沃尔玛公司供应链全面管理分析.doc

沃尔玛企业供给链管理分析 “让用户满意”是沃尔玛企业首要目标，用户满意是确保未来成功和成长最好投资，这是沃尔玛数十年如一日坚持经营理念。为此，沃尔玛为用户提供“高品质服务”和“无条件退款”承诺绝非一句漂亮口号。在美国只要是从沃尔玛购置商品，无需任何理由，甚至没有收据，沃尔玛全部无条件受理退款。沃尔玛每七天全部有对用户期望和反应调查，管理人员依据计算机信息搜集信息，和经过直接调查搜集到用户期望即时更新商品组合，组织采购，改善商品陈列造访，营造舒适购物环境。 沃尔玛能够做到立即地将消费者意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改善和完善。过去，商业零售企业只是作为中间人，将商品从生产厂商传输到消费者手里，反过来再将消费者意见经过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，不过结果却差异很大。原因在于，沃尔玛能够参与到上游厂商生产计划和控制中去，所以能够将消费者意见快速反应到生产中，而不是简单地充当二传手或电话话筒。 供给商是沃尔玛唇齿相依战略伙伴。早在20世纪80年代，沃尔玛采取了一项政策，要求从交易中排除制造商销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低2%-6%，大约相当于销售代理佣金数额，假如制造商不一样意，沃尔玛就拒绝和其合作。沃尔玛做法造成和供给商关系担心，部分供给商为此还在新闻界展开了一场训斥沃尔玛宣传活动。直到20世纪80年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格手段，供给商开始全方面改善和沃尔玛关系，经过网络和数据交换系统，沃尔玛和供给商共享信息，从而建立伙伴关系。沃尔玛和供给商努力建立关系另一做法是在店内安排合适空间，有时还在店内安排制造商自行设计部署自己商品展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化购物环境。 沃尔玛还有一个很好系统，能够使得供给商们直接进入到沃尔玛系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供给商能够进入这个系统当中来了解她们产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。她们能够知道这种商品卖了多少，而且她们能够在24h之内就进行更新。供货商们能够在沃尔玛企业每一个店当中，立即了解到相关情况。 另外，沃尔玛不仅仅是等候上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商生产计划中去，和上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最期望看到商品，当别零售商正在等候供货商产品目录或商谈协议时，沃尔玛货架上已经开始热销这款产品了。 沃尔玛前任总裁大卫.格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功关键之一，假如说我们什么比她人干得好话，那就是配送中心。”沃尔玛第一间配送中心于1970年建立，占第6000m2，负责供货给4个州32间商场，集中处理企业所销商品40%。在整个物流中，配送中心起中枢作用，将供给商向其提供产品运往个上场。从工厂到上架，实施“无缝链接”平化过渡。供给商只需将产品提供给配送中心，无须自己向各商场分发。这么，沃尔玛运输、配送和对于订单和购置处理等全部过程，全部是一个完整网络当中一部分，能够大大降低成本。 伴随企业不停发展壮大，配送中心数量也不停增加。现在沃尔玛配送中心，分别服务于美国18个州约2500间商场，配送中心约占第10万m2。整个企业销售商品85%由这些配送中心供给， 而其竞争对手只有约50%-65%商品集中配送。