试谈沃尔马超市供应链管理中的ERPⅡ样本.doc

辽 宁 工 业 大 学
ERPⅡ和供给链管理（论文）

题目：沃尔马超市供给链管理中ERPⅡ

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内容摘要：现在是世界各国企业经济活动日益全球化时代，企业必需在全球市场中选择和确定自己位置，寻求新生存和发展道路。“企业之间竞争，归根结底是供给链竞争”，企业在运行环境相同情况下，谁供给链管理最好，谁就能够在猛烈竞争市场中取得最终胜利。本文从沃尔玛超市供给链管理出发，经过对沃尔玛供给链成功原因剖析，叙述供给链管理对现代企业关键意义，及新兴企业怎样经过本身供给链优化管理来使本身在全球经济市场中立于不败之地。
关键字：供给链,供给链管理,ERPⅡ(企业资源计划)
正文：
一、概述
在知识经济时代仅靠自己企业资源已不足以在市场竞争中取得优势地位，还必需把经营过程中相关各方如供给商、制造工厂、分销网络、用户等纳入一个紧密供给链中，才能有效地安排企业产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效进行生产经营需求，以期深入提升效率和在市场上取得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业和单一企业间竞争，而是一个企业供给链和另一个企业供给链之间竞争。　ERP是借用一个新管理模式来改造原企业旧管理模式，是优异、行之有效管理思想和方法。ERP系统实现了对整个企业供给链管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争需要。
沃尔玛企业是一家美国世界性连锁企业，总部在美国阿肯色州本顿维尔。沃尔玛关键涉足零售业，是世界上雇员最多企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。沃尔玛提出“帮用户节省每一分钱”宗旨，实现了价格最廉价承诺。沃尔玛还向用户提供超一流服务新享受。企业一贯坚持“服务胜人一筹、职员和众不一样”标准。同时，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。用户能够在最短时间内以最快速度购齐全部需要商品，正是这种快捷便利购物方法吸引了现代消费者。 不过，沃尔玛成功却是关键取决于它优异供给链管理。
二、现代供给链管理下ERPⅡ应用
ERP Ⅱ是经过支持和优化企业内部和企业之间协同运作和财务过程，以发明用户和股东价值一个商务战略和一套面向具体行业领域应用系统。ERP是一个供给链管理完善过程。不管是最初库存管理，还是以后采购、生产、销售管理，再以后财务、工程技术管理，企业外部资源管理等等，全部是针对企业供需链管理而不停完善一个过程。ERPII定义是一个新商业战略，它由一组行业专业化应用组成，经过它们建立和优化企业内部和企业之间步骤、协作运行和财务运作步骤，从而将用户和股东价值优化。市场研究指出从现在到，企业需要在协作小区内为协作商务而公布关键业务信息需求将会使得ERPII逐步替换ERP系统成为企业内部和企业之间业务步骤管理首选。
传统ERP系统重视制造业企业资源计划和库存正确率，同时也注意到了企业业务可见度。后续扩展ERP需求使部分非制造业企业也采取ERP系统作为后台财务处理系统。但因为企业用户对供给链管理SCM、用户关系管理CRM和电子商务功效等新功效要求不停出现，部分ERP厂商为应对这方面需求而推崇所谓EAS企业应用套件。不过EAS那种在企业内对全部人提供全部事方法并不适用未来企业对专注和外部联结性强烈需求。
ERPII定义强调未来企业重视深度行业专业分工和企业之间交流，而不仅仅是企业业务过程管理
三、优异用户关系管理能力　
营销互补共生共荣厂商模式，实现了厂商双赢。沃尔玛一直把建立同供货商利益共享、共生共荣关系放在关键位置，沃尔玛企业企业文化中关键一条就是同供货商保持良好合作伙伴关系。 沃尔玛和P&G合作，堪称是零售商和供货商合作典范。1987年，沃尔玛跻身为P&G关键零售商。以前，P&G对生产成本高度保密，沃尔玛无法估计其最低成本价；沃尔玛对商品销售信息也采取保密态度，P&G也无法制订相关沃尔玛未来需求计划。以后，双方一同制订了长久遵守合约，P&G向沃尔玛透露了各类产品成本，确保沃尔玛有稳定货源，并享受尽可能低价格；沃尔玛也把连锁店销售和存货情况向P&G传达，双方还共同讨论了利用计算机科技交换每日信息方法。 沃尔玛率先建立了和供给商合作关系，而且从一开始就产生了很好效果。这种合作关系能够让P&G愈加高效地管理存货，简化生产程序，所以能够降低商品成本；另外，还可使沃尔玛自行调整各店商品组成，做到价格低廉、种类丰富，从而让用户受益。沃尔玛和职员关系是一个真正意义上伙伴、同仁关系,赢得了企业强大凝聚力

