三大汽车集团供应链标准体系研究应用.doc

《物流战略和策划》第一次作业

课 程 名 称 物流战略和策划

所 属 学 院 经管学院

所 属 专 业 物流管理

学 生 学 号 侯 建 0572

东风汽车集团股份有限责任企业
商业模式：
企业母企业东风汽车企业前身为第二汽车制造厂，成立于1969年9月。，东风汽车企业进行债务重组，和中国华融资产管理企业、中国信达资产管理企业、中国东方资产管理企业、中国长城资产管理企业和国家开发银行共同组建本企业。5月18日，本企业注册成立。，该企业回购除东风汽车企业外全部股东持有股权后变更为股份
现在该企业拥有14家隶属企业、共同控制实体及其它拥有直接股本权益企业，组成东风汽车集团。东风汽车集团关键从事商用车、乘用车及汽车发动机、零部件生产和销售业务，装备制造业务，金融业务和和汽车相关其它业务。依据中国汽车工业协会统计，按中国商用车和乘用车生产厂商销售总量计算，二零一零年东风汽车集团拥有约10.8%中国市场拥有率。
现在企业发展及利润源关键有以下三个：
1、多元化合资。，东风汽车将旗下70%资产注入和日产合资企业，成立东风汽车。东风有限成为中国首家拥有全系列卡车、客车、轻型商用车及乘用车产品汽车合资企业。随即几年里，东风汽车更是大举合资旗帜，快速和悦达起亚、本田建立合资企业，并和法国雷诺展开合资谈判。，借着ECFA（海峡两岸经济合作框架协议）签署之机，东风裕隆汽车（以下简称“东风裕隆”）在杭州正式宣告成立。这是东风汽车旗下第五个乘用车合资企业。如此一来，东风汽车拥有PSA、日产、本田、起亚、裕隆五个乘用车合资伙伴，在商用车和零部件板块，东风汽车和美国康明斯、本田发动机和日产商用车深入合作，形成多元化合资格局。
2、互补性重组
6月份，东风企业引入民资战略重组东风云南汽车企业，力图把新云汽打造成为东风企业旗下很有特色、面向西南和东南亚市场高原型特种商用车生产企业。新云汽目标是在实现年经营收入5亿元。7月，东风企业经过重组东风杭州汽车，和台湾裕隆集团合资新建东风裕隆汽车，共同打造大中华汽车品牌。11月份，东风企业下属东风汽车股份重组山东凯马汽车制造，成立以生产微客、微卡为关键产品合资企业。重组后，东风股份有望成为中国轻型车产销量老大，冲击福田冠军位置。
3、自主品牌及新能源汽车。在拥有了东风小康、东风风神、东风柳汽和东风商用车等自主品牌后，东风裕隆产品布局将使东风自主品牌真正切入中高端乘用车这一“短板”。和此同时，东风系中合资品牌也纷纷推出自己自主品牌车型。就合资品牌而言，和国外品牌多年合作，经过了早期引进车型、简单消化吸收市场培育阶段后，已经进入更高水平二次创新、自主开发阶段。
在自主品牌渐入佳境之际，东风企业也在加紧发展节能和新能源汽车，未来五年发展计划正稳步推进。8月，东风企业对外公布节能和新能源汽车战略计划，明确第一批共16个节能和新能源汽车重大专题，将在未来5年陆续投入30亿元专题资金，用于节能和新能源汽车产品技术开发和产业化建设。

供给商体系：
东风汽车凭借着本身强大品牌影响力，集结了近500家大小供给商，几百家经销商为自己服务，形成了一条以东风汽车为关键供给链系统：
（1）企业采购模式基础成熟，供给商评价体系基础建立。东风汽车集团重大采购政策由企业制订，企业统一采购，对分企业分散供给模式。在分企业由工艺管理部门确定供给商，财务部门确定价格，采购部门负责采购、供给商管理和供给。
（2）企业实现精益生产，主动探索“零库存”管理。实施精益化拉动生产方法，要求协配件供给商按要求实施按时化供给（JIT）。看板发交零部件，按东风汽车看板要求送达汽车生产线上装配点或生产点；非看板供货零件按时发送到分企业协配仓库。供给商采取租用经东风汽车评审合格第三方物流仓库，由第三方仓库完成按时化供货。
（3）企业大范围采取网络技术，不停探索信息化建设。1990年“东风汽车”上市后，前后请联想，汉普，SAP等企业进行管理咨询，曾设想实施ERP系统，后因多方面原所以未实施，但ERP思想得到企业上下认可。五年来企业共投入多万元用于计算机信息化管理，在研发、制造、供给、仓储、营销网络等方面进行改造，提升企业综合管理能力。