现在，沃尔玛在美国拥有100%物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整物流系统不仅包含配送中心，还有更为复杂资料输入采购系统、自动补货系统等。 供给链协调运行是建立在各个步骤主体间高质量信息传输和共享基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店经过全球网络可在1h之内对每种商品库存、上架、销售量全部盘点一遍，所以在沃尔玛门店，不会发生缺货情况。20世纪80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统（EDI）和供给商建立了自动订货系统，该系统又称为无纸贸易系统，经过网络系统，向供给商提供商业文件、发出采购指令，获取数据和装运清单等，同时也让供给商立即正确把握其产品销售情况。沃尔玛还利用更优异快速反应系统替换采购指令，真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信，和供给商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借优异电子信息手段，沃尔玛做到了商店销售和配送保持同时，配送中心和供给商运转一致。 案例知识关键点 1.供给链介绍： 供给链概念提出最早可追述到上个世纪80年代初麦考尔波特（1980）发表竞争战略中提出价值链。1982年开思奥立夫和麦考尔波特在观察杂志上发表供给链管理：物流更新战略，首次提出了“供给链管理”以后，伴随企业经营管理改变，对供给链认同越来越广泛，供给链管理角度出发给出了很多不一样定义，促进了学术界对供给链认识和理论发展。 早期见解认为供给链管理是生产企业中一个内部过程，它是指把从企业外部采购原材料和零部件，经过生产转换和销售等活动，再传输到零售商和用户一个过程。串通供给链概念局限于企业内部操作和本身资源利用，并没有注意外部相关企业，含有很大不足。伴随供给链管理概念发展，有些学者经过把供给链管理和采购和供给商联络起来，反应了企业和供给商之间关系，从而引发出研究合作关系、立即方式关系、供给商行为评定和用户满意度等新研究领域。但这种思想也仅仅局限在企业和供给商之间，不禁忽略了供给链上其它外部组员和企业之间关系，而且并没有包含怎样协调各个企业之间差异和怎样维持它们之间合作关系，所以企业间目标和利益冲突问题不四处理。 到现在为止，比较公认供给链管理定义是为了生产和提供最终产品，包含从供应商和供给商，到用户和用户一切努力。它是由美国供给商协会于1996年提出。该定义深入描述了供给链管理四个基础步骤：计划，采购，制造和配送，并强调了供给链管理范围，即是一个跨企业、跨职能、跨部门管理活动。 经过以上对供给链管理概念演进分析，能够发觉它是一个集成管理思想和方法，围绕关键企业，经过对信息流、物流、资金流控制，把供给链上各个企业作为一个不可分割、协调发展有机整体，从而提升整条链竞争力。2. 供给链管理基础要求：（1）信息资源共享。信息是现代竞争关键后盾。供给链管理采取现代科技方法，以最优流通渠道使信息快速、正确地传输，在供给链商和企业间实现资源共享。（2）提升服务质量，扩大用户需求。供给链管理中，一起围绕“以用户为中心”理念动作。消费者大多要求提供产品和服务前置时间越短越好，为此供给链管理经过生产企业内部、外部及步骤企业整体协作，大大缩短产品流通周期，加紧了物流配送速度，从而使用户个性化需求在最短时间内得到满足。（3）实现双赢。供给链管理把供给链供给商、分销商、零售商等联络在一起，并对之优化，使各个相关企业形成了一个融合贯通网络整体，在这个网络中，各企业仍保持着个体特征。但它们为整体利益最大化共同合作，实现双赢结果。在供给链管理发展中，有些人估计，在未来生产和流通中，将看不到企业，而只看到供给链。生产和流通供给链化将成为现代生产和流通关键方法。3. 供给链管理特征：（1）用户权力，不停增加用户权力对供给链设计和管理相关键影响。因为用户需要和期望相对快速，供给链应该快速和灵敏，而不是缓慢和僵化。（2）长久定位。运作良好供给链从整体上提升单个企业和供给链长久绩效。