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中国北方机车车辆集团企业
企业内部分配制度改革指导意见
（讨论稿）
为深入落实江泽民同志“三个代表”关键思想，落实《相关深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革意见》(国经贸企改［］230号)、国务院《相关转发国家经贸委国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基础规范(试行)》(国办发［］64号)和国家劳动和社会保障部《相关印发深入深化企业内部分配制度改革指导意见通知》(劳社部发[]21号)等文件精神，结合中国北方机车车辆工业企业实际情况，对企业内部分配制度改革提出以下指导意见。

第一章 指导思想

一是紧紧围绕建立现代企业工资收入分配制度总体目标，深化对劳动及劳动价值理论认识，坚持以按劳分配为主体，多个分配方法并存和效率优先、兼顾公平标准，许可和激励资本、技术等生产要素参与收益分配。
根据“市场机制调整，企业自主分配，职员民主参与，接收监督指导”新体系，建立科学、有效工资收入分配制度。
二是树立现代企业人力资源管理理念，建立能充足调动职员能动性分配机制。
企业应依据其本身发展战略和计划，设计建立科学、规范企业收入分配制度。发挥劳动力市场价格调整作用，合理确定职职员资水平，形成有效分配激励和约束机制，和工资能增能减机制，充足调动各方面主动性，促进企业经济效益提升。企业薪酬制度对外要有竞争力，对内要具公平性。

第二章 遵照基础标准

一、 企业是分配工作责任主体。企业应在集团企业监督指导下，结合本身实际情况自主分配。
二、 遵照严格定岗定编，科学进行岗位分析和岗位测评标准。企业薪酬标准要在科学定岗、定量测评基础上确定。
三、 按劳分配为主体，多个分配形式并存标准。
同工同酬，多劳多得。工资标准要向关键管理岗位、高技术岗位、高技能岗位、高级科技人才、企业营销人员倾斜，拉开她们和通常人员工资差距。岗位工资要以突出岗位原因为特征，职职员资要易岗易薪，岗变薪变。
主动探索资本、技术等生产要素参与分配实现路径和方法。
四、 效益决定工资标准
职职员资是由企业效益来确保，而且依据企业经济效益好坏上下浮动。要形成职职员资随企业效益情况能上能下分配机制，使得企业职员人人关心企业效益。
五、 工资随劳动力市场价格调整标准
依据企业经济效益，参考劳动力市场工资指导价位，合理确定各类人职员资水平，工资标准要依据当地劳动力市场价位和劳动力市场供求关系进行调整。
六、 重在工作结果，按业绩支付酬劳标准。树立职员实际所得工资和其工资等级标准相分离观念，依据考评结果，根据工作业绩和实际贡献支付酬劳。
七、 实施国家相关工资分配政策
企业中最低工资标准不低于当地劳动保障部门要求最低工资标准。离岗培训人员、下岗待岗人员基础生活费不低于当地政府要求最低生活费标准。