四、库存管理
“80/20销售/库存分析汇报”，是对沃尔玛对供给商进行管理关键步骤，深入分析，能够深入了解沃尔玛和供给商怎样利用零售链进行经营。
沃尔玛依据供给商全部单品销售情况，对销售占到80%单品和剩下占销售20％那些单品进行分别管理。这个汇报对沃尔玛和供给商日常经营有很大作用。沃尔玛和供给商能够利用这个汇报定时优化自己产品结构，从而确保在门店中一直保持最合理产品组合。比如，供给商利用汇报结果，能够分析那些销售占20％单品为何表现不好。“供给商绩效评定卡”中有相关库存控制指标，比如其中“在店率”，假如发觉这个指标低于常规标准，供给商便能够确定此单品销售是受到了缺货影响，那么降低其缺货率将会提升这个单品销售。假如供给商发觉此单品并没有严重缺货，则需要考虑是不是这个产品功效或口味无法刺激消费者购置欲望，或一样功效和口味竞争对手产品太强大，那么供给商完全能够提议沃尔玛删除掉此单品，而替换为自己其它更适合产品。需要和供给商协作还有对“目前库存数量”控制，查看这个单品库存情况，假如发觉库存过多，那么双方能够协商采取方法立即清理库存，为新产品和其它产品提供货架空间和库存空间。一样，对于销售占80％那些单品，沃尔玛和供给商能够经过分析“商品降价金额”而发觉高销量是否来自于大力度促销，假如答案是肯定，那么一旦这个单品在下个月没有促销，其销量肯定会大幅度下滑，供给商能够观察“目前库存数量”和“已订货数量”，来调整其库存，以预防下个月库存过多。
沃尔玛和供给商还能够经过分析表中两个“累计百分比”，观察销售排名前几位单品销量和库存是否保持了平衡，比如，销售累计百分比达成40%这些单品库存是否占据着大致40%库存，假如库存金额累计百分比低于销售累计百分比，那么这些高销量单品缺货将会是肯定。
这些管理细节是沃尔玛成功经验所在：经过把管理思想指标化，能够指导供给商经过分析多种数据来进行科学经营，从而有效地确保毛利取得。当然，沃尔玛零售链系统应用有个前提，供给商必需愿意而且能够参与到对单品分析和经营中来，因为沃尔玛无力自己管理如此多单品。
五、采购技术
沃尔玛集中统一采购模式和高效供给链运行体系一直为企业管理理论界和实业界所称道，全球采购模式也被视为沃尔玛供给链管理成功标志之一。为此，沃尔玛对企业内部进行了变革：
沃尔玛新成立全球采购中心 。10月，沃尔玛企业首次在投资小区年会上宣告了以新全球采购中心（GMCs）为关键统一全球采购架构。这个新架构将会发挥企业在非食品采购及全球食品采购上全球规模优势。 1月6日，沃尔玛宣告为了控制成本，将加大直采力度，缩短供给链。1月28日，沃尔玛再次宣告新全球采购战略合作是为了吸收利丰优异经验。
压低自有品牌价格。据悉，全球采购总战略关键将是不停提升沃尔玛企业自有品牌直接采购。“绕开品牌代理商阻力很大，沃尔玛会先在自有品牌采购商处先行。”业内人士认为，为了实现统一采购和降低供给链成本，沃尔玛能够经过压低自有品牌价格，使其向上游贴牌商转嫁压力，再经过庞大销售渠道使自有品牌快速流通。
中小中间代理商将消失？ 面对冗长供给链，沃尔玛磨刀霍霍。剔除中间商、降低采购成本一直是沃尔玛目标。为了整合全球采购活动，降低对供给商或第三方采购企业 “依靠”，现在沃尔玛已成立了4个全球通常商品和服装采购中心，其中包含中国在内新兴市场。同时，沃尔玛正在转向全球直接采购新鲜果蔬，绕过中间供给商步骤。 陈国盛从开始和沃尔玛接触，多年来，作为中间商陈国盛和生产商建立了良好关系，“代理商不仅供货给沃尔玛，而且供货给其它超市和百货企业，生产商不可能因为沃尔玛而放弃代理商。”
区域采购部将取消？ 据了解，因为物流中心太少，沃尔玛现在在每个区域全部设有独立区域采购部，另外因为食品等商品因为地域性太强，统一采购难度变大。和此同时，地方采购效率不高也一直是沃尔玛忧虑所在。比如，地方采购部门要求门店全部货物不准拒收，但有易腐坏商品在半个月内卖不完就必需进行损耗丢弃。 沃尔玛中国高层一直没有放弃统一采购设想，她们认为实现这一目标前提是加紧开店速度，扩大采购量、降低成本。 “区域采购部取消，不会立即进行，因为是一个循序渐进过程，最少要3年~5年。”上述人士表示，沃尔玛采购可能会根据大区来设置，而取消省一级采购部。“省级采购将不再有部门，而保留个人进行食品和特色商品采购。”
六、配送管理
有效商品配送是确保沃尔玛达成最大销售量和最低成本存货周转及费用关键。在沃尔玛折扣百货企业建立之初，因为地处偏僻小镇，几乎没有哪个专业分销商愿意为它分店送货，沃尔玛各分店不得不自己向制造商订货，然后再联络货车送货，效率很低。也就是在这种情况下，一向以节俭著称山姆为使企业取得可靠供货确保及成本效率，决定大手笔投资建立自己配送组织。沃尔玛第一家配送中心于1970年建立，占地6000平方米，负责供货给4个州32家商场，集中处理企业所销商品40％。伴随企业不停发展壮大，配送中心数量也不停增加。到现在沃尔玛拥有20多家配送中心分别服务于美国18个州超出2500家商场，配送中心平均占地约10万平方米。整个企业销售8万种商品，年销售额1300多亿美元，其85％商品由这些配送中心供给，而其竞争对手只有大约50％。历％商品采取集中配送方法。配送中心完全实现了自动化。每种商品全部有条码，由十几公里长传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品储存位置及运输情况。繁忙时，传送带天天能处理20万箱货物。配送中心一端是装货月台，可供30辆卡车同时装货，另一端是卸货月台，可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600-800名职员，二十四小时连续作业，天天有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出，很多商品在配送中心停留时间总计不过48小时。