对长久绩效强调表明供给链应该和供给商，用户，中介，和服务性企业等不一样参与者采取长久而不是短期合作。关键是，长久定位更看重关系型交换，而短期交换倾向于交易型交换。（3）杠杆技术。能够说杠杆技术是对供给链产生影响改变中心，计算能力和互联网这两个关键原因促成了大部分改变。（4）跨组织沟通增强。因为供给链依靠大量实时信息，所以信息能够在组织间无缝传输很必需。（5）库存控制。供给链管理另一个特征包含库存控制范围下多种活动。在供给链中库存控制一个方面是从间断模式转变为连续流。（6）组织间协作。因为供给链管理一个关键目标是从整体上优化供给链绩效，而不是优化单个企业绩效，所以供给链参与者之间协作很关键。4.沃尔玛供给链管理从四个方面表现出它卓越：（1）用户需求管理沃尔玛供给链管理是经典拉动式供给链管理，即以最终用户需求为驱动力，系统集成度较高，信息交换快速，反应灵敏。（2）供给商关系管理供给商参与了企业价值链形成过程，和供货企业友好关系，使沃尔玛一直能够保持长久稳定廉价货源。（3）物流配送体系管理沃尔玛“不停留送货”供货系统共包含四个部分：高效配送中心；快速运输系统；优异卫星网络；连锁经营流通组织。（4）供给链信息系统管理沃尔玛是最早使用信息化管理零售企业，也是对信息通信系统投资最大企业。沃尔玛在全球4000多家店面经过全球网络可在1小时之内对每种商品库存、上架、销售量全部盘点一遍。5.沃尔玛供给商管理信息系统 沃尔玛全球采购中心拥有着以优异信息技术支撑强大信息管理系统， 从供给商选择到货物处理，数据分析，供给商考评和协作，全部发挥着关键管理功效。（1）对供给商选择含有针对性。在和沃尔玛全球采购中心合作之前， 每一个供给商全部需要向采购中心数据库提供一份能够表明供给商基础情况资料，由采购中心进行分析考查，所以说，在选择供给商之前， 沃尔玛已经搜集到了丰富产品信息和商家信息，在选择之前已经做过了深思熟虑，这就使得选择范围大大缩小，避免了盲目性和随机性，同时极具目标性决议也有利于节省大量人力、物力和时间成本。（2）对供给商管理愈加科学有效。沃尔玛全球采购中心庞大数据库伴随每一件货物状态改变立即变更着数据，经过对供给商数据跟踪和总结，采购中心能够随时掌握供给商发货情况、销售统计、售后服务及用户反馈等关键数据，并结合这些数据对供给商进行评定， 作为是否和供给商继续合作关键依据。对于配合不好供给商给予舍弃；对于尚可合作供给商，依据数据提出改善意见，并据此在和之谈判时提出条件；对于产品畅销、发货立即、合作愉快供给商，则可采取更宽松、愈加快捷采购方法， 同时将之作为供给链链条上关键供给商给予长久合作。供给商和零售商亲密合作，是使供给链良性循环运转润滑剂， 也是节省供给链运行成本关键基础。（3）有利于供给商实现自我管理。沃尔玛数据中心已和6000 多家供给商建立了联络，供给商能够经过信息管理系统直接进入沃尔玛销售系统和数据中心， 直接了解到自己供给商品在每个商店、每个时段销售情况，和沃尔玛各仓库存货和调配情况、销售估计、电子邮件和付款通知等等，供给商能够立即掌握库存情况，立即安排生产、配货送货，大大缩短了供给链上物流配送时间，同时也有利于供给商控制管理库存，实现有针对性自我管理。6.沃尔玛物流管理信息系统（1）第二方物流和第三方物流结合。 沃尔玛拥有世界上最强大物流运输和信息管理系统。至 年， 沃尔玛已经在美国本土建立了62 个配送中心，负责全企业85货物配送。在美国中国沃尔玛拥有近3 万辆大型集装箱挂车，5500 辆大型货运卡车，每十二个月运输总量达成775 亿箱，总行程65亿公里。如此庞大运输车队和物流分销系统，使得沃尔玛每十二个月可比竞争对手节省13物流运输成本，也同时提升了货物周转率，降低了库存量。沃尔玛能够确保货物从仓库运输到任何一家商店时间不超出48 小时， 相对于其它商店每二周补货一次，沃尔玛能够做到一周补货二次。如此完整物流系统被称作“第二方物流”，而背后支持“第二方物流”系统运转则是优异管理信息系统。在全球采购业务中，沃尔玛采取第三方物流作为第二方物流补充，并选择马士基企业作为海运合作伙伴。