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供给链管理杂谈
编者按：
    伴随市场竞争猛烈，用户需求改变和企业业务范围拓展，现代企业需要建立面向用户供给链管理应用新模式，加强供给链相关企业在信息、业务、管理，尤其是物流业务管理等方面网络化智能管理。能够说，实现供给链管理和企业关键业务整合，降低企业运行成本、提升企业整体效益是企业发展肯定选择。正因为如此，供给链管理（SCM）成为全部企业关心共同话题。

    在当今全球市场上，猛烈竞争、产品寿命周期缩短、用户期望提升和需求多样性，迫使商业企业投资和关注供给链。所谓供给链，也称物流网络，包含供给商、制造中心、仓库、配送中心和零售点和在各机构之间流动原材料、在制品和产成品等。在一条经典供给链中，厂商优异行原材料采购，然后在一家或几家工厂进行产品生产，把产成品运往仓库作临时存放，最终把产品运往零售商或用户。为了降低成本和提升服务水平，有效供给链必需考虑供给链各步骤相互作用。供给链管理是在满足服务水平需要同时，为了使得系统成本最小而采取把供给链、制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量商品在正确时间配送到正确地点一个方法。
    从供给链管理时间来看，供给链管理强调合作伙伴合作，这种合作是深层次，含有战略意义和开创性。过去，企业之间合作是在分一个已知饼，而这个饼分了多年以后参与方分得百分比基础不变了。那些期望取得更高利润率企业开始努力去找新饼，这个饼寻求过程在过去是反复投资新产业，而现在越来越多企业发觉改造现有供给链能很快取得更大收益，因为这个改造投入资源不多，但需要更多变革。很多机会在传统竞争哲理里是不存在，而很多企业凭借这些不可能取得了巨大成功。从供给链角度分析，我们会发觉很多基于本身企业利益最大化做法给所在供给链带来巨大伤害，但当改变这些利己做法时，却发觉一个大金矿。
    供给链管理在中国
    在计划经济和短缺经济条件下，企业拼命争技改、抢项目、扩建厂房、更新设备，造成制造能力大量过剩，而销售和供给能力则很弱，是经典“腰鼓型”呆滞式企业。现在很多管理咨询和软件企业将注意力集中在“腰鼓型”企业改造问题上。这即使是ERP最擅长内容，但也是中国企业包袱最沉重、问题最多部分，所以造成了中国ERP应用很多失败案例。笔者认为，和其延缓制造步骤衰落，不如扶持供给链增加。供给链管理是中国大部分企业最微弱步骤（也是管理咨询新增加点），市场无情竞争将使越来越多企业家认识到这一点。假如供给链问题处理好，甚至能够改善一个行业竞争能力。
    在市场经济环境下，企业为了应付连续改变竞争条件，必需含有灵敏性。实现灵敏性关键前提是加强销售步骤和供给管理，方便和用户和供给商建立动态紧密联络，至于制造能力改善则应该尽可能协调利用社会资源。
    国际著名ERP企业，如i2，Oracle,SAP,Baan等，全部提供了供给链专业化处理方案。如Oracle企业在其供给链处理方案中还加入了优异商业智能化系统（Business Intelligence System），以愈加好地表现其供给链思想和决议支持功效。
    啤酒游戏
    所谓“啤酒游戏”和真实经济活动十分相同。游戏中共有五个角色，分别是用户、零售商、批发商、分销商及生产厂家。游戏是这么进行：用户→零售商→批发商→分销商→生产厂家（从左到右下订单）；用户←零售商←批发商←分销商←生产厂家（从右到左满足订单）。按规则各角色相互之间不得进行任何形式沟通，关键考察零售商、批发商、分销商及生产厂家存货或缺货情况，并算出总成本。
    经过了数次订单运行，我们发觉了严重问题：零售商、批发商、分销商到生产厂家成本依次上升。这个成本产生原因是当缺货时，下级组员为了多定到货，当需要100个单位时她会向上游组员定200单位货，而上级组员会将这个200单位定货看成真实需求，向上级也最少定200单位货，而且当她知道现在缺货时更会向上级定400单位货，最终厂家会把这些定货看成真实需求信息进行调整。但当产量上来以后大量存货卖不出去，因为生产量远远大于需求量。这种需求信息逐层放大现象被称为“长鞭效应”。