物流管理：
东风汽车经过考察比较，最终选择了中软冠群企业ES/SuperLogistics系统。ES/SuperLogistics系统含有端对端企业生产和物流管理能力，符合东风汽车管理需求。
一、整车物流管理
●条形码功效
采取ES/SuperLogistics系统，东风汽车能经过条形码扫描管理全部车辆，包含车辆入库、移库和出库。车辆经过入库扫描后系统依据设定规则，会自动产生并打印入库提议单，司机依据入库提议单指定库位即可入库，无需人工干预。
入库提议规则确保同一车型、同一颜色车辆被放在同一排，该提议可依据车长和库位情况计算存放数量，使仓库空间利用率达成最大。另外还可设定每个库区存放车型种类，依据设定库位优先级来寻求库位，确保车辆放置井然有序。
依据优异先出标准，系统还自动给出所要出库车型出库提议，司机可依据出库提议库位和底盘号，按次序领取车钥匙并提车。出库提议可避免无须要出库倒车操作，确保提议车辆全部可直接被提走。出库时经过扫描出库单条形码和整车条形码，自动查对收货单位、承运商和所提车辆信息，避免了无须要人为错误。
●全线追踪功效
采取ES/SuperLogistics系统，东风汽车能够对车辆进行单件管理，并可经过底盘号查询车辆起源（包含生产批次号码、生产日期、入库日期、发动机号码、发动机厂家、车身型号、车架型号、车厢型号等）和去向（车辆流向经销商、最终用户姓名、电话等）。
●智能运输分配和运输跟踪管理
采取ES/SuperLogistics系统，东风汽车可经过预先设定规则，优化运输路径和车辆编组，并依据承运商运输情况和对承运商考评，对承运商运费进行平衡，实现了以往手工操作无法实现功效，既提升了效率，又降低了运输费用，同时也提升了运输分票科学性，固化了运输分票规则。具体而言，关键包含：
1、依据运输分票结果系统可自动生成运单，避免了反复录入所带来工作量和可能出现错误。系统还可依据运输路线和编组方法自动计算车辆运输费用，增强了运费计算正确性和科学性。
2、系统可跟踪每辆车在途情况，自动计算出车辆运输所限定抵达日期和返回日期，并可对未返回车辆进行预警，确保在一时间发觉问题并处理问题。
3、可对承运商运输情况（按时返回率、经销商验收意见、运输质量等）进行考评，考评结果作为承运商运费平衡依据。
●库存管理
采取ES/SuperLogistics系统，东风汽车实现了仓库库位管理，不仅使仓库库存一目了然，而且系统还可自动生成车辆定时养护计划。系统除了能够监控当地仓库库存外，还能够监控全部存放在经销商仓库中库存。
●营销管理
采取ES/SuperLogistics系统，东风汽车处理了异地销售问题。销售企业可远程开销售提车票并给确定，仓库本部可直接打印票据，避免了单据远程传输，提升了工作效率。
ES/SuperLogistics系统使全部经销商和直接用户销售信息在系统中被管理和统计，使企业对市场信息了如指掌，便于管理者做出正确立即管理决议。
二、生产物流管理
●条形码管理
采取ES/SuperLogistics系统，东风汽车生产车间经过条码扫描实现了生产各个步骤条码化管理。经过在生产线上扣料区粘贴条码和条码扫描，可对半成品、原材料实现自动扣料，自动生成拉料提议；经过在四大总成上粘贴条码和条码扫描，可自动维护车辆相关信息（包含：生产日期、发动机型号、发动机号码、发动机厂家、车身型号、车架型号、车厢型号等），并自动扣减消耗量；经过将工人工牌号编制条码和条码扫描，可统计下线车辆包含到调整司机、终检人员、发交司机姓名及对应时间，并可设置许可滞留时间，对超期车辆进行预警。
●全线追踪功效
采取ES/SuperLogistics系统，东风汽车能够跟踪生产过程中每一个步骤，可对车辆进行单件管理，并可经过底盘号查询车辆配置信息、装配信息、四大总成生产信息、原料供给信息及车辆去向信息。其中，配置信息包含发动机号码、发动机厂家、车身型号、车架型号、车厢型号等；装配信息包含批次号码、生产日期、调整信息、终检信息、装箱信息及对应人员信息等；去向信息包含车辆流向经销商、最终用户姓名、电话等。
●生产计划管理
采取ES/SuperLogistics系统，东风汽车能够将年度计划分解为月计划、日计划，系统许可随时调整计划，并可进行计划模拟，确保计划可行性。月计划、日计划可被分解为装配进度计划、产品车入库计划、三大总成等半成品生产计划、原料供给计划等。系统可依据目前维护销售订单，自动生成计划，自动安排生产。
●采购管理
ES/SuperLogistics系统可依据已确定生产计划自动生成采购计划，依据采购计划和原料供给商情况自动生成采购订单，实现了采购和生产集成。所以，ES/SuperLogistics系统使东风汽车既实现了原料供给按时化，又降低了原料库存积压，降低了库存成本。
●JIT生产模式
东风汽车采取ES/SuperLogistics中最适合汽车行业JIT模式来管理生产作业进度计划，并经过看板管理，以条码扫描自动扣料方法确保了生产按时化。