在合作中，一样使用优异信息技术手段作为沟通工具，经过网络沃尔玛能够方便地查阅物流企业装箱单、货运单，随时了解货物运输状态， 物流企业也能够最立即地接收到对方信息，随时了解沃尔玛新要求，供货商新改变。另外，沃尔玛和马士基企业还合作开发了一个计算工具，能够正确地计算出海上运输日期，这就使沃尔玛采购决议愈加正确，同时降低了缺货率和库存量。（2）RFID 射频识别系统 沃尔玛早期使用条形码进行货物识别，自 年沃尔玛开始率先在物流过程中使用RFID射频识别系统， 当带有RFID 标签货物抵达配送中心后，阅读器将对全部货箱上标签内容进行读取，并把所读取到信息和采购计划、发货统计等进行查对，检测错误，立即更正。当分店提出要货需求后， 系统将快速正确地查出所需货物存放位置，并打印有商店代号标签，装车运输到分店。同时，读取器也会依据标签自动地将货物状态更改为出库状态。抵达分店仓库后，安装在仓库入口处RFID 读取器会自动扫描到装有RFID 标签货物，在指示存放货架位置同时将货物信息更改为入库状态。因为货物出入库等配送管理大多是由RFID系统自动完成，从而加紧了配送速度，提升了拣选和分发过程效率和正确率，并降低人力，降低了配送成本。（3）全球卫星定位系统 强大运输体系为沃尔玛管理带来了困难，所以沃尔玛配送系统中运输车队全部安装了全球卫星定位系统， 经过卫星定位配送中心能够随时掌握每一辆卡车位置，每一件货物状态，从而合理安排运输线路，避免空载，节省物流成本。沃尔玛还安装了企业专用卫星通信系统，经过这个系统， 沃尔玛天天直接把销售情况传送给5000 家供给商，该系统应用使得总部、分销中心和各商店之间能够实现双向声音和数据传输，使配送中心、供给商及每一分店每一销售点全部能形成在线作业在短短数小时内便可完成“填妥订单各分店订单汇总送出订单”整个步骤，大大提升了营业高效性和正确性。不管是供给商管理系统、还是物流运输系统，在全部供给链节点上，信息流全部是双向，它遵照了信息充足共享标准， 从而使沃尔玛信息和货物交换愈加紧捷、有效、可靠，更增加了供给链整体效率。思索题： 1. 请总结沃尔玛供给链管理成功之处？ 2. 沃尔玛是怎样强化供给链战略伙伴关系？ 3. 信息共享在沃尔玛供给链管理中起了什么作用？沃尔玛为强化供给链信息管理采取了哪些方法？其效果怎样？4.沃尔玛是怎样控制成本？5.沃尔玛供给链管理改善方法及提议？ 6.谈谈沃尔玛供给链管理对中国零售业启示？答案简析：经过对沃尔玛供给链管理了解，沃尔玛供给链管理成功之处关键表现在5方面：1. 坚持“让用户满意”目标，消费者需求一直是沃尔玛供给链上最关键步骤。 2. 和供给商建立战略合作伙伴关系。 3. 建立灵活高效物流配送系统，以达成最大销售量和低成本存货周转目标。 4. 经过高质量信息传输和共享来实现供给链协调运行。 5. 降低供给链中交易步骤中排除制造商销售代理，直接向制造商订货 沃尔玛强化供给链战略伙伴关系具体做法：沃尔玛经过网络和数据交换系统，和供给商共享信息，从而建立伙伴关系。 沃尔玛和供给商努力建立关系另一做法是在店内安排合适空间，有时还在店内安排制造商自行设计部署自己商品展示区，以在店内营造更具吸引力和更专业化购物环境。 供给商们可直接进入到沃尔玛系统来了解她们产品销售情况，消费者需求信息沃尔玛立即反馈给供给商。 另外，沃尔玛不仅仅是等候上游厂商供货、组织配送，而且也直接参与到上游厂商生产计划中去，和上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面工作。经过以上方法，沃尔玛强化供给链战略伙伴关系。信息共享是沃尔玛取得成功不可或缺一部分。沃尔玛为强化供给链信息管理采取了以下方法： a.投资4亿美元发射了一颗商用卫星，实现了全球联网。 b.利用电子数据交换系统（EDI） c.建立了自动订货系统。信息共享在沃尔玛供给链管理中作用使沃尔玛供给链协调运行。 并取得了以下效果：a.商店销售和配送保持同时，配送中心和供给商运转一致。 b.