    在目前分销环境下，尤其是IT产品分销中，会产生一个新版本啤酒游戏。大家全部知道IT产品是一个贬值较快产品，厂商为了将自己产品推向市场，就激励代理商或经销商多提货。这么库存风险就从厂商转移到了代理或经销商手中。因为大多数时候进货时价格全部要大于产品最终卖到用户手中价格，厂商为了填补经销商损失提供价格保护政策，依据经销商库存给一定赔偿，这个赔偿就是价格保护收入。经销商为了取得更多利润往往要向厂商多报库存，厂商无法知道渠道中到底有多少库存。而当上报库存量大于实际库存量时，厂商就无法了解真实需求信息，无法知道整个供给链中到底有多少产品需求，就造成厂商在竞争中处于劣势，可能厂商会推出新方法激励经销商少报库存以靠近真实数据，但这种激励政策必将造成厂商得到库存数量要远远低于实际库存。反而会使厂商对渠道需求信息又扭曲了，这么，我们能够把它称为另外一个“长鞭效应”。
    厂商对渠道信息误解，一个产生于供货临时不足，一个产生于渠道激励政策。二者产生全部是因为厂商或上游伙伴不知道下游伙伴具体存货信息或需求信息产生。世界众多跨国企业如沃尔玛这么企业，她们储存了大量用户需求信息，经过缩短供货周期立即响应用户需求取得了极大成功。沃尔玛成功在于拥有对最终用户需求把握，同时能和供给商有效共享和分享信息，这么信息就为信息拥有者带来了利益。在市场所作中，因为信息共享能够为全部供给链组员带来利益，所以信息共享就成为上游合作伙伴要求下游合作伙伴参与合作条件之一，尤其是当上游合作伙伴处于绝对领导地位时更是如此。
    经销商一体化
    多年以来进入中国IT厂商全部利用代理商或分销商来将产品推向市场，她们认为代理商是她们关键战略合作伙伴。这关键是因为分销有其特有优势：首先，分销商对其代理区域市场较为熟悉，而且拥有一批固定用户群，能帮助厂商快速地打开当地市场；其次分销商对当地用户资信情况和投资环境愈加了解，能够帮助厂商规避交易和投资风险；经过分销商还能够降低自设销售网络所必需高昂费用，降低整体销售成本；另外，分销商一次性定购批量产品，并自行处理关税等令厂家头疼问题而大大减轻了她们压力。在中国，因为大部分用户技术水平不高，用户在购置硬件产品同时，期望得到软件、服务全方位处理方案，这部分附加内容通常是厂商无力提供，而渠道却能够经过增值服务轻松加以实现。所以，分销模式成为渠道发展中最稳定、最强大销售方法也是一个肯定。
    然而一个强有力且有效经销商网络也不能一直满足用户需求，一个忽然到来定单可能无法从经销商库存中得到满足，或用户需要部分特殊技术技能而经销商并不含有。在过去，不管是经销商还是制造商关键经过增加库存和人员来处理这些问题。但现在，现代信息技术系统提供了第三种处理方法，经过经销商一体化使在某个经销商那里技能和库存能够被其它经销商所取得。经销商一体化能够用来处理和库存、服务全部相关问题：在库存方面，经销商一体化可用来发明一个覆盖整个经销网络库存池，总成本更低而服务水平提升；一样，经过将相关需求引导到最适合处理问题经销商那里，经销商一体化可用于满足用户特殊技术服务要求。
    当经销商之间有着优异信息系统许可经销商相互查看库存，一体化物流系统能够低成本和有效地运输零部件时，能够经过经销商一体化来实现供给链总库存降低和供给链用户服务水平提升。这种经销商一体化安排中，每一个经销商能够经过查看其它经销商库存来确定所需要产品或零部件，经销商们也有义务根据签署合约在一定条件下交换产品并支付一致同意酬劳。这种安排改善了每一个经销商那里服务水平，并降低了整个供给链所需库存总成本。同时，经销商一体化能够用于改善每一个经销商外在技术能力和对很规用户需求做出反应能力。在这里，不一样经销商培养了不一样领域内能力，一个用户特定需求会被引导到拥有最好技能经销商那里。
    供给链库存和供给链总成本