效益
ES/SuperLogistics为东风汽车运行管理提供了科学处理方案，极大地提升了各部门工作效率。
储运部门经过对车辆入库进行自动化管理，提升了仓库管理正确性及效率。信息高度共享使储运部门能实时取得来自销售、生产部门信息，从而在车辆出库前能提前进行新车准备安排，在车辆入库前能提前安排所需仓库，既降低了工作量，又做到了事前计划、事中控制和事后反馈；系统自动生成出库提议，确保了出库优异先出，降低了因为破旧车积压造成资金损失；运输路线优化和对承运商管理，加强了运输管理控制力度，既降低了运输费用，又加强了对承运商考评，确保了运输质量。
市场销售部门经过和储运部门信息集成，能够正确了解车辆库存情况、近期生产情况，并根据库存情况协调销售，加强存货量大车辆销售力度，最大程度地降低车辆库存，降低库存资金积压。同时，实现了营销异地开票、当地打印票据功效，优化了营销步骤，提升了工作效率。另外，经过对经销商管理，可随时了解经销商库存信息和销售情况。
生产部门形成了以销售制订生产、然后以生产推进销售大循环，既降低了库存积压，又加紧了生产节奏，提升了东风汽车市场竞争力；生产全过程条码电子化管理，降低了工人劳动强度，增强了数据正确性，同时生产效率也得到大大提升；经过计划驱动采购，实现了采购立即性，降低了采购成本。
总而言之，ES/SuperLogistics处理方案使东风汽车整车管理达成中国一流管理水平，取得了显著成效，仅仓储费用一项，就使东风汽车每十二个月400万临时仓储费最少节省了1/3。

上海汽车集团
商业模式：
上海汽车集团股份（简称“上汽集团”，股票代码为600104）是中国A股市场最大整车上市企业。，经过向上海汽车工业（集团）总企业及上海汽车工业发行股份，购置独立零部件、服务贸易和新能源汽车业务相关股权和资产，上汽集团实现资产重组整体上市，总股本达成110亿股。
上汽集团关键业务涵盖整车(包含乘用车、商用车)、零部件(包含发动机、变速箱、动力传动、底盘、内外饰、电子电器等)研发、生产、销售，和汽车服务贸易业务（包含汽车金融）。
上汽集团所属关键整车企业包含乘用车企业、商用车企业、上海大众、上海通用、上汽通用五菱、南京依维柯、上汽依维柯红岩、上海申沃等。，上汽集团整车销量超出400万辆，继续保持中国汽车市场领先优势，并以上十二个月度542.57亿美元合并销售收入，第七次入选《财富》杂志世界500强，排名第151位，比上升了72位。
该企业关键经营业务及商业模式能够从以下多个方面分析：
1、乘用车业务：在发展合资品牌同时，大力发展自主品牌，巩固企业在中国乘用车市场领先地位。
2、商用车业务：立足全系列经营，经过吞并收购、自主发展和合资并举快速抢占市场；深入提升自主开发能力和经营管理能力。
3、零部件业务：
围绕自主品牌乘用车发展，形成动力总成系统、底盘系统、电子系统集成能力和同时开发能力，关键培育关键零部件自主开发能力。
4、汽车金融服务：
深入做大做强汽车金融服务业务，完善金融产品体系，为汽车经销商和汽车用户提供方便迅捷、灵活多样汽车金融服务。