第三章 建立以岗位工资
为主，多个分配形式并存基础工资制度

根据现代企业内部收入分配制度要求，依据人力资源管理特点，主动推行建立以岗位工资为主基础工资制度。
一、 岗位工资制
岗位工资制是以职员被聘上岗劳动岗位为主体，依据岗位责任大小、技术含量、劳动强度和所需资格条件确定岗级，以企业经济效益和市场劳动力价位确定工资水平，以职员劳动结果为依据支付劳动酬劳一个工资制度。
(一) 岗位工资制通常形式：
岗位工资制职职员资通常由基础工资(保障工资)、岗位工资、工龄工资、效益工资四个单元组成。
基础工资(又称保障工资) ，作为职员基础生活保障，其中包含了现在实施各项物价补助。基础工资可在企业所在地域劳动保障部门要求最低生活费标准和最低工资标准之间确定。
岗位工资，岗位工资是表现上岗职员岗位劳动差异工资单元。是由本人所处岗位和个人工作业绩来决定，并随企业经济效益好坏上下浮动。
岗位工资中包含全部岗位性津贴。岗位工资在全部工资比重依据工作性质通常在50%--70%之间确定。
工龄工资，又称年功工资，是职员对企业累计贡献酬劳。工龄工资可依据职员在企业累计工作年限计算，也可依据职员在企业工作期间工作年限和实际贡献确定。
工龄工资不随职员岗位改变而改变，只要职员在岗均可享受工龄工资。企业可依据本身发展不一样时期(阶段) 薪酬政策和内部人员结构，和企业效益情况确定和调整工龄工资水平。
效益工资，是企业依据经营效益来确定年度内奖励性工资，也是全体职员利润共享一个形式。效益工资包含月度奖(含加班费)、专题奖、一次性奖及其它多种奖励。
以上四个工资单元，除岗位工资单元外，其它三个工资单元怎样设置，企业可视具体情况确定。
实施岗位工资制可依据企业不一样岗位人力资源管理特点，分别采取岗位绩效工资、岗位等级工资和岗位薪点工资等形式，能够实施一岗一薪或一岗多薪。
企业通常工作人员可实施一岗多薪。一岗多薪即一个岗位对应多个工资等级，它意味着认可和实现在同一岗位上不一样职员能力和经验差异，以达成长久激励目标。
企业中层以上领导干部可实施一岗二薪，便于干部考评和试用。关键领导岗位和技术岗位可实施一岗一薪。
(二) 岗位工资标正确实定：
1、 以工作为导向，工作价值为基础，设计岗位工资。
2、 岗位工资是一个以工作为导向薪酬政策。以负担工作为基础，经过评定工作性质、工作内容、估值工作结果等必需步骤，确定工资结构。其薪酬支付和增加以业绩考评结果和实际贡献为依据，以完成工作价值为基础。工资伴随工作岗位变动而变动。
3、 依据工作评价结果，确定岗位工资等级。
工作评价是指依据多种工作中所包含知识技能要求、努力程度要求、岗位职责、工作环境等原因决定多种工作之间相对价值。
以薪酬设计为目标工作评价应采取定量方法或定性和定量相结合方法。工作评价起点是工作分析。
(1) 为便于评价可先将岗位划分为技术开发、技术管理、领导岗位、经营管理、通常管理、技术操作岗位、辅助服务岗位等七个岗位系列，然后依各系列工作不一样，采取合适评价措施，进行定量分析，确定若干个等级。同一系列内岗位等级数目可在5～15个之间选择。
4、 采取部门工作和岗位工作评价相结合方法。
(1) 依据企业组织机构设置情况根据部门职责及其对企业实现经营目标影响程度、作用大小，将部门依次排序。
(2) 选出标尺类工作岗位认真细致地做好工作评价。
选择企业内含有可比性、代表性，且工作内容比较稳定、不随时间改变而改变岗位，作为标尺类工作岗位，全方面细致地作好岗位定量评价工作。
可视部门岗位设置情况确定标尺类工作岗位及数量。
(3) 参考本部门中标尺类工作岗位评价结果，采取比较法，对本部门中全部岗位进行评价，在部门内，进行岗位初步排序工作。