    供给链库存是供给链运作过程中必需、为了应付多种不确定性而存在为满足最终用户需求而准备产品，包含最终产品和半成品。考察供给链库存不能从单个企业来看，可能厂家库存为0，但代理商库存和经销商库存却很高，那么整个供给链库存就很高。即使库存是供给链运作必需，不过库存存在危害也是显而易见，当库存不能卖到最终用户手中时，将成为一文不值废物，谁拥有这些卖不出去库存谁就要负担风险。另外因为供给链激励政策原因和需求判定失误等也会带来大量呆滞库存。因为库存产生原因很复杂，所以库存优化成为供给链管理理论界和企业界头痛问题。
    供给链总成本概念也很复杂，过去我们核实成本总是以运输成本、制造成本、运作成本、库存成本等各个单项来考察。其实，这些成本中很多成本是相联络，一个极端例子是用很慢运输方法来运海鲜，运输成本可能很低，结果库存损失却很大，因为这么运输很可能海鲜变质而没有些人买了。IT产品是贬值很快产品，假如运输IT产品采取很慢方法，那么在途时间很长就会使库存在途折损很高。实施供给链管理标准和步骤
    为了愈加好实施供给链管理，需要遵照七项标准：
    1.依据用户所需服务特征来划分用户群。传统意义上市场划分基于企业自己情况如行业、产品、分销渠道等，然后对同一区域用户提供相同水平服务。供给链管理则强调依据用户情况和需求，决定服务方法和水平。
    2.依据用户需求和企业可赢利情况，设计企业后勤网络。一家造纸企业发觉两个用户群存在截然不一样服务需求：大型印刷企业许可较长提前期，而小型地方印刷企业则要求在二十四小时内供货，于是它建立是三个大型分销中心和46个紧缺物品快速反应中心。
    3.倾听市场需求信息。销售和营运计划必需监测整个供给链，方便立即发觉需求改变早期警报，并据此安排和调整计划。
    4.时间延迟。因为市场需求猛烈波动，所以距离用户接收最终产品和服务时间越早，需求估计就越不正确，而企业还不得不维持较大中间库存。比如一家洗涤用具企业在实施大批量用户化生产时候，先在企业内将产品加工结束，然后在零售店才完成最终包装。
    5.和供给商建立双赢合作策略。迫使供给商相互压价，当然使企业在价格上收益，但相互协作则能够降低整个供给链成本。
    6.在整个供给链领域建立信息系统。信息系统首先应该处理日常事务和电子商务；然后支持多层次决议信息，如需求计划和资源计划；最终应该依据大部分来自企业之外信息进行前瞻性策略分析。
    7.建立整个供给链绩效考评准则，而不仅仅是局部部分企业孤立标准，供给链最终验收标准是用户满意程度。
    在供给链管理中更需要首先制订可行实施计划，这项工作能够分为四个步骤：
    1.将企业业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发觉现有供给链显著弱点，经过改善，快速提升企业竞争力；
    2.同关键用户和供给商一起探讨、评定全球化、新技术和竞争局势建立供给链远景目标；
    3.制订从现实过渡到理想供给链目标行动计划，同时评定企业实现这种过渡现实条件；
    4.依据优先级安排上述计划，而且承诺对应资源。
    依据实施计划，首先定义长久供给链结构，使企业在和正确用户和供给商建立正确供给链中处于正确位置；然后重组和优化企业内部和外部产品、信息和资金流；最终在供给链关键领域如库存、运输等步骤提升质量和生产率。实施供给链管理需要花费大量时间和财力，在美国，也只有不足50%企业在实施供给链管理。Kearney咨询企业指出，供给链能够花费整个企业高达25%运行成本，而对于一个利润率仅为3～4%企业而言，哪怕降低5%供给链花费，也足以使企业利润翻倍。
    供给链管理是目前国际企业管理关键方向，也是中国企业富有潜力应用领域。经过业务重组和优化能够提升供给链效率，降低成本，提升企业竞争能力。和光在所处供给链上占据了关键位置：利用自己分销网络快速将供给商产品推向市场，利用多年来积累管理优势和分销经验将本身资源管理得很好，控制了风险，同时也使自己成为合作伙伴值得信赖好友。和光在供给链管理上也采取了很多方法，使得自己对合作伙伴价值越来越大，对所处供给链贡献也越来越大。和光立即推出中立化BSP服务，将为很多用户处理供给链管理问题，使得用户以最快速度、最低成本取得市场竞争胜利。