七、信息技术和技校评价
信息共享是实现供给链管理基础。供给链协调运行建立在节点主体间高质量信息传输和共享基础上，所以，有效供给链管理离不开信息技术可靠支持。在沃尔玛除了配送中心外，投资最多便是电子信息通信系统。沃尔玛电子信息通信系统是全美最大民用系统，甚至超出了电信业巨头美国电报电话企业。沃尔玛是第一个发射和使用自有通信卫星零售企业。它在本顿威尔总部信息中心，1．2万平方米空间装满了电脑，仅服务器就有200多个。截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投资了7亿美元。
80年代初，沃尔玛较早地开始使用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制。采取商品条码可替换大量手工劳动，不仅缩短了用户结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出全过程，立即掌握商品销售和运行信息，加紧商品流转速度。
80年代末，沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDl)和供给商建立自动订货系统。该系统又称为无纸贸易系统，经过计算机联网，向供给商提供商业文件，发出采购指令，获取收据和装运清单等，同时也使供给商立即正确地把握其产品销售情况。1990年沃尔玛已和1800家供给商实现了电子数据交换，成为EDI技术全美国最大用户。
沃尔玛还利用更优异快速反应系统替换采购指令，真正实现了自动订货，此系统利用条码扫描和卫星通信，和供给商每日交换商品销售、运输和订货信息。
正是依靠优异电子通信手段，沃尔玛才做到了商店销售和配送中心保持同时，配送中心和供给商保持同时.
八、总结
伴随全球竞争加剧，精明企业之所以能在竞争中取得领先优势，是因为它们将精益和灵敏供给链管理从一个业务工具演变为企业战略资产。沃尔玛成功绝不是经过某个人或某一部分人一朝一夕努力得到。沃尔玛不仅有自己“秘密武器”，更关键是它有一支训练有素团体，沃尔玛在诚信经营基础上，不停地探索，不停地创新，不停地超越自我，不停地追求卓越。 沃尔玛成功推进了美国零售业和制造业发展，也在一定程度上拉动了世界经济发展。沃尔玛成功经验和不停地追求卓越态度值得我们每个人、每家企业甚至是每个民族去学习和思索。

参考文件：
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