直接参与到上游厂商生产计划中去，和上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期，甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面工作。 C. 实现了订货自动化； d. 掌握全球各门店库存动态，实现物流快速反应； e. 无纸办公，节省了成本。1.经过商品采购严格控制成本 建立严格而又完善供给商档案和准入制度。沃尔玛对供给商资格进行认证避免采购商品不合格而增加采购成本，对于合格供给商进行除有编号、具体联络方法和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供给商档案应经严格审核才能归档。 经过全球招标方法取得最低采购价格。沃尔玛利用市场竞争机制在全球范围内进行采购，让所用潜在供给商全部有机会参与，在开放信息透明市场下取得更低采购价格，从而节省了采购成本。2经过完善物流系统控制成本（1）高效运作配送中心 沃尔玛物流配送系统使用是最优异电子技术交换技术（EDI），把供货商、各个门店和物流配送中心联络起来。在沃尔玛一家门店里买了一件衬衫，沃尔玛就能够向供给商提供在此之前100个星期内这种衬衫销售统计，并能够跟踪这种产品在全球或某个特定市场销售情况。（2）优异信息管理中心 沃尔玛建立了优异信息管理中心对采购时间、商品品种和数量作出科学正确估计预防采购商品积压，节省了采购成本。3.经过优异存货管理控制成本 沃尔玛经过经过向供货商提供销售信息，立即沃尔玛配送中心、各商场货架上存货情况及全部销售资料数据经过跨企业计算机网络直接递给供货商，供货商时时掌握产品销售动态，在合适时间将合适数量商品送到沃尔玛配送中心；这时，因为沃尔玛价格标签和UPS条形码早已在供货商那里贴好了，所以不用在沃尔玛配送中心存货，配送中心能够立即依据供货商独立打包各商品上标示将商品送到各商场货架。可能改善方法：1.做好政府公关和精心策划是规避外部环境风险有效方法。（包含了解该国经济政策、官方支持、城市经济、零售市场、消费水平、消费习惯等）2.经过将自己价值观等潜移默化移植到供给商企业中，增加了供给链上各企业文化共性，逐步降低了因企业间文化差异而产生磨擦和风险。3.公平、透明、合理分配各企业应得供给链利润，化解了因利益分配问题造成供给链分崩离析风险。4.实施本土化战略。要将企业营销、管理、人事等经营诸方面完全融入当地社会，实现文化本土化。5.经过和供给商保持和睦关系并采取合适激励方法作为补充，能有效降低道德风险.启示：1增强供给链管理意识。伴随经济全球化，市场竞争无国界和无企业界限趋势越来越显著，企业竞争优势不完全取决于企业本身系统，而取决于企业价值链系统是否含有整体竞争优势。这就要求企业必需树立合作竞争意识，加强和供给链上各组员企业协同经营，共同营造含有竞争优势价值链。2要了解用户需求。零售业是直接和最终消费者打交道行业，用户决定一切，假如用户不以满足消费者需要为中心是无法生存下去。沃尔玛每七天对用户期望和反应进行调查，管理人员依据计算机信息系统搜集信息，和经过直接调查搜集用户期望，立即组织采购，更新商品，营造舒适购物环境。用户需求管理使沃尔玛相对于其它供给链主体更贴近消费者、了解消费者，更能立即和正确地反馈消费者信息，进而使它超越“零售企业”纯粹等候上游厂商供货、组织配货现实状况。3要完善信息系统。20世纪60年代以来，数据采集技术、处理技术和通信技术飞速发展，使物流信息随之能够立即地、大批量地取得，并能安全可靠地存放和快速地处理、传输。物流产生信息流，信息流控制物流。信息化是现代化关键标志，发展物流业关键是实现物流信息化。快捷信息反馈和高效信息技术支持，能够使商品存量大大降低，资金周转速度加紧，经营成本所以也就自然降低。4要整合物流系统。所谓物流系统整合就是将原本相互联络却被分割开来进行管理多种物流活动，重新整合为一个整体。包装、保管、运输、仓储等原本是部分相互联络紧密活动。然而，在实际生产活动中，这些活动确是分开来进行管理。怎样将这些原本就相互联络，却在空间上被分开来进行活动重新整合为一个整体是目前物流业急需处理问题。在沃尔玛物流系统中，“无缝链接”贯穿于物流循环全过程。