供给商体系：
上汽集团采取JIT即时生产生产方法要求下属制造企业和配套供给商，切实地改变生产理念，改变以前以库存为中心供给商供货理念和模式，实现真正以订单为中心，加强对用户需求跟踪和满足，实现更多生产系统柔性，采取“反应”式生产，最大程度降低库存、生产和物流成本。具体有以下多个方法：
（一）建设仓储物流园区
以上海通用为例，其在北美、欧洲、印度、中国韩国全部参与建设了供给链节点——物流集散中心：
　　1．经过在当地循环取货和分拨，同时利用船运实现各集散中心勾结和联络，实现了供给链全球延伸；
　　2．在未来，这个上海通用参与海外集散中心将在未来为中国供给商提供进出口支持。这种支持所起作用表现在以下多个方面：经过一体化整合降低进出口物流成本，缩短进出口零件物流周期，降低进出口物流在过程中质量风险，加强对海外供给商管理和对用户即时响应能力，提升海外供货整体竞争力；
　3．在基础技术条件方面，经过由上海通用提供一级零件中转料箱，要求供给商将供给链报价单列于物料成本之外，并对正确性和完整性提出要求。并由上海通用供给链管理部门负责审核供给商供给链成本；
4．在主动帮助中国供给商进入通用全球供给链方面，上海通用着力于帮助中国供给商提升全球竞争力，甚至从某种程度上，上海通用本身也会参与到这种竞争力构建中。具体举措包含，帮助供给商严格遵照通用各厂物流需求（包含物料系统、质量标准、库存水平、送货频次、包装形式等）；采取多个形式帮助供给商实现和通用全球工厂沟通。深入，建立中国供给商和全球弟兄企业、母企业订单相互支持机制，平衡产能、满足全球各用户产量需求。
（二）异地设厂
为了实现生产扩张，平衡各地成本和产能，进行合适合理异地建厂一直是上汽集团战略选择。以上海通用为例，因为零部件配套原因，和上海情况不一样，在其烟台工厂，当地供给商只占供给商总数25%左右，供给商半径达成了1200公里，通常其中国零部件物流成本就达成400元/辆左右，同时还会产生额外并不经济物流步骤、响应时间和库存成本，并造成更多运输质量缺点。所以，经过在异地制造基地旁建设物流供给商园区，连续不停地进行理念灌输和引导，制造企业逐步推进部分高集成，大致积零部件，由供给商在制造基地设厂，或寻求和当地整车制造企业合作生产。在具体操作中，制造企业会选定关联物流园区，输出管理，并向供给商推荐，由供给商自主选择，并独立和园区签署服务协议实现异地化运作。另外，采取这种方法，因为烟台愈加靠近韩国，实现了针对韩国基地出口优势，附带、有力支持了通用全球项目。
（三）循环取货
原有做法是供给商单独送货，现在，经过不停地运作和发展，在上海，由物流供给商实现循环取货范围覆盖了整个长江三角洲，覆盖供给商数达成150个以上，这种循环取货方法，提升了车辆装载率，而且因为采取了和生产节拍相吻合批量和频次，切实降低了库存，降低了后续集货难度。从实际运作效果来看，仅从节省运输成本方面考虑，就能够下降高达67.5%运输成本。因为其巨大效应，部分制造企业在新项目上，已经要求在循环取货覆盖范围内，完全实现物流业务外包，由循环取货来替换供给商自行送货。
（四）产能管理和物料计划
上汽集团制造企业不停地努力，致力于应对计划产能和市场不确定性间偏差。这种偏差关键表现在，供给商生产系统本身能力不足，成品库存波动较大；供给商对自己下级供给商管理微弱，下级零件供货短缺；和供给商本身计划不能符合实际产量需求，缺乏最优预先计划和投入。现在，上汽集团制造企业通常采取关键方法是借助供给商月度大会平台，加强和供给商之间产能信息和生产计划有效沟通；不停优化库存，共同实现供给商看板拉动和JIT即时生产；双向地立即正确地提供产能数据；分享制造企业供给链管理方法和系统化订货步骤。