(4) 比较不一样部门中相同或类似岗位情况，对照标尺类工作岗位评价结果，综合部门排序、岗位排序情况，将企业内全部岗位进行排序，确定最终岗位等级。
5、 确定岗位工资等级标准：
(1) 岗位工资等级标准差距可依据以下多个标正确定：
Ÿ 工作价值大岗位工资等级高、差距大；工作价值小岗位工资等级低、差距小。
Ÿ 较高岗位工资等级和较低岗位工资等级等级较少，中间水平岗位工资等级较多。
Ÿ 同类人员岗位工资最高和最低等级之比以3～5倍为宜；
Ÿ 同一岗位人员因能力、经验、资历不一样，其岗位工资档次最高和最低之比可在1.2～2.0倍之间。
Ÿ 相邻两个岗位系列工资等级之间存在一定重合部分。重合程度取决于其工作评价差异大小，差异大，重合部分小；差异小，重合部分大。
Ÿ 技术开发系列岗位工资等级水平相对较高；经营管理系列岗位工资等级相对幅度较宽。
(2) 根据工作评价结果，首先确定标尺类工作岗位岗位工资等级。
(3) 对于其它非标尺类工作岗位，根据评价排序结果，对照标尺类工作岗位工资等级，分别插入各个标尺类工作岗位工资等级之间，确定全部岗位工资等级标准。
(4) 具体工资标准可参考附件设计。
(三) 新录用人员在试用期内不实施岗位工资，其工资待遇根据企业需求情况，参考当地劳动力市场价位确定。试用期结束以后，按其所聘岗位工资等级及其工作业绩享受岗位工资。
二、 结合人力资源特点，采取多个分配形式
(一) 对科技人员(高级管理人员)实施按岗位、按任务(项目)、按业绩(效益)确定酬劳工资收入分配制度。
在知识经济条件下，知识成为推进企业成长和经济发展关键资源和关键要素，在分配竞争中处于更为主动地位。企业必需重视对科技人员实施有效激励政策，充足调动技术人员主动性，发挥她们发明性，进而增强企业创新能力。
1、 对科技人员实施岗位等级工资。分配向科技人员倾斜，提升科技人员岗位工资标准，拉开科技人员和一般职员工资收入差距。
2、 为促进企业技术创新，加紧新产品开发速度，在提升科技人员岗位工资标准同时，根据工厂技术开发项目，对技术开发人员实施项目工资。
(1) 项目工资是在项目工作小组按技术任务书要求完成开发任务后，对小组按约定标准或百分比支付酬劳一个奖励工资制度。
(2) 项目经费包含小组组员项目工资，项目工资所占百分比可视项目具体情况确定。项目(课题)责任人个人所得奖励工资能够根据不少于项目工资30%，或不低于其它人员所得奖励工资平均水平3倍标准来确定。
(3) 对实施项目工资制产品开发项目，要规范立项程序。
对项目标技术水平、工作难度、市场前景等应经过教授委员会判定评议，判定意见或评定等级作为确定项目经费关键依据之一；
提倡采取项目招标或竞聘方法确定项目责任人；项目经费确实定要经过计划、财务部门核实和审计部门审计。
对于立项项目实施五定：即定开发目标、定项目责任人、定责任人权利、定经费数目、定奖罚措施，充足作到责、权、利对等。
3、 实施新产品商品转换收入分成。新产品按其所形成销售收入分成；换型产品可按相对于原产品新增销售收入分成；变型产品按市场增量分成。分成百分比及年限可依据新产品销售收入水平和新产品换代周期确定。
（二）对销售人员实施岗位等级工资制以外、突出和绩效挂钩特殊工资制度。
企业以利润为中心，所以销售人员应成为激励关键。因为其工作特殊性，可采取佣金制和底薪制相结合方法来设计销售人员工资实施较低保底工资(等级工资)，较高奖励工资或分成工资薪酬政策。
绩效将做为支付酬劳关键依据。考评销售人员业绩关键指标有产品销售收入、货款回款率、销售费用(费率)水平等。
1、 可实施对销售部门和销售人员两级考评。设置销售人员保底工资和最低销售额，依据产品市场化程度不一样，区分市场产品和路内产品，分别要求超额完成销售任务奖励措施和达不到最低销售额处罚措施。
