猛烈；很多美国人全部喜爱吃比萨；比萨饼凉着吃很不好吃，所以美国人对外卖比萨品质信心不足；.在诸如超级杯之类重大球赛实况转播时，几乎每个家庭男性组员全部绝不愿意离开电视前沙发，最大享受就是坐在沙发上一边吃东西一边看电视。 基于上述信息，达美乐制订了差异化经营策略：1.专作比萨外卖服务；2.合理价格；3.热腾腾产品；4.30分钟送达确保，不然打折或无偿；5.用户满意服务。 结果达美乐外卖战略一炮打响，取得了年销售增加40骄人业绩。1985年企业被评为全美前500名高速成长型企业，并在五年内拿下了几乎全美国超出90%比萨饼外卖市场，可谓风光一时。 有所不为才能有所为，渠道创新为达美乐赢得了赶超行业老大资本。由此，我们不难看出，新创建中小企业只要突出本身专业化和关键专长，含有了真正竞争优势，挑战行业巨人不是没有可能，甚至能够取得巨大成功。 经典案列： 薇姿只在药房出售 薇姿（VICHY）是世界最大化妆品集团法国欧莱雅企业旗下品牌之一，一直宣传自己不含任何添加剂，是纯天然制品，品牌诉求为“拥有健康肌肤”。为了配合此品牌诉求，它一直选择并坚持“全世界只在药房销售”市场策略，并现在已成为全球药房销售名列第一化妆品品牌。 薇姿在进入中国市场时，仍然走药房专销之路，在北京、上海、广州、深圳、南京、苏州、杭州、大连等一线城市数百多家大型药房开设了薇姿护肤专柜。 1.避开强大对手正面进攻。护肤品市场一向竞争格外猛烈，据成功营销新生代中国最具竞争力品牌汇报显示，排行前10位产品大多市场份额相差不大，它们渠道除了极部分走直销之外，绝大多数聚集在百货商店内“撕杀”。薇姿选择进入药房销售，恰恰回避了在商场弹丸之地上和众多品牌正面冲突，这无疑起到了降低竞争压力作用。 2.降低消费者识别和选择成本。中国护肤品传统经销方法使消费者在选择品牌时常常付出很高时间成本。众多品牌云集一处，促销手段极其相同，让人无所适从。薇姿独在药房，如入芝兰之室，很轻易吸引到一部分消费者，再凭借其高质量产品和专业化服务，自然会使购置者对自己未来选择“一目了然”，大大降低了消费者选择成本。 3.打专业牌。药房在中国向消费者传输是“健康、放心”信息，专业大药房更是如此。薇姿选择大型药房，不仅衬托了它在护肤方面专业性，而且增加了购置者对这种专业性信任感，这对薇姿品牌诉求，起到了强有力推进作用。 4.降低促销成本。在大众媒体上，我们极难见到薇姿广告，恰因为它避开了众多品牌云集商场，选择了独特渠道，所以能够省去大量促销费用和广告费用。 国产品牌可采眼贴膜紧随其后，完全照搬薇姿模式，也曾在一段时间内取得了超额利润。 2选择针对性推广策略 很规利基式推广策略，往往能够得到窄众目标市场更深刻认同和接收。将广告或市场营销活动设定在特定消费群身上，制造差异化，对全部些人全部是有利，因为这能降低企业间竞争程度，同时，这和大多数其它营销手段形成了对比。所以成为部分市场利基者首选策略，而且成为其市场成功关键助力。 从这个意义上说，最适合利基企业营销策略就是“游击营销”。这从1984年 Jay Conrad Levinson著名论著游击营销：小企业发明高额利润秘诀书名中就能看得出来。 “游击营销”这一概念提出初衷，是为缺乏营销经费广大中小企业提出一条和跨国企业对抗方法，教它们怎样用极少钱达成吸引消费者注意力营销目标。然而伴随消费者越来越疏离大众广告，伴随市场零碎化细分趋势，游击营销已成为利基企业营销策略首选。 因为游击营销能够展现出它对特定忠诚市场吸引力，而这些市场是主流广告媒体所无法攻占，游击营销提供了在感性经济里最关键个人亲身接触消费者能真正看清品牌本色。实际上，这么一个非同平常传输策略