在供货商选择中大约有以下三种非正式规则：
1.假如可能，最好是上汽集团下属企业；
2.假如不是话，那它最少应该是在上海企业；
3.假如前两项全部不满足话，那它最少应该是在离上海较近区域内。
总算起来，上海大众其中价值60％零部件是由上汽集团下属各企业供给，剩下是由那些和上汽集团没相关系中国企业和合资企业供给，但它们只占到较小比重。
下面以上汽旗下大众轿车生产为例：

物流管理：
以上汽通用为例上海通用汽车在企业供给物流和企业销售物流中，全部应用第三方物流来实现。其中包含：进口汽车零部件海运、空运，零部件再分配中心，零部件循环取货项目(Milk run)间接物料通常仓库一体化服务，维修零部件配送中心，维修零部件运输，整车物流服务等。
( 1) 零部件再分配中心(RDC)
上海通用汽车由第三方物流企业通汇企业设置了厂外门对门物料仓库(RDC )，每2小时送货到车间零件暂存区，由此大大减小了上海通用汽车厂内仓库场地，并提升其效率，使厂内起到中转仓库而非存放仓库职能，确保厂内只有2小时库存 从而使物流系统相当高效。RDC仓库含有以下通常性功效：集装箱和当地货物接收、快速中转站、厂内直接运输、木箱停放、再包装、小件超市储存、大件超市储存、停放及协调接送、可周转料箱管理、零件配料、零件排序、送往工厂零件、新试生、O T S 零件、运输管理—当地物料进货运输、步骤化操作、计算机辅助拉动系统生产线供给、包装标准化。
(2) Milk run
原先，对于国产零部件运输， 全部是由各零部件供给商自行负责发送至零部件再分配中心(RDC)或厂内零件暂存区。当库存由“ 以班次计算” 降到“ 以小时计算” 时，生产线旁库存已被大幅度降低，缓冲时间变得很有限，供给商送货延误和错误造成生产停线风险伴随库存降低而加大。
其次，库存降低后，供给商为满足生产用料需求必需一天一次或几次运输，造成了运输资源严重浪费，物料接收DOCK拥挤，接收效率低下，按时率差，极易造成因物料短缺而引发停线。为了突破原有物流运作中瓶颈，深入满足精益生产需求，上海通用汽车和安吉天地合作，寻求新处理方案，引人并实施Milk run 项目，即由第三方物流循环取货。首批由安吉天地对于上海、浙江、江苏82家零部件供给商设计了20条Milk run线路，13条truck load 线路，多频次、小批量和定时，采取闭环运作模式，在预定窗口时间内完成向各供给商取货，同时根据计划提取空料箱、料架，再次抵达供给商处时将其返还。采取Milk run操作模式后，提升了物流资源利用率( 比如公里数节省，装载率提升，库存下降) ，同时目视化管理和定位系统利用，提升了对日常运作实时控管能力， 并可依据监管提供同一零件、同一天、同一地点相关估计。
(3) 整车物流服务
由整车物流服务供给商安吉天地进行车辆分流管理，包含完善并优化产成品停人整车分拨中心起至车辆最终交付于零售商/直销用户整个供给链中所包含多种职能， 完善运输方法， 建立公路、水路、铁路联运优化物流方案，优化车辆接收、发运、检验和维修等业务步骤程序；负责整车储运服务供给商日常工作管理；车辆仓储服务，包含整车分拨中心(V D C )管理和整车库存中心(V S C )管理；信息系统信息搜集；分供方管理等。