2、 销售人职员资和货款回款率挂钩，按回款情况奖励或扣罚工资，以达成立即收回货款，加紧企业资金周转率，增加企业营利能力目标。
3、 实施销售费用(费率)节省分成奖励。为控制销售费用，激励销售人员降低销售成本，可采取销售费用(费率)节省分成奖励，激励销售人员努力降低销售费用。
（三) 对于工厂急需特殊人才、稀缺人才可试行协议工资。协议工资不受企业内部工资制度限制，企业能够参考劳动力市场同类人员市场价格，采取特殊工资福利方法，引进和稳定少数关键专业技术人才。
（四) 对经营管理者试行年薪制。
1、 对企业中独立经营单位、分立和剥离单位关键经营管理者可试行年薪制。
试行年薪制目标是为了处理各级经营管理者激励约束机制问题，真正表现人力资本要素在企业发展中作用，表现经营管理者责、权、利对等标准，把经营管理者个人利益和企业中长久发展目标紧密结合起来。
2、 年薪基础结构：
年薪由基础年薪（简称基薪）和风险年薪组成。
(1) 基薪能够由工厂依据全厂平均工资水平、单位全部者权益多少和资产经营指标高低，合适考虑企业经营难易程度和企业所在地方劳动力市场价位来核定。
(2) 风险年薪根据对单位经营情况考评评价结果和经营管理者岗位职责、岗位业绩确定。
(3) 年薪结构设计上要注意短期激励和长久激励关系。为有利于企业长久发展，把企业长久利益和经营管理者长久利益结合起来，可将风险年薪按支付时间不一样，分成当年风险年薪和延期风险年薪两部分，其中延期风险年薪通常大于全部风险年薪60%。延期风险年薪，用于转换企业虚拟股权或购置本企业股票，在经营管理者离岗后可按经营管理者本人意愿兑付现金或继续持股。
3、 考评兑现。制订年薪标准同时，应制订考评指标和兑现条件。考评期内按基薪80%，分月度预支基础年薪；考评期结束后依据考评结果和考评标准兑现全部年薪。
4、 年薪制通常只对单位正职，副职应实施单位内部工资分配措施。副职员资收入水平通常不超出企业正职60%。
(五) 对生产操作人员实施灵活多样计件工资。
计件工资是按实物产品产量支付劳动酬劳一个工资制度。它能够有效地提供直接增产激励，提升生产效率。
计件工资有全额计件、部分计件等多个形式，企业可依据产品产量任务情况确定计件工资具体形式。应结合产品劳动定额管理措施制订衡量产量标准，要建立合适生产组织管理系统，和规范、标准操作规程和严格质量控制体系。
(六) 探索生产要素参与收益分配实现形式。
伴随企业改制工作不停推进，和国家相关政策陆续出台，对于改制后有限责任企业或股份，在建立规范法人治理结构基础上，根据建立现代企业制度要求，经相关部门同意，能够进行职员持股试点。
企业改制方案需报集团企业同意。对于厂属小企业改制工作，应注意作好企业资产评定工作和股本结构设计工作。
在探索生产要素参与收益分配实现形式过程中，要严格、规范地进行资产评定，尤其注意预防国有资产流失。
1、 探索进行企业内部职员持股试点。
职员持股方案要经过职员集体讨论或其它方法民主决定。经营管理人员、业务和技术骨干持股数额可合适高于通常职员，但要注意不能使股份过分集中在少数人手里经营者持股数额通常以本企业职员平均持股数额5～15倍为宜。
2、 主动试行技术入股，探索技术要素参与收益分配措施。
含有条件企业能够试行科技结果和技术专利作价折股，由科技发明者和贡献者持有。科技结果作价金额通常不超出企业注册资本金20%，以高新技术入股，高新技术结果作价金额通常不超出企业注册资本金35%.
在研究开发和科技结果转化中做出关键贡献人员，所得股分应占有较大比重。
科技结果评定作价可由企业和发明者、贡献者约定，也可委托含有法定资格评定机构评定确定。
3、 对于企业需要技术、管理特殊人才，经相关部门同意，可试行奖励本企业股份(股票)，以达成企业长久发展目标和经营管理者个人长久利益相结合目标。

