第四章-让资金周转更灵活.ppt

第四章 让资金周转得更合理1.企业资金的周转流程2.资金周转率决定企业发展战略3.管理运营资金人人有责1.企业资金的周转流程v企业资金循环流程图现金存货应收账款销售出售周期产生应收账款产品销售采购材料付款周期收款周期客户付款+-+图4-1 资金循环（1）在存货与销售之间首先产生存货的周期，即原材料买进来到货物可以销售需要的时间；然后是应收账款的周期，即货物卖出去、款项收回变成现金进账，需要的时间；最后是企业购买其他厂家的原料，最长可以延长多久进账，即应付账款的周转期。v企业资金循环的时间序列图（图4-2企业资金循环图（2）应收账款应收票据银行存款成品出货验收入库领料加工成品入库进货订购应付票据应付账款银行存款应收账款收款期间应收票据收款期间应收款项收款期间原料周转期在制品周转期制成品周转期存货周转期间应付账款付款期间应付票据付款期间应付款项付款期间资金积压期间v企业不断地进货、交货，买货进来一直到产品卖出去，产生存货周期。v产品卖出去之后到款项收回，就是应收款项的收款周期v企业的运营周期，是指存货的周期和应收账款的周期，用存货周转天数和应收账款回收的天数表示。企业进货时，不是当时就支付现金，还有一段付款时间，这就是应付账款的周期。v因此，对企业而言，真正资金积压时间就是存货期间加上应收款项的收款期间，减去应付款项的付款期间2.资金周转率决定企业的发展战略v【案例】联华与可口可乐 存存货货周周转转期期 联合超市的存货周转期 联合超市每天通过电子系统告诉各供应商送货时间、送货地点、送货品种以及送货数量等信息，每种货物联华超市用多长时间卖出，就是其存货周转天数。但联华超市并不这样计算，它用整个公司一个月卖出的货物除以其平均困存量。假设评价库存是100万元，每个月能销售400万元，就代表100万元在一个月中可以周转四次，即周转一次要用7.5万元提案。可口可乐公司的存货周转期间 可口可乐公司先在美国总公司进口浓缩液，浓缩液在纽约港吊上船时，就开始计入进口商的库存周转期间。船票在海上航行28天才进入上海，进入保税仓库，然后由厂商去清关提货，运到工厂稀释、装瓶，根据联华超市指定的时间送到其分店。这样一来，它的存货周转期大概需要40天。应收账款周转期间 在应收账款上，联华超市要求所有购买商品的顾客在柜台付钱买货，所以应收账款周转期间是0天。可口可乐是全球第一的品牌，联华只能算是华东地区的品牌。但如果可口可乐公司想要在华东地区通过联华超市销货，就必须同意月结60天收账。月结的意思是说初1号交货，到月底结账，周期是31天，月底交货月底结账，周期就是0天。每月交货结账期间有31天，也有0天，平均下来就是15天。15天外加两个月结账，就变成75天。因此可口可乐公司收款期间是75天。应付账款周转期间 可口可乐公司的应付账款是付给母公司浓缩液以及支付给其他企业等款项。可口可乐公司对国内副科厂商付款时间期限约为75天，对母公司的付款期限约为30天，因此平均付款期间大约是45天v联华超市与可口可乐公司的资金积压期间 存货+应收账款-应付账款=资金积压期间联华超市70-75-68可口可乐4075-4570v如上如所示，联华超市的资金积压期间为68天，可口可乐公司是70天。这表示制造业在负担零售业负的资金积压天数，从某种程度上可以说是制造业在提供资金给零售业做货款。v资金周转率决定企业的发展战略 净利率总资产周转率=总资产回报率净利润销售收入销售收入总资产=净利润总资产联华（零售业）低高=？可口可乐（制造业）高低=？应该分别采取什么发展战略图4-5 企业的发展战略v联华超市的战略：区域推进、跑马圈地、加快拓展，五年内平均每年开店600家；采取跳跃式的发展方式，在重要城市开办大卖场。即创造利润率、吸取现金的发展方式。v可可可乐的战略：继续保持营业秘方，保证产品畅销全球，维护股东价值的最大化。因此可可可乐是成熟产品，扩充不是公司的最大责任，维护股东权益回报率的最大化才是其职责之所在。3.管理运营资金人人有责v营运资金是企业管理的重点，运营资金只有在运转的时候才能创造利润，运转得越快，利润就越大。因此企业应通过营业预算、现金预算、让员工共同承担责任，以降低现金需求量。v运营资金管理就是存货，应收账款和应付账款的管理，而在存货与应收账款上，通常要遵循下面三个自然定律。v第一：存货与应收账款的增长速度高于销售增长速度。企业通常会将应收账款当做销售技术、扩大销售的工具，给销售商更大的应收账款数量和更长的时间，因此存货与应收账款的增长速度会比销售增长的速度还快。v第二：即使销售不增长，存货与应收账款也可能增加。有的销售商可能慢慢不再支付货款，而企业的销售人员也不再与这些经销商接触，导致这些账款月拖越长，其结果是即使销售不增长它也不会增加。v适用于80/20的法则，即重要性法则。大部分应收账款在那些不好的经销商身上，在那些不努力的销售人员身上，在那些成绩不好的销售区域中，在那些有问题的产品上。v因此，企业需要用应收账款的“年龄”来分析个别客户应收账款的情况，而不是余额，对不同账龄的客户采用不同的管理方法。v从上面的分析来看，企业一定要记住，管理营运资金，不是财务人员的责任，而是经理与所有相关人员的责任，是为了降低营运资金需求量而相互沟通协调的作业。要有效管理营运资金，就必须进行有效的销售预测，并随时修正预算。此外，各部门的信息要即使交流，尽量整合。这样才不会使企业的资金成为呆账，将资金尽快从顾客身上收回来。