中国第一汽车集团企业
商业模式
中国第一汽车集团企业（原第一汽车制造厂）简称“第一汽车”，1953年7月15日破土动工，中国汽车工业从这里起步。52年来，第一汽车担负中国汽车工业发展重担，经历了建厂创业、产品换型和工厂改造、上轻型车和轿车三次大规模发展阶段，产品生产由单一卡车向轻型车和轿车方面发展。1991年，和德国大众汽车企业合资建立15万辆轿车基地；，和天津汽车工业（集团）联合重组；和日本丰田汽车企业实现合作。现在，产品结构已形成以轿车为主新格局。
第一汽车拥有全资子企业32家，控股子企业17家，其中包含一汽解放汽车、富奥汽车零部件等全资子企业和一汽轿车股份、天津一汽夏利汽车股份、一汽四环股份等上市企业及一汽-大众汽车、天津一汽丰田汽车等中外合资企业。在东北、华北和胶东、西南形成布局合理三大生产基地，和在中国汽车行业含有产品开发和工艺材料开发领先水平技术中心。资产总额1058亿元，职员13.33万人。
一汽五大发展战略为：一是产品和技术创新战略：以用户需求和市场趋势为导向，充足发挥技术、基地、装备、人才等积累优势，利用中国外研发资源，集成世界优异技术，提升自主创新能力，做强连续研发，形成“生 产一代、准备一代、开发一代”能力。
二是整车发展战略：提供高可靠性、高性价比优势产品，扩大产销规模，巩固市场地位，拉动企业高速运转。中、重、轻、微、轿、客要全方面发展，实现以自主百万化为关键标志“规模百万化”。
　三是零部件及辅助体系战略：提升研发水平，增强二次开发能力，向高附加值产品发展。
四是海外事业战略：打基础、建体系，抓好关键战略市场。完善组织机构，建设海外基地，培育国际化队伍，发展海外网络，形成市场规模，实现经营方法和国际接轨。加大整车、零部件及总成出口，实现由通常贸易模式向产品输出、技术输出、资本输出模式转变，为“经营国际化”奠定坚实基础。
五是体系能力建设战略：定位正确，职能清楚，责权对称，制度健全，步骤科学，操作规范。纵向实现管控有力，动作协调；横向实现对接通畅，功效放大。经过管理基础积累和信息平台建设，为“管理数字化”提供有力支撑。

供给商体系
一汽集团有近5000家供给商，是拥有供给商最多国有汽车集团。一汽经过以下四个采购策略来完成其含有竞争力采购体系：
1、同时采购。采购前移、参与全过程，即一汽集团经过市场调研确定车型和对应技术要求，和供给商一起参与产品开发，协商价格，在此基础上进行批量采购。
2、集中采购。这和东风汽车采购方法比较相同，即集团重大采购政策由企业制订，企业统一采购，对分企业分散供给模式。在分企业由工艺管理部门确定供给商，财务部门确定价格，采购部门负责采购、供给商管理和供给。
3、全球采购。采购范围扩展到全球，不再局限于一个国家一个地域，能够在世界范围内配置自己资源。充足和善于利用国际市场、国际资源，尤其是在物流伴随经济全球化进入到全球物流时代，中国物流是国际物流上一个步骤，要从国际物流角度来处理物流具体活动。
4、依据汽车制造业特点进行模块化采购，如模块化采购安全系统、组合仪表、仪表板模块、暖风空调、前端、制动系统等。对供给商进行分级管理，培育关键供给商。
另外，又建立了标准化采购步骤：