第四章 强调发挥分配激励作用，
形成工资能升能降机制

一、 正视劳动差异，突出岗位差异，合理拉开不一样岗位人员收入差距。
企业内部各类人员收入应有合适差距。依据岗位和岗位之间劳动量差异、责任差异、贡献差异，合理拉开各类人职员资收入分配差距，提升关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才工资水平。根据当地劳动力市场价格，合理确定工资标准和工资差距。
各个岗位工资水平及其工资差距应逐步和市场接轨。目前尤其要注意各类人职员资差距和市场接轨，理顺分配关系。以工作内容为基础，合理确定企业内部不一样工作之间酬劳水平，充足表现内部公平，增强工资分配激励作用。
1、 现阶段技术人员人均收入通常不低于企业人均收入2.5倍；技术人员中从事技术开发工作骨干人员个人最高收入可达成同类人员人均收入3倍以上；达成最高收入水平人数通常为同类人员总数3～8%。
2、 负担经营指标部门中层管理人员和关键管理岗位工作人员人均收入通常不低于企业人均收入2倍，关键管理岗位人员职数通常不超出全部管理岗位编制20%。同类管理人员中最高收入和最低收入间差距应大于2～3倍。
3、 关键生产岗位技术操作人员收入通常不低于企业人均收入1.5～2倍。企业内部技术操作工人中收入超出企业人均收入2倍以上人数，正常情况不少于企业同类人员人数15%。
以上框架是从现在中北车集团各企业平均水平实际情况提出含有相当改革力度指导意见，企业可依据本身实际情况，总体设计，分步实施，逐步合理拉大各类人员收入差距。
二、 岗位工资标准实施动态管理
(一) 紧紧围绕资产经营责任制实施，坚持突出“效益决定工资”标准，在集团《工资总额同经济效益挂钩实施措施》统一管理下，强化人工成本直接调控机制，实现人工成本最好投入这一现代企业制度下企业追求目标。
(二) 依据企业经营情况和盈利能力，适时调整工资标准。
结合集团企业制订人工成本控制体系和对企业实施效绩评价关键指标，依据企业工资管理情况及基础工作水平，可分别采取劳动分配率系数和净资产收益率改变系数，适时调整工资标准。
1、 采取劳动分配率系数，调整工资标准。
劳动分配率是指职职员资总额占同期工业增加值比率。企业可据此调整其分配政策或工资标准。
(1) 依据集团企业指标，按企业历史情况和同行业水平，确定一个合理、合适本企业分配率指标，并依此制订正常情况下各岗位工资标准。
(2) 根据企业年度经营目标、估计销售收入情况，估计年度劳动分配率水平，并和企业分配率指标进行比较，计算劳动分配率改变系数，并依此确定工资标准调整系数。
(3) 依据调整系数，调整工资标准，改变工资水平。
2、 参考净资产收益率改变系数，调整工资标准。
净资产收益率是指企业一定时期内净利润同平均净资产比率，它突出反应了投资和酬劳关系。
(1) 统计历史上企业净资产收益率水平及对应年度工资总额水平，分析确定年度工资总额和净利润水平对应关系。
(2) 根据集团企业下达净资产收益率指标及工效挂钩措施，参考同行业优异企业情况，对照企业年度工资总额及净利润水平，确定年度工资总额支出水平。
(3) 依据企业年度工资总额总体支出水平，和企业内部岗位设置情况，确定正常情况下岗位工资标准。
(4) 根据企业年度经营目标、估计完成情况，估计完成净资产收益率，并和集团企业下达净资产收益率指标进行比较，计算净资产收益率改变系数，并依此确定工资标准调整系数。
(5) 依据调整系数调整工资标准，改变工资水平。
三、 逐步使企业工资结构和市场接轨：即工资差距和市场接轨、工资水平和市场接轨。
企业内部工资关系要接收劳动力市场价位调整，利用目前逐步完善劳动力市场信息，指导企业内部分配工作，合理配置企业劳动力资源；加强企业人工成本控制，降低企业无须要人工成本支出；推进企业工资管理市场化进程，改变过去企业工资封闭式运作方法和企业工资关系背离市场劳动力价格现实状况，使企业在劳动力市场上处于主动地位。
四、 提升职员收入，调整工资关系，用好工资增量。
为增加企业在人才市场上竞争力，应注意在企业发展、提升经济效益同时提升职员收入。
目前改革关键是调整企业内部工资关系，应立即改变现在企业内部通常岗位工资水平远远高于市场水平、关键性岗位工资水平远远低于市场水平现实状况。
尤其要注意用好工资增量，工资增量应关键用于调整企业内部工资关系，提升关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才工资水平。
五、 建立严格、有效绩效考评体系，坚持根据绩效考评结果支付酬劳。
必需树立工资标准和实际收入相分离观念。工资标准是对应岗位工作内容本身确定，它反应了不一样岗位工资关系；而支付给职员实际工资是对照其所在岗位工资标准、依据其本人实际工作结果、根据企业具体绩效考评措施考评后支付给职员实际酬劳。
企业应建立客观公正、易于量化、便于操作绩效考评体系。可依据岗位不一样特点分别确定考评指标、考评周期和工资中和绩效考评相关工资比重。要着重建立起对那些参与市场活动较多工作人员(如物资采购人员)、对企业经营结果影响较大管理人员绩效考评体系，建全监督约束机制。坚持根据考评标准考评兑现工资。