物流管理：
以一汽大众企业为例，一汽大众企业是中国大型轿车生产企业，现在年生产能力近35万辆，生产大众捷达、宝来、高尔夫三个品牌计82 种车型和奥迪A4、A6 二个等级62 种车型，生产组织难度较大。但因为采取了第三方物流，所以国产化物流组织相对较为顺畅，同时也实现了零库存管理，降低了占用资金。大众物流企业是在1997 年成立第三方物流企业，关键负责为一汽大众企业提供现在五个车型、近3000种国产化汽车零部件物流服务。经过近七年不停对物流管理实践和探索，在信息系统、仓储配送、正确供货方面达成了一定技术水平，成为一汽大众企业唯一指定国产化第三方物流服务配套商。
计算机网络技术是确保信息立即、通畅、正确反馈和共享基础和手段。现在大众物流企业生产管理系统是以无线网方法登录一汽大众企业R3(D2801)系统，共享生产信息，包含物流入口信息、生产计划信息和供给商供货能力信息。
仓储和库存管理是物流企业管理关键。仓储工作目标是使实物和信息流动处于最好状态，包含合理库存控制和考评、优异先出、定置定位及货物堆放方法、现有库房面积利用率、库房目视化管理、信息传输、资产管理、数据分析等具体工作。现在，大众物流企业正和一汽大众企业一起继续对合理库存控制和库存管理信息化进行优化，以使从供给商到主机厂之间物料在合理范围内流动。
理货是物流配送中最基础工作，它包含对汽车零件分类（按零件号）；检验零件完整性；依据零件形状、功效、特征，按理货工艺装入专用或通用工位器具，并进行标识。其中理货工艺要求了全部零件装入工位器具方法、数量和要求，而且部分零件还要求进行总成分装后再装入工位器具。最终将理好货放在要求位置准备送往装配线。理货过程为流通步骤中关键一环，为主机厂和供给商处理了运输和上线间衔接问题。
运输管理包含运输车辆调度、按计划备货、零件出库、装箱、送货及信息反馈全过程，其中还包含依据内部、外部运行时间制订对应行驶计划，以确保运输负荷平均、制订对应应急方案以适应FAW-VW 生产需要；另外，安全操作（车辆和人员）、工位器具管理（周转频率和周期）、运输经济性、协调送货、改造运输设备，如密封运输车和搬运车等相关问题，对整个送货过程全部起着关键作用。运输管理是一项单调反复、繁忙而责任重大工作。
电子看板供货：电子看板供货模式采取条形码技术，条码显示零件号、零件名称、工位、送货地、数量、供货厂家等信息，空器具箱作为要货标，巡线员将此信息输入计算机，各供货厂家或供给商仓库经过联网查询到要货统计，经过打印机打出要货指令。从要货时间起，在2 小时内立即货物送到主机厂生产线旁。此种配货模式优点是：操作简便，信息传输快、正确，要货过程统计完整，充足利用网络技术。
按时化供货：伴随汽车业个性化、柔性要求，车型不停增加，生产节拍不停加紧，零部件品种越来越多，线旁无法满足单品种器具箱贮备，所以采取JIT按时化配送、供货模式。它经过取样点对整车数据下载分析，以正确物料、正确数量、正确质量、正确地点，将零件按明确次序备货，根据装配车间工位上零件正确节拍实现供货。改变了传统线上装配工依据车辆颜色、品种特点在各个货架上选择对应零部件进行装配低效率工作模式，显著提升了企业竞争力
模块化供货：因为汽车生产链较长，所以在生产组织上难度很大。所以，汽车模块概念被引入，将各零部件组装成功效模块，模块组装工作能够不在生产线旁完成。即在零部件上线前，按装配要求包装上线，模块式供货有效地降低了物流链长度，降低了整车生产成本，简化了管理步骤。
参考文件（简写）：
东风汽车企业，
上海汽车集团股份，
中国第一汽车集团企业，
东风盈利模式图谱出现
东风汽车股份供给链管理优化研究，郭光明，《物流技术》，11期
东风汽车物流成本管理模式研究，周彬，《物流技术》（装备版），2期
东风商用车供给链管理模式研究，屠强 徐贤浩，《科技月刊》，3期
东风汽车供给商管理手册，东风汽车企业
“一体化管理”增强上汽关键竞争力，陆文耀，《上海工业》，10期
安吉天地物流企业汽车物流服务方案研究，杨正纯，上海海事大学硕士学位论文
供给链选择和管理，托德，《中国质量》，7期
上海通用汽车一体化物流管理，茹雯 仰书纲，《工业工程和管理》，增刊
上汽经验验证本土化“一体化管理”理论，陈详国 季建华，《科技进步和对策》 12期
一流供给商造就一流企业，薛劲，《中外管理导报》，10期
优化整车物流管理，杨志国，《上海企业》，7期
大众物流企业第三方物流，赵　辉　罗宜美，《中国物流和采购》，5期
在竞争中把握物流脉搏——一汽- 大众利用第三方物流实践，周文军，
《中国物流和采购》，9期
目前中国汽车产业面临关键问题，王滕宁，《企业经济》，3期
基于价值链战略联盟成本管理，戴德明 何广涛，《财务和会计》1期
论中国汽车产业集约化发展，秦建远，《汽车工业研究》8期