第五章 改革、 完善用人机制

在进行工资制度改革当中，要注意企业人力资源管理系统性，配套实施人事、用工制度改革。遵照公平、公正、公开标准，全方面实施竞争上岗制度，为合理拉开工资收入差距提供制度确保。
1、 以岗位分析、岗位测评为切入点，作好企业人力资源管理基础工作。
(1) 依据企业发展战略、发展目标，在完成企业现实状况分析基础上，科学、合理地进行岗位设置。
(2) 根据工作任务需要合理确定岗位职数，建立严格、科学定岗机制，杜绝因人设岗现象。
(3) 认真作好岗位分析，编制工作说明书，明确上岗条件、岗位职责和工作规范。
(4) 根据企业不一样发展阶段实际情况适时调整岗位设置及定员数量。
(5) 采取科学、规范劳动定额编制方法，立即建立和调整劳动定额。
(6) 按职员绩效考评结果调整工作岗位。经考评达不到岗位要求职员，应离岗培训，培训后仍不合格企业和其解除劳动关系。
2、 竞争上岗，是实施有效激励前题；岗位管理和绩效考评，是合理分配基础。要不停规范和完善岗位管理和绩效考评制度，作到有效激励。
3、 实施管理人员竞聘上岗。对于企业内部担任各级行政领导职务人员、各职能管理机构工作人员和各生产经营单位中专职从事管理工作管理人员，除应由出资人管理和应由法定程序产生或更换企业管理人员外，对全部管理人员全部应实施公开竞聘、择优聘用。应依据需要在尽可能大范围内提前公布竞聘岗位和条件，规范和完善竞聘程序，作到公正评价。
4、 择优录用职员，推行职员竞争上岗制度，进行动态考评，依据考评结果确定职员收入。建立和完善内部淘汰措施，为使企业职员队伍素质不停提升，企业应在严格考评、公平竞争前题下，按合适百分比进行淘汰。
5、 加强以岗位管理为关键内部劳动管理。对管理人员实施定量考评和定性考评相结合、部门考评和个人考评相结合考评制度，对关键岗位上管理人员要建立定时述职汇报制度。探索和市场要求、新产品开发速度相适应劳动定额制订方法，不停提升劳动生产率。

第六章 规范工资管理

1、 根据国家、地方劳动和社会保障部门要求政策、法规要求，建立企业工资支付制度，规范企业工资支付行为，使工资支付制度文件化。企业工资支付措施应由职员代表大会审议经过。
伴随工资制度改革，工资单元、工资结构均已发生了较大改变；伴伴随人事用工制度改革，职员有了在岗和下岗区分。企业要制订和之相适应工资支付制度，要求特殊情况下支付酬劳计算措施, 具体要求计发加班费基准工资和支付标准及职员有薪休假期间享受待遇基准工资和支付标准。。
享受国家要求休假期间计发工资基准工资和职员加班工资计发基准工资标准上应按劳动协议要求工资标准实施；劳动协议未作要求应在企业工资支付措施中要求。措施能够要求基准工资包含工资项目范围，也能够确定一个全厂通用具体基准日工资标准，但基准工资不低于当地最低工资标准。
2、 伴随市场竞争加剧，企业经营风险加大，经营效益波动可能性增加。所以企业必需适时调整企业工资标准及分配政策。应注意根据合适程序制订企业工资标准变更措施及变更程序。
3、 强化分配基础管理工作 。
做好职员薪酬统计统计工作。随时搜集市场劳动力价格，并定时和本企业实施标准进行对照。定时进行企业内部薪酬调查，并作出分析，为根据企业发展战略设计、调整薪酬方案提供依据。
4、 企业应该加强对二级单位工资分配工作指导和调控，确保企业薪酬政策落实。

第七章 其它要求

一、 各厂所经营管理者(包含董事长、总经理、党委书记)工资由集团企业确定，企业领导班子中其它人员实施企业内部工资分配制度。
二、 企业内部工资分配制度改革方案应经职员代表大会审议经过，并上报集团企业同意后实施。
三、 在工资分配制度改革中，实施新工资标准后，假如职员所在岗位工资和其本人原工资水平相比有下降时，可采取保留工资、逐年冲减、分步到位过渡措施，过渡期长短可视具体情况确定。过渡期内应激励职员并为其发明条件竞争更高等级工作岗位。
四、 本措施由集团企业劳资部负责解释。

劳动工资部
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